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社区小超市经营技巧
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【点子简介】
生活在小区中，想买东西又不想下楼，给社区小超市打电话又看不到商品，其实，每个家庭每天都有缺这缺那的时候，而小超市又不知道顾客想买啥，利用手机网络技术，打造一个小超市和居民的实时购物平台，在家即可随时看到小超市的商品，又可以通过网络聊天下订单，小超市负责送货，也可以通过社区兼职送货，每单1-5元提成，这样大家都可以得到益处。 转载请注明该点子来自瞧这网http//.cn/的
【点子内容】
小超市利用QQ或网络等技术建一个交流平台，再装一台或多台网络摄像机，只要是社区居民都可以给一个视频地址，让居民随时访问小超市。
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还没有账户社区小超市的“3公里战场”_财经-职场达人
&&&&&社区小超市的“3公里战场”
社区小超市的“3公里战场”
新零售从社区超市的改造发迹，但社区超市O2O未来能否走通，它是不是一个伪命题?最近一年，淘宝便利店、永辉会员店、苏宁小店等带有网上下单功能的社区型小超市正以(配送)半径3公里的势力范围迅速出现在消费者的家附近，围绕这些新型便利店的服务商如闪电购、蜂鸟、达达等服务商也在崛起。但第一财经记者最近在零售业最发达的上海实地走访体验几家门店后，上述这个疑问变得更加不确定。平台现在面对的主要矛盾不是各家公司之间的竞争，而是消费者对水果与生活用品在一小时内付费配送需求的养成。
自营与加盟自去年7月，上海杨浦区滨江百联一楼的角落里多了一家面积大约200平方米的永辉会员店。每到中午，附近写字楼的年轻上班族会结伴来店里挑选一些水果、酸奶或日用品。这基本上是它一天中生意最好的时候，3个姑娘管理着店铺的收银、理货、线上接单和线下打包，支付宝和微信支付是这里使用最频繁的付款方式。2015年8月，京东斥资43亿元拿下了永辉超市10%的股权，围绕社区超市的线上线下整合便迫不及待地开始了。同时，强劲的竞争对手阿里巴巴也在围绕社区3公里范畴进行新零售试水。线下零售业态最丰富的苏宁也以苏宁小店、苏宁超市为样本加入这片战场。与永辉超市的规模相比，永辉会员店的面积要小很多，主打精品，环境精致。第一财经记者进店比较价格发现，部分食品与全家、7-11这种24小时便利店同价，有些则要低一些。从门店一角摆放的店员招募宣传单上看，全上海在杨浦、虹口、静安、普陀、徐汇、嘉定6区一共开了23家类似的门店。京东到家、永辉生活这些App都开放了永辉会员店的线上入口，京东旗下的达达为其提供3公里范围内的一小时配送。但据杨浦这家门店的收银员称，现在更多销售额还是来自进店消费，店里只配了一名快递员，“但他忙不过来时我们也会帮送货”，更多用户喜欢在上班时随手打开App，选几件水果、零食或生活用品，下班后去门店自提回家，节省了配送费。
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与这种自营超市模式不同，淘宝尝试做加盟模式。第一财经记者在手机淘宝上根据LBS地理位置定位了一家“淘宝便利店”，按图索骥找到的是一家2.5公里远的迪亚天天超市。门口除了一副写有“网上超市一点就购”的对联外，看不出任何互联网元素，店内陈设方式也与普通超市一样。来自饿了么蜂鸟、达达、点我达这三家的快递员偶尔出现在店里，拿走打包好的网上订单。手机淘宝的巨大流量给这家迪亚天天店带来了高访问量，但转化率是该店老板张先生更关心的问题。据他估算，平均每天能在手机上接50单，网上下单买得最多的是水果，易果生鲜专门给门店供应水果，“什么好卖就进什么”，其他货品则使用迪亚天天自己的供货渠道。“每一单平台要拿走4%～5%的抽成，摆在页面最前边的水果其实只赚一个微利。”张先生称，水果定的价比较低，他希望那些下单买水果的人能顺带买走其他商品，提升毛利率，“线上竞争太激烈了。”
