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　　倍垒企业内训服务/qynx/是根据企业的培训需要，为企业量身定制的培训课程，可以按照企业内不同层级后不同部门的需求，制订相应的培训计划和方案。倍垒的内训体系与传统的内训体系相比：在课前，以客户期望所达到的目的为基准，设置更贴近于客户需求的更具专业性和针对性的课程。在课中，致力于发展出多样性、适用性的教学...&
　　倍垒企业内训服务/qynx/是根据企业的培训需要，为企业量身定制的培训课程，可以按照企业内不同层级后不同部门的需求，制订相应的培训计划和方案。倍垒的内训体系与传统的内训体系相比：在课前，以客户期望所达到的目的为基准，设置更贴近于客户需求的更具专业性和针对性的课程。在课中，致力于发展出多样性、适用性的教学模式，让学员不仅能学懂，还能运用到工作当中去。在课后，积极接受客户反馈，持续改进，希望和客户建立持续性的合作关系。&　　如今的生意越来越难做，更何况到这个下货的季节，是向经销商口袋里&掏钱&的时节，下货是最为关键的战争。要想在旺季取得辉煌的战绩，就必须要下货好，要想下货好，就要带好自己的兵，让大家目标一致，共同作战。&　　设定合适的目标，团队/qynx/teambuilding/1285.html所有成员共同的为这一目标努力。要坚决制止小团体主义，形成上下齐心，其利断金的局面。这其中，至少要解决好小团队主义和利益分配两个问题，以下通过案例来阐述：&　　如区域连锁客户M，店面覆盖横跨区域ABC三个办事处，但采购、谈判及货源调配在区域A办事处，这样始终存在着BC办事处不作为，或者阻碍A办事处作为的事实。&　　这就是典型的小团队主义思想作祟，也不是说BC办事处不努力，但因为采购、货源调配及利益相关的考核、奖金分配等因素，造成他们的袖手旁观。所以想攻克该客户，就必须要求ABC即便不是共同谈判，也要事先形成一致的意见，强调对谈判前的过程管理；或渠道与市场分开管理，A办事处负责渠道管理，BC办事处负责市场终端管理；或打破办事处当前区域管理架构，将该客户列为一个项目，实施以客户为考核导向的纵向管理制度。&　　某通讯公司，一直以区域团队业绩打包考核整个区域团队，对区域个人不能形成具体的绩效考核制度。&　　这种绩效考核制度，一定程度上有利于地方长官的合理调控，但弊端也是显而易见的，没有明确到人的奖金分配体制，单凭个人的精神奖励是无法100%调动团队积极性的。&　　工欲善其事，必先利其器。所以要解决好目标一致的问题，就必须利用好武器，做好团队内部的利益分配。避免各自为政，不配合局面出现。。办事处主管小X，平时与客户相交甚好，做事情也较踏实，下货旺季来临前，与客户有过深刻的沟通，客户均表示没有问题，在这种情况下，与公司制定了军令状，且豪言壮语下了保证。但下货期间，进度较慢，由于前期有沟通，小X和老总均放松警惕。谁知月过中旬，客户突然告知，说竞争对手的政策更优惠，要考虑从竞争对手那里提货&&。&　　典型的过程跟踪出现失误。商场如战场，情况瞬息万变，看似整个过程没有问题，客户也提前沟通、拜访了，军令状也立了，但最后没有如愿以偿签订合同，很关键的一点就是疏于对过程的跟踪管理。作为管理者，要对此事负主要责任：对你的销售人员要强化对过程考核。&　　当前众多业务人员或基层管理者，因长期呆在一个区域，和经销商很是相熟，很多时候，一个电话就可谈妥，这样就助长了部分人员的懒惰习惯，很容易相信客户口头承诺，缺乏对终端的掌控，加之管理者对过程缺乏跟进，久之浪费了大量的合作机会，市场始终不愠不火甚至如慢热温水中的青蛙，慢慢死掉。所以，对团队要制定严明的纪律，也要考核结果，但更重要的是对过程进行监控、考核。