给机关领导当司机是怎样的体验？ |司机|机关|领导_新浪新闻
给机关领导当司机是怎样的体验？
长期以来，领导的司机都饱受垢病
　　文/大口马牙
　　长期以来，领导的司机都饱受垢病。在一些人的眼里：狐假虎威、权力延伸、隐性福利待遇等词，是完全可以套用到领导司机头上的。一些人对领导司机咬牙切齿，经常用“不就一车夫”“牙齿都吃黄了”等非言来表达心里的不满。
　　媒体也经常报道，某某领导司机利用领导权力影响，虚报了多少发票，谋取了多少私利，办了多少不正当的事，总是引起围观吐槽。领导的司机被人们固化为一群只会开车、只会取悦服侍领导、没有多少文化、吃不少好处的人。面对人们的吐槽和媒体的报道，但都是别人在说，真正来自领导司机的声音却几乎没有，几乎听不到领导司机的真实表达。
　　我就是一名领导司机，给不同领域、级别的领导当司机近20年。之前在部队给部队首长当司机，从部队转业下来，到地方给好几任地方领导当过司机，可以说涉足党政军。平时领导开会、应酬接待、聚会，司机们都被安排在一起，谈天说地，谈福利待遇，谈各地的土特产，谈自己的领导。我下面说的是我和身边一些同行的实情，应该比记者们写的要实在。那么，就请诸位听我讲讲领导司机的那些事儿吧。
　　一、领导司机的重要性
　　领导身边经常围着有很多人，司机只是其中一个。但司机恐怕是最重要的(至少是最重要之一)。
　　为什么重要？因为领导只要涉及到出门，都需要有司机。现在的领导们，在家的机会几乎都很少。
　　一是在家待不住，会心慌；二是工作的事儿、私人的事儿太多，开会、检查、应酬、接待，早早出门晚晚回家；三是领导很多不会开车，即使会开车，出去自己开车也掉面子。一个坐自己老婆开的车去应酬，远不如坐司机开自己专车去面子大：车开到门口，有人开车门，有人扶头怕碰着车门。这架势，如同古代官员下轿时，下属们弯着腰掀开帘子。司机和专车，几乎就是领导的标配，就是领导很大的面子。
　　领导工作上的事、个人的事、家里的事，小到给领导买个打火机、给领导家里买个扫把、交水电费，大到举家出行、领导交待极其私密的事，司机一条龙就给办了，慢慢地，很多时候，司机就成了领导离不开的红人。
　　有时，很多事情如果通过司机办起来会很顺利。很多领导，他们想见更大的领导，一般都是先给领导的司机打电话，确定领导在什么地方、在做什么事，再决定怎么去找领导，领导电话不能随便打，但是司机的电话是可以打的，只要平时给司机点好处就可以了。于是，很多场合，领导如果是“老虎”，司机也就是那个跟在领导身后的“小狐狸”，别人是不敢怠慢的。
　　如此这般，司机几乎是和领导是“亲密接触”的，是绑在一起的利益共同体。领导的爱好、领导的病、领导的家人、领导的朋友、领导的许多事，司机都知道。于是，领导和司机的关系就越来越铁了，也越来越微妙了。
　　曾听同行(驾驶员)讲了两个事：
　　1.某领导的司机和秘书闹出了水火不容的矛盾，到了只能留一人的地方。闹到领导那里，领导换了秘书，司机留了下来，最终以司机取胜。
　　2.前几年去下乡，当地的干部们不懂事，只为领导准备了土特产。领导知道了，当过司机和当地干部的面说：你们的东西只准备了一份吗？我的那份就给小X吧。当地干部的脸上很挂不住。
　　二、当领导司机要具备什么条件
　　既然领导的司机对领导来说，这么重要。那么领导的司机都是些什么人，领导怎么挑选自己的司机？
　　一般的党政机关除了公务员编制外，就是少数的公勤编制。这些公勤编制其实多数就是司机岗位，这些岗位多数都是从部队转业安置的从事驾驶专业的士官。
　　领导们都喜欢选转业士官为司机，用领导们的话说就是“好用”。因为他们在部队就从事驾驶专业，时间观念强、作风素质好、技术精湛过硬，眼里能看到事、会服侍人。要成为领导的司机，有句顺口溜叫：车灯要亮，喇叭要响，车子要干净，伙子要漂亮。