迟缓与爆发一般情况下，类似大润发这种大卖场级别的超市其毛利率大概在25%以下，而24小时便利店的毛利率可以做到30%～35%。永辉会员店的价格与规模大致位于大卖场与24小时便利店之间。永辉生活App上最新显示的上述这家门店的月销售订单为6120单，京东到家入口显示为129单，也就是说，日平均订单在200单左右，这其中包括了为数不少的门店自提。“无论哪种模式，超市和平台其实现在都难靠这个(O2O)赚到钱。”电商资深观察员鲁振旺判断，但他认可这个方向。餐饮外卖现在已经基本培养起用户习惯，因为吃饭是时间刚需，用户需要在下单的40分钟内吃上热饭，但对水果和生活用品的需求相对没有那么着急，“什么时候消费者可以不考虑运费成本去下单了，说明社区超市O2O的路就走通了。”
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这样看，无论淘宝、京东、苏宁，还是各种生鲜垂直类O2O样本，面对的困难的假想敌并非主要是竞争对手，而是用户新消费习惯的养成。上述淘宝便利店设置了满39元免运费的条款，而永辉会员店内码放整齐的自提包裹也说明，用户对6块钱左右的运费是在意的，因为订单本身的总价也不高。为了培养这种用户习惯，商家之间也展开了补贴战，只不过眼下社区超市这种不冷不热的关注度决定了，这种补贴与网约车、外卖甚至共享单车都不在一个级别上。淘宝便利店给新用户发放7元代金券(满40元使用，且限当天用);京东到家针对永辉会员店提供的是9.5折券和满38减8元。之前顺丰曾尝试以顺丰嘿客的模式扩张线下，但很快销声匿迹。顺丰嘿客以到店寄快递为需求点，想以此带动进店顾客对其他商品的需求。但这本身在需求逻辑上存在问题，线下店本身以体验为先，但消费者进店后面对的不是实物，而是一张张图片，下单后还要回家等候收货，人为拉长了消费者触达商品的链路。相比于这种100～200平方米左右的小超市的O2O扩张，低调的中大型超市盒马鲜生正在以小心谨慎的步伐反复验证自身新零售方案的可行性。盒马的模式也是锁定半径3公里范围内急速配送，与便利店不同的是，盒马门店连接着中央厨房和餐饮店中店，生鲜与半成品食材的种类要丰富很多，自动化出货流水线统一管理餐饮盒饭与生鲜订单，在配送范围内平台方承担了全部运费成本，并使用自有配送团队。在不少分析师眼里，这种模式目前看是离成功的超市新零售最近的一个样本。目前，盒马鲜生在全国的全部门店只有上海7家、宁波1家，位于北京朝阳区十里堡的盒马是最新的一家。第一财经记者从阿里方面了解到，之前收购的三江购物，不排除在其门店内以复制盒马模式做零售改造。但值得持续关注的是，盒马模式属于重资产试水，要想覆盖全上海中心城区，预估要开30家以上，何况是全国范围。摊子一旦迅速铺开，纯自营模式在物流成本、冷链成本上的压力是否能被利润覆盖?就已有的盒马门店看，超市里基本都开了店中店(海鲜加工堂吃区)，以摊销总体支出。此外，盒马很可能也要面对已经开通线上下单服务的城市超市(CITY SHOP)的竞争。
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&发布时间：年利润800万元的永和超市教你如何赚钱_成都创业