&　　当然，作为地方长官，你还必须具备一个为将者最基本的素质，正如孙子所言，智慧，仁爱、信任勇敢等缺一不可。&　　区域负责人小D上任伊始，能与大家同甘共苦，不搞特殊化，与员工一样上下班。但久之，早退、迟到甚至旷工已习以为常，闲聊之，小D总说，下属要做好下属的工作，领导有领导的安排，领导没有责任向下属解释&。。&　　作为一个区域团队的负责人，尤其是作为一个销售型的区域团队，搞特殊化是营造团队战斗氛围的大忌。只有区域长官具备同一线人员同甘共苦的决心，并能够用行为来佐证，才可能更强地激励团队的上进心，否则效果必然大打折扣的。&　　要激励团队的上进心，尤其在下货的非常时期，领导者还需要学会&造势&。利用有效事件或稀缺的资源强化一线团队信心及勇气，并传递到客户层面，形成良好的下货氛围。&　　这些时候就都需要我们借势而为，一方面要和公司的既定方针达成一致，初步坚定客户信心，另通过一些列新鲜的信息也可以给内部人员做强调和鼓励。如可保证货源且政策优惠，保证礼品、活动。通过这一系列的动作，树立起团队信心后，并要求团队成员将此信息再次传导给经销商；有可能的情况下，利用系列事件召开区域主要客户恳谈会，并以此相对主流客户声音来影响其他客户意见。&　　借势而为，很重要的一点还体现在对团队重点事项的关注上的跟进及表扬。&　　要借势学会表扬，关键点上给出的积极表扬信心，足可以起到事半功倍的效果。俗语云：临阵不斩将，如果能够将成功下货经验或细节搜集、放大，并进行区域内宣传推广，这样不仅提高了团队你追我赶的竞争局面，而且可以让团队短时间内集中精力对下货事项的高效聚。&
　　倍垒管理/一直以充足的、优质的、精品的的培训资源为依托，致力于高效、快捷、创意的为客户提供全方位高品质的服务。矢志站在培训行业的最前沿，以系统、专业、实用的培训课程体系及培训实施方法，促进企业组织效能、实现企业持续发展。　　换位思考是企业内人与人之间协调工作、消除冲突、增进理解、互相沟通的一个有效办法。...&
　　倍垒管理/一直以充足的、优质的、精品的的培训资源为依托，致力于高效、快捷、创意的为客户提供全方位高品质的服务。矢志站在培训行业的最前沿，以系统、专业、实用的培训课程体系及培训实施方法，促进企业组织效能、实现企业持续发展。&　　换位思考是企业内人与人之间协调工作、消除冲突、增进理解、互相沟通的一个有效办法。&　　我们在企业的经营过程中经常会发生这样和那样的矛盾，许多企业领导常会被一些冲突困扰，比如：经营者与管理者之间冲突、员工与管理者之间的冲突、部门之间的冲突、分公司与总公司之间的冲突。&　　冲突在企业中是最常见的事，我们说有冲突在企业中不一定都是坏事，发生冲突可以暴露企业管理中存在的问题，我们就是为解决问题而去工作的。解决问题有助于企业的发展，但是冲突如果得不到解决则是一件坏事了，发展下去会影响人与人之间的团结感情，对工作不利，起到分裂组织的作用。&　　一个企业就像是一个大家庭，在企业内所有人工作奋斗的总目标应该是一致的，而且在一个系统中强调的是整体运行，某个子系统不能正常则整个系统会受影响，因此加强工作中的相互联系，搞好业务上的相互沟通，协调好组织内部横向和纵向的关系是一切企业组织管理必须作的工作。&　　企业中每个人虽然分工不同，但是每个人的工作都可以不同程度地影响全局，所以每个人都应从整体、全局的高度出发，认识到别人的工作与自己的工作同样都重要，才会关心别人，才会理智地进行换位思考，解决好工作中法绳的矛盾与冲突。&　　换位思考就是要求管理行为人（管理者或被管理者）能够站在对方的角度考虑问题，从而更好地增进彼此间的了解，有效地规避因信息不充分造成的管理定位风险。