　　当然，领导的司机远远不只是司机个人仪表形象要好，车辆保养好，车容干净。有许多讲究，比如停车的地方和下车的地方，要让领导尽量少走，最好领导一出门，就可以打开车门。还有许多要紧的细节，比如：嘴巴紧不紧，看听的、听到的不说；勤不勤快，车随时擦得明晃晃的，茶杯随时保证有热腾腾的水；懂不懂事，有些场合、有些事，知道领导要你回避一下，马上装作去上厕所；等等。有些挑剔的领导，选司机还要问其生辰八字，看与自己冲不冲、克不克。有的领导选司机前，还专门叫办公室主任闻闻有没有狐臭。
　　慢慢地，领导们的司机炼就了一身不凡的业内能力：领导一个眼神，他们就心领神会；领导一句话，就能听出话外之音。他们具备和任何人来事的能力，会各种交际手段，他们的情商一般都很高。
　　三、当领导司机有什么好处
　　我想这个是大家最喜欢听的。一些人对领导司机面上尊重，心里却恨得要命。“这孙子整天跟在领导后面，吃香的喝辣的，不知拿了多少，牙齿都吃黄了！”
　　“以前，我的那个领导，我恨不得搭个帐篷在他家门口，保证他随叫随到。”一个同行(司机)是这样说的。为什么司机愿意鞍前马后、贴心贴肝地伺候领导？把每一个细节都考虑的周到妥当。毫无疑问，给领导当司机，少不了一些大家都心知肚明的好处。
　　前些年，中央没有八项规定多前，领导司机的好处很多，粗略明列一下：
　　1.开会。一般都有会务补助，一个会议100-200不等，领导一个月会议不下20个，此外还有会议纪念品；
　　2.开工剪彩。领导剪刀一动，大都在千元以上，皆大欢喜；
　　3.下乡。下乡不但有下乡补助，走了车屁股后面有下面单位送的土特产，有领导的，就少不了驾驶员的。
　　4.报账。办公室的人不可能随时跟着领导保障，司机是随时随地跟着领导。因此，领导的有些接待，都是驾驶员去结账埋单。特别是跟着一把手的司机，报账动动手脚是没有不可能的。
　　5.福利。以前有分房福利，领导司机可以选好的面积大的房子，奖金也是尽量往上靠。
　　6.晋升提拔。当然这是前几年的事儿，只需领导一句话，就会给司机安排一个职务，比如，办公室副主任之类。当然，领导在任时，他还是司机，只是享受职务待遇罢了。
　　7.有人要找领导办事时的打点。众所周知，领导不是那么好找的，要找领导先找司机是条捷径。但找司机不给好处，司机是不会配合的。我听说，有个大领导(已落马)的司机，告诉领导在什么地方，2000元；领导在做什么事，3000元；带人去见找领导，5000元。
　　现在依然有一些，但少了很多，并且都是偷偷摸摸，不敢明目张胆。
　　四、领导司机的苦衷
　　面上看着领导司机光鲜，跟着领导有不少好处，享受到了不少待遇。但领导司机的工作和生活其实是很畸形的。
　　1.工作时间超长，没有节假日，陪不了家人，做不了自己的事。领导司机一般从早上出门接着领导开始，晚上十一二点才回家到，整天围着领导转，车就是临时的家。不少司机私下都是牢骚满腹：“早上起床，孩子还没起床；晚上回到家，孩子已经睡了。”“老子一个星期在家吃不了一顿饭。”“一天至少工作16个小时，没有节假日。”这些都是实情，当然也总有例外，大家都清楚的。
　　2.自卑心理和无可奈何的苦楚。其实很多领导司机自卑心理都是很强的，他们心里很清楚，说到底，自己就是别人说的“车夫一个”。别人给自己面子，无怪乎是因为自己是领导的司机。不少司机并不想过这样的日子，可上了船想下船就不那么容易了，伴君如伴虎，在领导身边的日子是小心翼翼的，大气不敢出的，生怕做错什么，还不能不干。有几个得罪了领导的司机，被下放到乡镇。也有一些司机与领导闹掰，鱼死网破举报领导的，当然这只是万分之一的比例。
　　3.什么样的都见过了，吃过了，享受过了，最后一身病，下场还不好。不少司机跟着领导，什么样的场面都见过了，什么吃的都吃过了，天天在车上，很少运动，得了领导才有的富贵病：血脂高、尿酸高、血糖高。此外，领导司机几乎都有颈椎病、腰椎病。有的领导走了，或者领导出事了，自己开始受冷落，甚至是排挤，但自己除了开车什么也不会，生活过得相当暗淡。