&&&&正文年利润800万元 教你如何做超市赚钱34329小时前评论()果要经营一家超市，前面有沃尔玛，物美挡路，你会怎么做？做不了大象，就做蚂蚁；做不成“大而全”就专注自己的“少而精”；做不了加法，就做减法。i黑马上的这篇文章借用永和超市的实例教你如何在经营中做“加减法”。读者分享：永和超市，一个创业10年的小企业，现在拥有33家门店约4000平米经营面积，但是一年的销售却可以做到1.5亿元，一年的利润可以达到近800万元，在上海北京这样的一线城市，已经很少有几家便利店的单店日均销可以达到1万元以上了，以在河北唐山永和超市为例，日均销售1万元是“起步价”。那么永和超市是如何取得这些惊人业绩的呢？
&&&&& 永和超市总经理李勇告诉我们，在实地考察阿尔迪以及充分领悟阿尔迪精髓后，他在经营上坚持“做减法”，只做小店，压缩单品数;他也不断摸索创新，围绕“社区厨房”做文章，不足100平方米的社区小店大胆定位为生鲜加强型的便利店，把永和超市打造成为社区居民的“库房”和“餐厅”。
“阿尔迪”模式启示录
&&&&& 是放一群羊，还是只放一只羊?是大而全的沃尔玛模式，还是少而精的阿尔迪模式?唐山市永和超市给出了答案：在永和33家店里，单店不超过1200种单品，生鲜销售却占比70%。从一家熟食店起家的永和超市，凭借“少即是多”的简单战略和生鲜加强型的社区便利店定位，出奇制胜，成就非凡。
&&&&& 给自己一个定位
&&&& “阿尔迪”模式之一：本来事情是很简单的，就是自我理解和顾客至上。目标就是为顾客而做，为了顾客的方便而做。什么是核心呢?——“为什么大家要来买我的产品?”——《只放一只羊》高达70%的生鲜销售占比，这与永和超市“围绕社区居民的一日三餐做文章，做生鲜加强型的便利店”的市场定位分不开的。
&&&&& “老百姓可以不买车，不买彩电，甚至可以不买新衣服，但绝对离不开一日三餐。”把超市做成老百姓的“库房”和“餐厅”的思路产生了。
&&&&&& 除了重视传统的蔬果类商品，永和超市还注重深加工，成立加工厂加工馒头、糕点、包子、馅饼等熟食，满足消费者厨房的一站式购物需求。永和超市的糕饼类熟食加工，虽是近乎“土法“上马，没有那些从国外引进的生产线那么豪华气派(论性价比还是永和的更胜一筹啊)，但是与街边的那些馒头店竞争还是绰绰有余的，这是永和超市的生鲜之所以有如此强大的竞争力的根本支撑点。
&&&&& 即使小到六七十平方米的店，永和也都把生鲜做到了70%以上，对于便利店业态来说，这是很难想象的。
&&&& “社区便利店不需要那么大。”李勇和说，做最贴近百姓的社区店，80至150平方米足够了。”高度重视生鲜的永和超市，平均每家店年销售额450万元左右，而同样面积的传统便利店，平均年销售额只在120万左右。
&&&&& 李勇和告诉记者，一家到永和超市考察的企业，2万5千平方米的营业面积，一天只卖4万多元的蔬菜;而永和超市在丰润区的27家店，营业面积只有3500平方米，一天能卖5万多元。能否把生鲜做好的效果一对比就显现出来。
&&&&&& 商品加减法
&&&&& “阿尔迪”模式之二：在选择经营范围的问题上，我们已经做到了很多商品根本不予考虑。排除这些商品所考虑的原因是：1.营业额的增长速度;2.商品的销售速度。——《只放一只羊》
&&&&& 从2002年开第一家熟食店起，永和超市一直在增加单品数——在专卖熟食期间，有的顾客前来问有没有酱油，有的问有没有鸡蛋……李勇和想，既然有人问，就一定有市场。
&&&&& 于是永和超市不断扩充商品种类，从调味品到卷纸，再到盆子、菜刀等等。几年下来，一家100来平方米的小店竟然达到了3000多个单品。“小店逐渐饱和了，到最后都摆不开了。”李勇和说，有时连自己都不知道商品具体放到哪里了。
&&&&& 但到了2005年后再新开店，李勇和就在一直盘算着去做做“减法”。李勇和反思：是不是商品品类越多越招引顾客，销售额就越高?满足顾客所有需求的理念是否一定是正确的?上万平方米的大卖场敢保证要啥有啥吗?