&　　换位思考是组织内各单元之间的一种看不见的强力胶，矛盾的双方通过换位思考可以充分增进彼此对事物的认同面，从而化解冲突达到对事物的共识，减少和消除组织内耗，有利于工作的进行。&　　换位思考可以使企业保持一个良好的团队合作氛围，使企业经营活动能够和谐有序、高效运行。如果没有换位思考作依托，就会带来工作相互沟通的困难，肯定会影响组织的高效运行。&　　换位思考的基础是正确地理解和尊重人性，因为人性在很多方面是相通的，比如说对利益的需求大家都一样存在，但站在正确的理性的高度来认识就应该以全局的利益为出发点，这样就能够在企业总目标下克服本位主义，换位思考也就不难做到了。
　　倍垒企业内训服务/qynx/是根据企业的培训需要，为企业量身定制的培训课程，可以按照企业内不同层级后不同部门的需求，制订相应的培训计划和方案。倍垒的内训体系与传统的内训体系相比：在课前，以客户期望所达到的目的为基准，设置更贴近于客户需求的更具专业性和针对性的课程。在课中，致力于发展出多样性、适用性的教学...&
　　倍垒企业内训服务/qynx/是根据企业的培训需要，为企业量身定制的培训课程，可以按照企业内不同层级后不同部门的需求，制订相应的培训计划和方案。倍垒的内训体系与传统的内训体系相比：在课前，以客户期望所达到的目的为基准，设置更贴近于客户需求的更具专业性和针对性的课程。在课中，致力于发展出多样性、适用性的教学模式，让学员不仅能学懂，还能运用到工作当中去。在课后，积极接受客户反馈，持续改进，希望和客户建立持续性的合作关系。&　　改革开放以来，中国大陆企业员工对&工人&这一角色的自豪感、荣誉感和幸福感急剧滑坡，员工歌唱《咱们工人有力量》不再是发自内心的铿锵有力，&每天每日工作忙&非但&脸上没有放红光&，更多的是沧桑和无奈。毋庸置疑，相对西方国家、美国、日本，甚至是印度，中国企业员工的忠诚度偏低，企业呈现出小而弱，大而散，企业创造力、凝聚力、向心力不足，企业建设和谐文化、感恩文化停滞在文件和理论上，迟钝不前，实际效果与人们希冀之间的落差悬殊。国家从日实施新的劳动法，对于保护劳动者合法权益，构建和谐劳动关系提供了强有力的保障，而&员工忠诚度低，流失率高&仍然是企业势必面对、亟需解决的重大课题。本文从人本管理、文化建设等五个方面抛砖引玉，就提高员工忠诚度提出个人的见解：&　　一、以员工为根本&　　大而言之，国家必须对人民负责，以一国之民为根基，把群众生活、民生疾苦放在首位，做到&权为民所用，利为民所谋，情为民所系&；推及企业，企业必须以员工为根本，最大程度地让员工成为企业的一分子，公平、合理地享受企业发展成果，而不是把员工看成被管制的对象，视员工为企业创造利润的机器和工具。&　　胡锦涛总书记在党的十七大上强调政府要关注民生，阐述科学发展观的核心是&以人为本&。早在1800年前，杰出的政治家、心理学家刘备都已经说出了&以人为本&的宗旨，要把老百姓的安全和生命放到第一位。《三国演义》第四十一回&刘玄德携民渡江，赵子龙单骑救主&中，话说曹操三军遍野，兵分八路，踏奔樊城，诸葛亮献计弃城逃跑，刘备带着老百姓十余万众，扶老携幼，将男带女，号泣而行，哭声不绝。刘备看到如此悲切的场面，挥泪三军，几欲投江而死。军队带着百姓，行动缓慢，曹操的铁骑追兵越来越近，将领多次提出要丢弃百姓，先行逃奔，刘备哭着说，&举大事者必以人为本。今人归我，奈何弃之？&刘备危难之际心存百姓，深得民心。可想而知，这样的皇帝，老百姓怎么不感恩流涕，死心舍命相随呢？&　　如果企业能像刘备对待百姓这样对待自己的员工，员工对企业的忠诚度一定会很高。可见，企业要像对待自己的家人一样对待员工，像对待自己的亲人一样对待员工的家属，才是真正意义上的以员工为根本，这也是提高员工忠诚度的根本之策。