　　五、领导司机的真实心态
　　十八大后，领导司机的日子一天不如一天，隐性收入少了，福利待遇没了，车屁股后面也空了，但工作量一如既往的多，早出晚归，还增加了工作量，应酬接待把车躲得远远地停。不少领导司机的思想开始产生了明显的变化，认为一些机动车司机，工资不少拿一分，平时可以按时上下班，可以陪老婆孩子，可以做自己想做的事。有不少的领导司机嘴上不能说不敢说不干，却在服务上明显降了标准。有的找各种借口，生病、家里有事，等等。一个司机私下说：“你让我服侍省长我都能服侍好，关键是看有没有这个必要，我的付出能不能和我的得到成正比。”
　　以往的公车制度其实是畸形的官本位思想孵的蛋。从一种程度上讲，公车从办公事到私事，无一不滋长了领导们“官老爷”的优越心态，“骑在马上”认为自己“高人一等”。公车制度改革动的就是领导干部的奶酪，改变官本位思想。现在讲政治生态，其实从领导司机的工作和生活情况可窥一斑。以往领导的司机从天亮忙到黑，只有三分之一是涉及到工作，其实都是领导个人的私事、应酬的事。如果领导的司机们天天都能按时上下班，有时间陪家人，各人干好自己职责范围内的事，工作之余属于自己。那么政治生态一定不会坏。
　　有些私下敢“放炮”的司机说：“我敢说领导离开了车就当不了官。”“现在搞反腐，我看不用任何人，让司机反腐，一反一个准。”
　　还好，大家还有个盼头，那就是公车改革。对于公车改革，我身边绝大多数的司机都是支持的，终于可以告别苦海了。但是，领导们没了公车，怎么当官不是小事，也不是小问题。
　　(作者为机关司机)
　　（声明：本文仅代表作者观点，不代表新浪网立场。）
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马明哲:从司机到平安保险集团董事长
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★身份：保险集团董事长
★美称：“金融帝国”混业格局的领军人物
★简介：马明哲，货币银行学博士，南开大学兼职博士生导师，广东省政协常委，人大代表。亚洲唯一出任美国中央高科技保险公司的独立董事。
“马明哲不是人，是神。”
保险圈子里的人说“马明哲不是人，是神。”一位国内保险公司的董事长称马明哲是其“偶像”，他说：“我最佩服的人是平安的董事长马明哲，我想的事他肯定想到了前面，我没有想到的事他也想到了。他做事总是具有前瞻性。”
位于深圳的保险(集团)股份有限公司总部大厦，有两个青铜像，左边的是孔夫子，而右边，则是爱因斯坦。这种东西相容的企业文化的创造者就是现年51岁的平安保险公司董事长兼马明哲。
每天早上8：30分，平安保险公司在全国300个城市的220000名员工都会以合唱公司司歌的方式开始他们一天的工作：“四海之内，心手相牵。衷心祝福，中国平安。”司歌结束以后，仪式开始：公司各机构分成几个小组，每个小组成员向带队的老师行45度的鞠躬礼，这种以鞠躬屈身表示尊敬的礼节，一度在文革时期被认为是孔夫子的封建余毒而被禁止。而后，员工们陈述公司的服务宗旨，由领导进行讲评。每天10：30分以后，平安的员工们便开始上街发展业务，通常很晚才能结束自己的工作。
这种晨会表现出了这个中国企业管理中独特而真实的一面，而平安保险公司的独特更在于它以中国传统文化为核心和基础的企业文化，在此基础上再结合西方先进的管理经验和技术，形成了自己独特的企业文化价值观，这种价值观对企业的发展发挥了重要的作用。“这是我们在世界上最成功的投资之一，”克耐尔。亨利，全球著名的金融财团公司的一名高级官员曾经这样评价说。
我是平安的一名推销员