&&&&& 阿尔迪“与其太多，不如少些”的经营原则深深触动到了李勇和。秉承这种原则的阿尔迪在出售商品时，“每种商品只提供一种选择，这样顾客便可更快地作出决定，他们只需选择买或者不买”。在李勇和看来，便利店应该有新的内涵。
&&&& “社区便利店除了在距离上离顾客近外，应该还有新的定义。”李勇和认为，加快消费者作出选择，减少顾客挑选商品的困扰，缩短交易时间，也是一种便利，是便利店的另外一种定义。
&&&&& 比如罐头，有不同的品牌，每个品牌又有250克、500克、750克等不同的规格。如果全部都上架销售的话，一是店内空间不允许，二是也不利于消费者快速做出选择。李勇和决定，上架销售商品只选用一线品牌的，并且只选取顾客消费频次最高的一到两种规格。
&&&&& 而有些超市，比如酱油就选取十多种品牌，每种品牌又有好几种不同的规格和口味，这样下来，光酱油这种商品就能达到几十上百个单品，在李勇和看来，这对便利超市来说是不可想象的。
&&&&& 在单品数大幅消减的情况下，销售额还能大幅提升，如何筛选商品就至关重要，永和超市只关注快速消耗品。“日常生活消费品包括的范围太广了，不能重复使用的一次性消耗品才更有价值。”李勇和强调。
&&&&& 李勇和举例，一把菜刀几乎能用一辈子，不锈钢脸盆能用10年。“这些商品即使毛利再高，永和也不销售。”李勇和说，“商品的选取，不在于客单价的高低，只要是耐用品，即使10元进的货以100元销售我们也不会选择。”
&&&&& 但像卫生纸、厨房用纸、保鲜膜、牙膏等不能重复使用的周转快的消耗品，即使客单价再低，也是永和超市优先考虑的。
&&&&& 这样，“永和超市的商品周转速度一般五六天为一个周期，供货商每个月至少送四次货。”周转周期短，走量就大，销售额大幅提高也就不足为奇了。另外周转快，商品占用资金少，现金流也就越滚越大。
&&&&& 从日开第二家店，李勇和一直在做减法，单品总数由之前的3000种最后稳定在1200种左右，有些七八十平方米的店压缩到不足900种单品。
&&&&& 令人意外的是，单品数降了一半多，销售额竟然大幅提升。2006年，是“做减法”后的第一年，永和超市真正实现了全面盈利。
&&&&& 挣合理的钱
&&&&& “阿尔迪”模式之三：在遵循较少经营门类这一原则的同时，一直遵循着低价原则。既然我们不能为顾客提供多种选择，那我们起码要有其他方面的优势——坚持比别人低的价格出售商品。当购进价格下降时，就算我们还没有买进新一批的商品，也会立刻下调现有商品的出售价格。我们的观点是：进攻比防守更有力。—-《只放一只羊》
&&&&& 与其挖空心思提高利润，不如努力让顾客更满意。企业赚钱越多，顾客损失就越多;如果企业只想着如何提高毛利，不替消费者省钱，从长远来说，对企业不是什么好事。
&&&&& 基于以上认识，李勇和提出“来永和超市，让您省得更多”的口号，并切实贯彻落实。“很多企业在抠成本、毛利率，但我们是在往‘下’走。”在李勇和看来，与一二线城市的消费者过多关注购物的环境和服务不同，县级市场的消费者对商品的价格更敏感;如果抓住了“价格”，就抓住了顾客的心。
&&&&& 比如猪肉，大超市的毛利率一般为16到18个点，而永和超市却把毛利率从以前12个点降到了9个点。“一般的传统便利店有30%的毛利率，但一天销售额在3000元左右，利润为900元;我们虽然只要15%的毛利率，但我们每天销售在1万元以上，利润至少1500元。”李勇和说，“我们的毛利率低是低了，但算下来我们的利润更高。”
&&&& “做商品其实就是做口碑”。在促销上，永和超市拿出最好的商品以最低的价格来做活动。李勇和认为，促销商品受众面变广，企业就要拿出超出顾客期望值的“品质”和“价格”来打动消费者，而不是以次充好、自欺欺人。