&　　二、谨慎裁辞员工&　　企业裁员大致有两种，一种是外因，比如企业应对财务危机、发展瓶颈以及战略调整、体制改革等等，企业需要大规模裁员；一种是内因，个别员工的工作能力或是工作态度不适应企业的要求，被企业辞退。&　　深圳华为公司以标榜床垫文化跟国际化接轨而出名，继25岁的华为员工胡新宇劳累死之后，2007年又闹出规避劳动法的&集体辞工事件&，斥资10亿将八年以上工龄的员工列入辞退范围，闹得沸沸扬扬，在网络上&盛名&远播，赚够了新闻点击率，华为总裁任正非也成为了媒体眼球，差点被世人的唾沫淹死。在一次法律讲座中，中山大学的一位法学教授提出两个怀疑：一是怀疑任正非有没有真正读懂新劳动法，在中国即使实行了劳动法，裁员这等小儿科的事情，犯不着狗急跳墙，偷鸡不成反蚀把米。二是华为公司是否有中山大学法律专业的毕业生，如果有自己的学生在华为，她会因为这名学生感到羞耻，她一定要当面狠狠批评学生一顿，竟然为任正非出这么个馊主意，使得任总差点吃了官司，真是陪了声誉又折金。&　　深圳华为公司&集体辞工事件&动机是不良的，损失更是惨重的，特别是自毁企业形象、美誉度，这些无形资产都是用金钱无法弥补的。华为辞工事件更是开坏了一个头，影响极为恶劣。继华为辞工事件之后，无论是民企、还是一些地方国企、事业单位，比如电信、供电、供水等纷纷效仿华为，驱逐聘用工、合同工，让人不寒而栗，全身发悚。&　　在辞退员工上，国人应该认真学习和借鉴日本企业的操作。在日本，企业遭遇各种危机的时候，采取的是自上而下的缩减编制。首先，企业高层（老板、合伙人等）缩减公司的股份。然后，缩减高级经理人员的薪水和红利。第三步是降低中级经理人员的薪资。最后才要求一般员工接受减薪和减少工作时数，不得不裁员时，企业势必尽全力想办法先安排员工调职到其他不同的公司。可见，在中国企业视为的危机，日本企业却是提高员工忠诚度的机遇，日本企业对待员工的态度正是造成员工忠诚度高、生产力强、创造力大的主要原因之一。&　　三、组织员工开会&　　开会是企业管理的有效手段之一，能够起到增强员工忠诚度的奇特效果。企业不要小看开会，要善于开会，把会开好。企业开会的形式纷繁复杂，内容包罗万象，有专题会、报告会、交流会、联席会、座谈会、讨论会、总结会、表彰会、推广会、例会、周会、月会、年会等等。会议组织得好、开得好，既能认清形势，明确企业发展方向；又能解决问题，推进工作进展；还能营造包容开放的干群关系，和谐友好的部门关系，和睦融洽的员工关系。&　　一般来说，党、政、机关、企事业单位是会议最多的，大事小事要开会，有事没事要开会，几乎天天有会开，人人都开会，一些职员几乎患上了会议综合症，听到开会就紧张，头晕，心烦，口舌干燥。可是如果没会开，又会诚惶诚恐，整个人好象丢了魂，浑身不自在。可以想象，如果哪一天党、政、机关、企事业单位停止开会了，整个机构将会瘫痪，一事无成。这种效应就好象脑白金的电视广告，人们一听到粗俗的广告词&今年过节不收礼，收礼只收脑白金&，手中的遥控器马上换台。可是，逢过年过节，为了给家中老人买礼物，人们在超市徘徊了好几圈，提出来的竟然就是脑白金。所以，企业也要多开会，把开会作为员工生活的一部分，一有时间就开会，开得员工心烦，又让员工离不开开会。&　　会议可以是有主题的，也可以是没主题的；可以是定期的，也可以是不定期的，但是开会的时间不宜太长，最好控制在半天以内。经常组织员工开会，大家聚在一起喝喝茶、聊聊天，其目的是为了增强企业员工凝聚力、向心力，营造一种民主和谐的氛围，建设富有&人情味&的企业文化，企业老板和管理层要积极参与到各种会议中，尽量让员工多发言，让员工觉得自己是企业的主人。组织员工开会能够起到和开展户外活动、实施教育培训同样的效果，相比之下，开会的时间短、成本低、形式多样、安全系数高。