平安在1988年成立之初，总收入只有418万元，利润190万元。但是据统计资料截至到2003年年底，平安保险集团的个人客户数量达到3080万名，资产总值达2035亿元人民币。在10多年的时间里，公司取得了长足发展，已经成为全国第二大保险公司，旗下的平安人寿已经是全国第二大人寿保险公司，平安产险也成为了全国第三大财产保险公司。马明哲驾驶着他“中国平安保险”这艘事业旗舰，在中国保险业这片激流险滩十几年的迎风驶进中，一步步壮大，他也逐渐形成了自己一整套独特的领导风格和经营理念。平安保险，一家在产权结构、业务延展、市场操作、集团架构各方面都不断挑战现行政策底线、突破业界旧规形成表率的金融公司，并因此在16年历史中得到了快速的成长。可以说，它也是眼下中国仅有的一家由企业创始人明确而强烈的战略意图推动而逐渐成形的金融控股集团公司。仅此两点，平安已可被记入中国金融企业进化史册并独立成章，其创始人马明哲的思想及操作当有被详细记录的价值。
马明哲在自己的著作《繁荣危机》一书扉页上写的一句话：“谨以此书献给我愿一生为之奉献的中国保险业。
诚信——最本色的企业文化
除了我们在本文开头所描述的平安那种中西合璧的企业文化，“诚信”也是马明哲一直强调的、平安人一直恪守的企业理念。马明哲指出，平安立业之本，核心就是“诚信”两个字。诚信是企业的生命，对保险公司来说更是如此。因为保险公司与民众生活息息相关，客户今天交给保险公司的钱，可能要过二三十年后再从保险公司领取收益和回报，这就要求保险公司在经营上不能急功近利。只有从长计议，诚信守约，客户的利益才能得到保证，企业才能持续健康发展。平安进入“500强”和“400优”，只是一个近期的目标，把平安建设成有着诚信金字招牌的“百年老店”，才是平安员工的最终愿望，这需要平安几代人不懈的努力才可能实现。
平安一直在员工中倡导诚实、信任、进取、成就的价值观。有这样一个保险理念，在平安可谓是深入人心：如果过于追求短期利益，放弃诚信，企业终将一无所有。虽然现在平安家大业大，但对客户永远不能有一丝一毫的怠慢。谈到客户，马明哲的话语中充满深情：“客户给我们的是他们的血汗钱，可能就是他们给子女深造和婚嫁的钱，可能就是他们的养老金，也可能就是他们的救命钱，他们给我们的更是一种信任，托付给我们的是他们终身的幸福。如果我们对他们不诚实、不讲信用，我们将问心有愧，我们的这口饭就会咽不下去，我们拿钱的手就会发抖，我们自己的良心就会不得安宁。”
河上有桥，何必再去摸着石头过河
马明哲做大平安的秘诀之一，就是学习模仿世界同行的经验。邓小平同志说：我们在建立市场经济的过程中要非常小心地摸着石头过河。马明哲却说：“为什么我要像一位盲人一样冒着被冲走的危险过河，如果我可以多付一点钱，比如通行费，为什么不走河上的桥呢?”1993年，马明哲访问台湾得知国际通行的经验是：寿险的蛋糕要远比产险大很多。马明哲对此深有同感，于是对西方管理技术很感兴趣，也很有信心。1995年平安就开始着手与国际接轨的工作，并找到了这个高度专业化行业迅速提升自己的诀窍——请外脑，也有人称之为“强势接轨”。
1996年12月，以张子欣为代表的麦肯锡成员走进平安起，到1997年，平安从国际知名保险公司引进了30多名培训讲师，总精算师斯蒂芬。迈尔曾经是美国林肯金融集团的高级副总裁，原来的首席财务官和总经理汤美娟则是来自安达信最年轻的高级合伙人……前后共有50多位外籍专业人才进入平安的管理层，这个数量占国内整个保险业外籍专家的90%，总部的财务、精算、IT、培训、投资、营销等主要业务门市部的一把手都由外籍专家担任，而其中有很多曾经仅是平安的高级顾问，现在却全职为平安工作，并享受国际薪酬标准，这对于一家中国内地公司来说，非同寻常。
马明哲为此也付出了昂贵代价。汤美娟在平安任职期间的收入是年薪900万港币加期权股票，现任总经理张子欣年薪也高达800万港币，这些甚至都高于美国财富500强企业的顶级管理人员的薪酬。但马明哲认为这些付出是值得的，“他们为平安带来的收益足够平安为他们发500年工资。”对于请外脑，马明哲的著名论断是：“河上有桥，何必再去摸着石头过河?”