&&& “如果促销做得到位，虽然单品毛利率下去了，但促销活动带来的关联产品的销售，会把毛利率拉上去，最后毛利率一点都不低。”李勇和说。
　　& 节俭、坚持，永远不会过时
&&&& “我有时能呆在书房，一个人就这样静坐着，喝一下午茶。”行事低调、生活朴素的李勇和，工作之余最大的爱好就是在书房内品茶、读书，一辆十万元左右的车他开了好多年。
&&&&& 永和超市的节俭和成本把控意识不仅体现在具体的行为指南里，还体现在坚持不断地努力避免所有不必要的成本上。超市内所用的货架，都是永和超市自己买材料加工制作的。神奇的是，33家门店都没用POS机。 “我们现在这个规模，不用POS机对我们的经营管理没用什么大碍，并且能最大节约成本。”李勇和认为，信息化建设是趋势，但不应盲目，应当符合企业实际情况。
&&& “传统便利店的商品结构好做，谁都可以做。”李勇和说，卖饮品省事，休闲食品毛利高，赚钱快，但业绩就是提不上去。生鲜走量大，聚客能力高，但一想到做生鲜，就说损耗高，扔的还没卖的多，不做了;自主加工的熟食成本更低，更赚钱，但一想到做糕点、馒头，还得考虑食品安全等问题，觉得更麻烦，又不做了。”
&&&& “只知道这样做效果好，但知难而退，不能坚持做下去，企业又有什么能让自己延续持久?”李勇和说。
&&&&& 给门店员工充分授权
&&&&& 门店员工可以自己根据水果的状态决定组合打包，快速打折处理，这样便可以非常有效地降低损耗，而且可以有效地拉动客流。永和超市董事长李勇和认为降低蔬果损耗的最重要的法宝就是让那些蔬果在最佳的状态下能够被卖出去，而且是卖得越早越好，卖得越快越好，当蔬果品质随着时间推移逐渐下降时，员工对于如何处理这些蔬果是最有发言权的，只有充分授权给他们，才可能充分地调动他们的积极性，把损耗降到最低水平。
&&&&& 德国零售大王阿尔迪，本人没有去过，但关于阿尔迪战胜沃尔玛的传奇故事没少听说，在业界成为了一个“神话”。学习国外先进的管理与经营理念，在时下很是流行，但能把握其真谛、学到其精髓者不多，学以致用、取得佳绩者更是凤毛麟角。
&&&&& 唐山永和超市能够以阿尔迪“只放一只羊”的经营理念为指导，在实践中摸索和总结出了一套适合自身发展的经营理念，走出了一条源于“阿尔迪”，而又超脱于“阿尔迪”的特色经营之路，并取得了成功的佳绩，实在难能可贵。
&&&&& 解读永和超市，本人认为“永和模式”不一定适合所有类型的超市，但有这样三个方面却是值得同行深思和借鉴。
&&&&& 一是，精准、务实的业态定位是超市经营之根本。永和超市围绕“社区厨房”把文章做足，其经营品项全部围绕百姓厨房用品下功夫，以百姓厨房消费需求为导向，目的明确、思路清晰，这是确定门店经营结构和商品结构的基石。
&&&&& 二是，注重单品贡献度、强调商品的库存周转速度是提高门店获利能力的有效手段。由于店面规模的局限，不可能做到商品的“多而全”，那么就在“少而精”上下功夫，研究百姓购物习惯，在一个品类中只经营部分快销单品、老百姓需求强烈的单品，这是最经济、最有效的商品管理方法。
&&&&& 三是，坚持低价策略，仍然是现阶段重要的竞争手段。按照标准便利店的运作模式，低价策略是个硬伤，是制约便利店盈利的最大障碍。但永和经验告诉了我们，便利店也可低价销售，但关键要在销量上下功夫，低毛利率不可怕，可怕的是没有销量。
&&&&& 当然，阿尔迪有阿尔迪的成功经验，永和有永和的经营特色，不能照搬，不能简单模仿。
&&&&& 永和超市用实践诠释了便民店的经营法则，那就是要根据自身企业特点，准确把握所处商圈内消费者的需求，以消费需求为导向，在研究品类组合的基础上，更深层次的研究单品贡献度，静下心来做业务，“大处着眼、小处着手”，小店同样可以做“强”、做“大”。
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