&　　四、淡化老板文化&　　老板文化主要是指老板运用个人的知识、经验、作风、价值观实施企业管理，推动企业发展，并在企业文化中体现出来的个人行为文化。老板文化应该是企业文化的组成部分，主要体现在企业的创业初期和发展阶段，并对企业文化的形成、发展和传播具有重要的影响。&　　从管理的艺术上，可以上溯到春秋时期的老子，主张统治者&无为而治&，通过弘扬&道&，实现&为无为&和&无为而无不为&。而企业之&道&就是企业文化，最高的管理就是把管理寓于文化中，让员工在无处不在的文化教化中不觉得被管理，进而增强员工自我约束能力和工作主动性、创造性，增强自己是企业主人的自觉意识和荣誉感，员工忠诚度必然会随之上升。&　　老板的职责和工作侧重在企业的不同阶段大相径庭。日本松下公司创始人松下幸之助在论述企业管理时说：&当员工有100人时，我必须站在员工前面以身作则、发号施令；当员工有100&　　人时，我必须站在员工中间，请求他们鼎力相助；当员工有100&　　人时，我只要站在员工后面，运筹帷幄即可；如果员工达几万人时，我必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。&松下幸之助认为企业家在企业发展的不同阶段应扮演不同的角色。&　　简而言之，创业初期，老板充当了一名员工的角色，熟悉和包揽业务，以为客户服务为主；企业发展时期，老板应以建立和完善各项制度为主，使得企业内部人员分工明确，有章可循；企业成熟时期，老板以建立企业文化为主，把个人行为寄寓于企业文化中，推行科学管理，使各部门、各环节之间的顺利协调和有效配合。无论是企业管理还是企业文化建设，都应该逐步漫漶老板文化，切忌将老板的个人言行作为企业员工务必遵守的圭臬，用老板文化替代企业文化、破坏和阻碍企业文化建设，或者是凌驾于企业文化之上。&　　五、建设感恩文化&　　突出企业的社会责任，企业的感恩文化应该是以保障企业共同利益和践行社会责任为根本，通过回赠、反哺等形式构建企业与企业相关人（投资人、员工、顾客、群众）、企业与社会之间的感恩互动，最终形成企业发展成果共享最大化和企业价值最大化的精神文化。&　　围绕企业的核心价值观，建设企业感恩文化主要体现在五个方面：一是企业和员工对社会的感恩意识；二是企业和员工对客户的感恩意识；三是企业和员工对合作伙伴的感恩意识；四是企业和员工之间的双向感恩意识；五是企业员工之间的双向感恩意识。&　　企业感恩文化建设是提高员工的忠诚度最重要、最有效的途径。企业与员工之间的感恩文化一旦建立，员工对企业的忠诚度将会达到最高点，这个时候的忠诚度的稳定性也是最强、最长久的。杰是名牌大学的一名学生，毕业后在广东一家电子公司任职。由于工作能力突出，杰的职位每两年得到一次提拔。工作五年，也就是2007年，杰晋升为公司的部门经理，年薪超过十万元。&　　得到业界的认同。在一家企业工作五年是职业规划的关键时期，有的公司开出更高的职位，或是更优的待遇，想把杰挖走。面对各种诱惑，是辞是留，杰非常矛盾。这个时候，公司为员工做了一件小小的事情，让杰彻底打消了走的念头。这年中秋节，公司专门从香港为外省籍的员工每人订购了一盒月饼，在中秋节前几天，连同一份由公司董事长签字的中秋慰问信，寄到每一位员工的家中。&　　杰的家乡是湖南南部一个山旮旯的农村。杰的父母中秋节收到这盒千里之外的月饼，受宠若惊，这是整个村子从未有过的事情。一个村子的乡亲都来了，杰的父母把月饼每人一小口分给乡亲们吃，还请了村里一名高年级的学生大声朗诵公司的慰问信，公司董事长在信中说每一个员工的父母都是企业的亲人，诚恳地感谢杰的父母把儿子培养成人，盛赞杰几年来为公司做出了很多贡献，对中秋节杰仍然留在公司，未能回到父母身边孝顺两老，表示衷心的歉意和诚挚的慰问等等。这名高年级的学生还没把信读完，杰的父母和村里的老人一个个感动得两泪汪汪，感叹不已。