最好的防卸就是进攻
马明哲喜欢讲这样一则有关青蛙的故事：如果把一只青蛙放在煮沸的热水中，它会拼命挣扎地跳出;如果把它放入温水再不断加热水温，青蛙可以通过调节自身的体温，逐渐适应。但是到水温高得无法承受时，它已无力跳出。
这个故事给人的启示是，青蛙对突如其来的危机能做出迅速反应，但是由于不能识别缓慢、渐进的危机而死亡，这个规则也同样适用于企业。面对突如其来的经营危机，一个企业可以采取措施予以化解，但是那些平时意识不到的潜在危机却往往是致命的。这就是马明哲常常强调的繁荣危机论。他认为，就企业本身来说，在企业的各个时期都存在着各种危机。由于中国市场经济的发展，中国的保险业也被带动起来，其市场也正逐渐扩大，并被称为是世界上最大的市场。然而中国保险业在技术、经验和人才上与国外企业有一定距离。另外，国内保险业仍缺乏非传统型保险产品。从中国保险业将来的发展来看，在繁荣的背后仍潜在着危机，这种危机就是主要来自保险业竞争的加剧。
这种竞争中的忧患意识，是马明哲在自己生活中每天、每时、每刻都要反复强调的。平安甫一出世，就处在竞争的环境中，挑战当时中国独一无二的中国人民保险公司。从那时开始，他们就用行动实现两句很直白的话：“在竞争中求生存，在创新中求发展。”前全国人大常委会副委员长陈慕华在对平安的批示中说：“平安不要做改革的对象，而要做改革的产物。”在日山西平遥召开的平安高级管理干部培训班上，他给自己的部下做的报告的题目竟然是Tomorrowwillnevercome(不要幻想明天)。
对于竞争之道，马明哲崇尚的是“最好的防卸就是进攻”的战略。平安是中国第一家聘请国际会计师、第一家聘请麦肯锡进行管理咨询、第一家聘请国际精算师的保险企业。马明哲把平安保险的奋斗目标，定位在达到“国际一流的综合金融服务集团”的水准上。他们曾经豪言，要把平安建成和美国集团一样的中国一流的多元化金融服务集团。但是，他们同时也承认要“有所为、有所不为”，不会把战线拉得很长，将集中力量于金融尤其是保险业务上。
保险业圈子里的人都说“马明哲不是人，是神。”一位国内保险公司的董事长称马明哲是其“偶像”，他说：“我最佩服的人是平安的董事长马明哲，我想的事他肯定想到了前面，我没有想到的事他也想到了。他做事总是具有前瞻性。”
前半句话未免言过其实，后半句则让人看到了马明哲作为一个人——一个不平凡的企业家，区别于平常商人的一面。那么，脱去神话“圣衣”的马明哲到底是个怎样的“庐山面目”呢?
从司机到中国首富
只有初中原始学历的马明哲首先是在广东省湛江市八甲水电厂作工人，然后在当时的广东湛江地委工交政治部担任通讯员。马明哲命运的转机，发生在1983年他的一次平常的工作调动中。
1983年夏，马明哲被调动到深圳市蛇口工业区工作，就职于该地的劳动人事处。在那个年代，汽车在中国是少有的专供领导们出行的工具。由于会开车，马明哲就被选中担任当时的蛇口工业区总经理袁庚的专职司机，并兼任蛇口工业区劳动人事处车队的队长。
由于早年丧父，马明哲一直是由守寡的许姓母亲抚养长大的。单亲家庭培养了他忍耐和少言寡语的性格。而作为一个领导的司机而言，这样的性格恰恰是最合适的。不久，马明哲就赢得了袁庚的赏识和信任。在袁庚身边工作了两年之后，由于精明能干他被安排到蛇口工业区社会保险公司工作。那个时候，公司总共也就三五个人，主要负责工业区员工的一些福利性劳保事务，规模很小。转眼到了1988年，袁庚又委派马明哲参与平安保险公司的筹建工作，从而开始了马明哲“发迹”的富豪不归路。
在，马明哲从一个司机，奋斗到中国平安保险(集团)股份有限公司的董事长，并且在位时间长达10余年之久，这在改革步伐日益加快和风波诡谲的中国金融界中，是十分罕见的现象。而在政界中，马明哲从一介车夫，迅速串红为一颗政治新星，担任了深圳市人大代表，广东省政协常委、全国政协委员，甚至一度在坊间被广泛传为深圳市人民政府副市长的热门人选。那么，一个司机是如何造就中国首富的这一系列奇迹的呢?
1987年9月，时任蛇口社会保险公司副经理的马明哲授命全面负责筹备平安保险公司，那时他的经验也仅限于在蛇口工业区社会保险公司工作过几年。1988年3月，由中国和深圳蛇口工业区招商局分别出资51%和49%的平安保险在深圳正式成立。当年的马明哲年仅32岁，风华正茂，作为招商局的股东代表出任平安保险董事总经理，后被任命为副董事长。
平安创立初期的发展，股东方——工行与招商局对其的支持功不可没。比如从平安开业的第一天起，工行就在全系统内宣布，在为贷款企业提供保险代理业务时一律只选平安一家。招商局对平安早期的业务发展帮助虽不如工行，但整个蛇口与招商局有关的保险业务也几乎全部给了平安，主要体现在后勤人事方面，除了调配所需的人才外，招商局凭借当时自己拥有一定深圳市户口额度的便利，为调入平安的人员解决了户口问题。
股权高度集中，加之业务来源需要股东的大力支持，马明哲当时对公司的影响力仍相当有限。更何况，作为招商局派出的董事，马明哲的人事关系挂靠在招商局，一举一动自然颇为掣肘。当时为了能顺利开展工作，颇有远见的马明哲开始设计了的对策是“金蝉脱壳”之计。1989年，平安以成立员工风险基金为名让员工持有部分股权，与企业“一荣俱荣，一损俱损”。由于国家政策变化的缘故，1992年在以该基金注册职工合股基金公司。顺理成章，马明哲在董事会中的身份有了更合适的名份。他开始作为职工合股基金派出的董事担任平安董事长，从此摆脱了招商局对他本人的人事任免上的控制。
1993年的平安保险，是一家成立仅5年的保险公司。事实上，到1994年，平安的保费收入也才2.6个亿。但是这家公司的发展视野、路径选择和气质在中国当时的保险公司中已显得格外突出。1988年成立后，平安势如破竹，相继从地区性保险公司进入全国性业务，从产险进入寿险领域，率先在全国开展了个人寿险营销。
追随马明哲十多年共同创业、平安保险的执行董事、副首席执行官孙建一承认，在20世纪90年代初期，平安曾卷入了当时市场上的一些不规范、不健康的竞争。“不用这些手段就意味着放弃市场，但是它弄得我们非常痛苦，”他说，“我们始终感觉这个只能是一个权宜之计，必须要寻找一个能够更稳固立足于这个市场、求得更大发展的手段。”他回忆，“综合金融集团”的设想就是在那样一个背景下被提出来的。其实，一个更大的背景是，1993年底，两位外资股东高盛、摩根登堂入室，极大开启了平安的国际化视野。
1993年，国务院颁布了《关于金融体制改革的决定》，明确对银行业、证券业、信托业和保险业实行“分业经营、分业管理”的原则，以挽救1992年下半年开始出现的金融秩序混乱、金融市场失控的局面。颇有战略眼光的马明哲就在高层内部提出平安走金融集团化发展的设想，他看到国际金融业的流行趋势是由昔日的分业走向混业，各国的金融保险业都在降低成本、提高效率和提高国际竞争力的压力下，纷纷通过集团控股的组织模式实行分业经营和专业化管理。
但是当时在“分业经营管理”的监管主调下，平安根本不敢直接将“综合金融服务集团”的设想摆上台面明说，“如果提得这样明确，和主调唱反腔，你根本都不能够存在，更别说达到你的目的。(孙建一语)”于是平安向监管部门报出的方案是集团控股模式，即由一个集团公司(或控股公司)全资拥有(或控股)产、寿子公司和投资子公司，由集团控股公司对业务、财务、投资、人事、计划和风险内控等重大决策进行统一管理的分业模式。
即使在金融整顿风声最紧的时候，马明哲仍旧非常坚决，除了产寿险两项主营，想要的金融牌照也决不撒手：经过两年的前期工作，平安1996年完成对工行珠江三角洲金融信托的收购并更名为平安信托;平安从1991年8月以证券业务部名义开始经营证券，1996年在信托公司名下正式成立平安证券。
马明哲对付监管部门的策略就是“拖”。据孙建一说：“如果监管部门不按照我们的想法来批的话，我们就一直拖。”“拖”的成本很高，马明哲“不可为，也要为之”的顽强把自己送入内外交困的两难境地。他求见监管部门的领导，碰到提出“只谈五分钟”都遭拒的尴尬。监管部门明确规定，在平安分业没有完成之前，不审批平安新的分支机构。看着其他竞争者那几年不断发展新的分支机构，而平安却死守那几个山头不能动，公司管理团队和中层干部有人开始动摇。有人选择离开，也有人劝他放弃金融控股，走分业经营的路子。甚至有领导班子成员替他抱冤屈，心气难平：“你成天在外面磕头作揖，为了等一个(监管部门)领导说上几句，几个小时站在街上等人家，等到半夜，值不值?”当着经营班子的面，马明哲的回答和表态是：“为了公司长远的发展，我情愿给人家下跪!”
在每年年初平安集团的全系统工作会议上，马明哲基本上都会作三四个小时的讲话。每一年他都明确告诫公司上下，平安要做“百年老店”，一定要朝金融控股这条路走下去。“我们别无选择”、“我们没有第二条路走。”
必须要指出的是，经过前10年的谋划、行动，平安的股东结构已被马明哲调理得相当多元化，持股分散。除了高盛、摩根两大外资股东，招商局集团、中远集团、深圳市财政局以及内部员工合股基金等分别持有大小不一的股权，从2004年的招股书中可看出，即使上市后，属于员工持股的股份还占有总股本的11%以上。股权结构已保证平安成为一家“内部人控制”色彩浓厚的公司。这是平安在政策压力下还能“一意孤行”的一个重要原因。
第二个10年战略
2000年加入平安、现任集团O的张子欣是麦肯锡顾问出身的职业背景众所周知，他与马明哲的结识于麦肯锡1996年底开始为平安做的投资管理项目。这个项目做得差不多的时候，马明哲问张子欣：“你对未来平安整体怎么发展有什么想法?未来市场有什么机会?”这个询问启动了麦肯锡为平安做的第二个项目，这就是对平安有着深远影响的10年规划。
平安集团1998年全国工作会议上，马明哲作了“平安第二个十年远景和战略”的主题讲话，提出了“我们在哪里?我们要去哪里?我们应走哪条路?我们如何到达?”4个问题。“国际一流的综合性金融服务集团”赫然出现在幻灯屏银幕中央。同时，马明哲认为国际化是惟一正确的道路。马明哲说：“现在很多人还在讨论平安走国际化道路对与不对，我觉得没有必要去探讨，先去做嘛。”
摩根、高盛进入平安对平安的国际化至关重要，带来了国际会计师和国际精算师概念，同时在此后的10年间在公司治理和内控体制等方面向平安施加了重大影响。平安早期聘请了大批的国际化人才进入保险业务的中高层。深圳平安总部的大楼里，担任中、高层管理者的境外员工此后达到了20多人，而在各一线机构的营销管理层中，这个数目后来也达到了350多位，平安的人力成本随之也达到国内业界之最。
在1999年元月召开的系统会上，马明哲以倒下的三株作比，研究资产、人员迅速庞大起来的平安和三株有哪些危险的相似、怎么避免后者的结局。他引用沃顿商学院一位教授的话再次强调平安的战略方向：“未来的保险业将经历重大的结构重组，金融服务业之间业务的相互侵蚀和竞争，将使得保险业不得不更深入地参与到其他金融服务业中……而保险业内的大规模并购以通过提高市场集中度来降低整个行业的综合成本率，以及保险与银行的战略合并与同盟，如旅行者和的合并，正是这一发展趋势的外在体现。”
这次讲演，当是思考了五六年之后的马明哲对平安金融控股模式的第一次完整阐述。他提出，公司的三个工作重点之一就是探索集团模式。他向大家介绍了麦肯锡方案，在这份方案里，集团模式重建涵盖资本重组、组织架构、职能定位、管理定位、投资管理和内控稽核6个方面。
麦肯锡方案设计，平安将设立成立集团公司，作为非金融机构的资产管理公司代表股东管理资产，绝对控股寿险、财险、证券和信托公司，投资业务转移至至专门的投资机构，集团总部和专业子公司之间的职能重新划分和定位。
各专业子公司最终将相互结合，实现产品的交叉销售和市场信息分享。集团总部则加强对子公司的由上而下的指导，具体包括给予战略指导、设定关键绩效评估指标和资源分配等。子公司的部分“权力”也逐步上移，资金上划，集中投资，人力资源也由集团集中管理。此外，稽核、IT等部分职能实施共享，以创造规模经济。专业子公司负责人及其各部门负责人须向集团的高级决策小组有关人员负责，子公司定期向总部提交业务、财务计划以及计划实行成果，并向总部提交人事方面的各项信息。这些曾被公司视为的高度“机密”，如今都成为了平安集团的组织模式了。
成就首富的准MBO传奇
当年原和中国行长王雪冰在多位国有企业老总面前曾向媒体宣称：“我42岁时就当了行长，你们呢?”。马明哲则嘲弄王雪冰道，“我28岁就当上了全国第二大保险公司的总经理，你王雪冰42岁当行长，也真不容易”。
但令马明哲意想不到的是，王雪冰毕竟只是一家国有商业银行的行长。而马明哲孜孜追求的，则是要稳固自己的地位，把平安公司这家属于国有的金融机构转变为一家私人公司。
2003年，平安成功实施了准管理层收购(MBO)，令资产规模1800亿的平安脱胎换骨，由原来的国有企业逐渐蜕变为股权分散、治理结构良好的公众公司。
1999年，工行因国家政策要求退出金融业。一位前平安高层人士称，工行将全部股权悉数转让给深圳市投资管理公司。2002年前后，中远集团和招商局亦分别出售了其持有的9.9%和14%的股权。至此，三大发起人全部退出平安保险，而对于中远集团和招商局股权给谁，当事各方闭口不谈。2002年10月，香港斥资6亿美元参股平安10%，成为其第二大股东。而此时，平安保险的第三大股东换成了江南实业。平安方面的解释称，江南实业与新豪时同属员工持股机构，员工持股计划分别持有江南实业和新豪时69.11%和98.15%的股权。
2003年，平安最大股东、持股16.09%的深圳市投资管理公司出于符合保险业单一股东持股不超过10%的政策法规及深圳市国企战略重组的需要，在深圳市产权交易所挂牌出售8800万股，约合平安总股本的3.6%.当时的买家是深圳市立业投资发展有限公司，从平安上市招股书的披露看，这部分股权已经转让，使深圳市投资管理公司股权在上市前下降至12.49%.同样是出于深圳市国企战略重组的需要，持股6.93%的深圳市财政局也将股权全部转让给了具有国资背景的深圳市深业投资开发有限公司。
2003年平安按照计划在全球发售的股份数目为13.88亿股，占公司扩大后股本的22.4%.主要售股股东为深圳市政府背景的两家股东。深圳市投资管理公司卖出7300万股，持股权由12.49%降至8.77%，居第二大股东;深业投资管理公司将售出4050万股，持股比例由6.93%减少到4.87%。
其他前九大股东中，除了汇丰斥资12亿港元增持平安股权至9.9%而继续居第一大股东外，其他股东的股权均因上市而相应摊薄。此时，平安员工持股计划——江南实业和新豪时分居第三、四大股东，总计持有14.02%的股权。但从相对值看，平安员工持股计划占前九大股东的股权比例已经上升至23.7%，影响力大大增强。而此时，马明哲终于真正握住了平安“掌门人”的权柄。
而之所以称平安的员工持股计划为准MBO，或称次MBO，是因为平安的管理层理论上并没有占绝对控股地位，即便是在江南实业和新豪时内部也没有实现控股地位。但很明显的一点是，管理层在公司内部对员工拥有很大的管理权与威信，即使他们表面上不参与员工持股计划的决策，仍在员工持股计划内部拥有很大的发言权。而这种管理权和威信当然离不开马明哲及其团队的建构和维持，从1988年到2004年，马明哲为这一计划的实现努力了16年，也等待了16年。
2004年的中国首富
2003年2月，在马明哲的指挥下平安集团分业重组落幕，正式更名为“中国平安保险(集团)股份有限公司”，“一拖四”框架完全显现。集团控股设立中国平安人寿保险股份有限公司、中国平安财产保险股份有限公司、中国平安保险海外(控股)公司、平安信托投资公司。平安信托投资公司依法参股平安证券有限责任公司，使平安形成了以保险为主，容证券、信托、投资和海外业务为一体的紧密、高效、多元的集团控股经营架构。
2004年6月，中国平安保险(集团)股份有限公司的股票在香港联合交易所正式挂牌上市。平安保险(2318-HK)登陆香港股市，在2004年共融资143亿港元，这显然是该年度亚洲区域里最大的一宗(InitialPublicOffering)个案。
上市的成功也为马明哲带来了丰厚的个人收益。据平安招股书披露，至日，马明哲本人拥有员工持股计划的约1.10%，相当于公司发行股本的0.16%，为平安公司内部持股额最多的个人。这是诞生于1992年的一个持股计划，催生了平安内部大大小小2万名上市受益者，董事、监事和高级管理人员将共同分享总计4.2亿元的投资盛宴，而最大的受益者当然是其发起者——马明哲。也正是因为这个持股计划，平安在12年之后的IPO时，马明哲旗下的江南实业和新豪时合计所持14.02%的股权，成为了平安实际上的第一大股东。
成为中国上市公司最贵老板
2007年7月《福布斯》中文版首度推出“中国上市公司最贵老板”榜单，即非国有上市公司薪酬最高的高管人员。中国平安保险董事长兼首席执行官马明哲夺冠。他以1338万元的年薪将苏宁电器总经理孙为民等都抛在了后面。
来源：牛津管理评论
本文来源：网易财经
责任编辑：王晓易_NE0011
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