&　　中秋节那天，杰的父母打电话给儿子，就说了一句话，&娃啊，这么好的公司，这么好的老板，一定要好好听老板的话，好好为公司做事，全村人都为你感到光荣啊！&国庆长假，杰回到湖南老家，看到父母把公司的慰问信贴到墙的正中央，墙的周围是杰从小学读到大学各式各样的奖状。杰看完慰问信，对公司、对董事长的感激和衷心油然而生。国庆长假，杰认真思考和理清了困扰自己职业规划的两个问题，一是他自己的优势是什么？二是他现在最想做的是什么？杰发现自己最想做的是学习提高，自己的优势是工作热忱，讲诚信，给人一种靠得住的印象。想清楚了这两个问题，杰好像放下了压在胸口的一副重担，彻底打消了犹豫不决的念头，决定继续留在公司。&　　可见，企业感恩文化强调企业首先对员工感恩、施恩，然后促动员工对企业感恩，进而提高员工对企业的忠诚度。建设企业与员工之间的感恩文化并不难，只要企业有心去做，坚持去做，就一定能够取得意想不到的效果。中华民族是一个重孝道、讲情义的优秀民族，&衔环结草&、&投桃报李&、&知恩图报&、&感恩报德&，都是中华民族引以为豪的传统美德。企业的感恩文化不单单是企业员工共享企业发展成果和福利待遇有多高，更多的体现在企业对员工的尊重程度。企业应认真建立员工档案，细心地收集员工的相关信息，比如员工的兴趣爱好，结婚等重大纪念日，以及员工家人的生日等等，根据每个员工的不同需要，实施个性化的服务策略，营造企业内部浓厚的&人情&氛围。如此，企业感恩文化将凝聚企业上上下下的职员心往一处想，劲往一处使，发挥出倍增的振兴效应和强大的文化功能，在激烈的市场竞争中，企业将攻无不克，战无不胜。&
　　倍垒管理咨询团队/consultant/，先后为国内多家企事业提供过专业咨询服务，积累了丰富的管理咨询经验，现已建成医疗、电力、能源、金融、汽车、医药、商贸、IT、房地产、通信等行业数据库。　　企业文化/qynx/qywh/321.html是企业的灵魂...&
　　倍垒管理咨询团队/consultant/，先后为国内多家企事业提供过专业咨询服务，积累了丰富的管理咨询经验，现已建成医疗、电力、能源、金融、汽车、医药、商贸、IT、房地产、通信等行业数据库。&　　企业文化/qynx/qywh/321.html是企业的灵魂，文化管理是企业管理的最高境界。随着企业文化管理工作的深入，量化管理成为了企业文化管理的一种新趋势。北京长青基业管理咨询有限公司总经理、企业文化研究专家刘孝全对此趋势进行了分析。&　　企业文化管理需要量化&　　据刘孝全介绍，200&　　年是企业文化建设的第二个高潮期，我国的企业文化管理，热衷于构建体系、编手册、搞活动。当时社会上对企业文化还有些不同的观点，认为企业文是一个长期的过程，企业文化是无形的很难见到效果；自娱自乐的，没有多少实际的用处。企业文化的确是看不见摸不着的，作用也没有具体的表现，那时，很多企业的企业文化本身也存在缺陷和问题。&　　企业文化怎样才能帮助企业把资源激活？企业文化对企业究竟能影响到什么程度？这些都越来越需要用量化的方法加以说明。企业文化研究专家刘孝全对记者讲道：&企业文化管理仅是定性是不够的，还需要量化。&最核心的逻辑是企业文化要影响并产生效益。有影响就需要管理、分析、测评。企业文化要想落到实处，必须要有指标，必须要量化，不形成指标就难以落实。文化是一个长期动态的需要持续的完善过程。这正如放风筝飞到什么高度要心中有数。如果不具体化和量化，对企业文化建设的效果就不能做到心中有数，就没办法进行第二步，即对企业文化进行管理和提升。&　　据刘孝全分析，企业文化量化产生于三种原因。一是企业文化建设的目的是要促进效益，要见效果，量化是必然的趋势。二是从方法上来讲，没有量化是管不起来的，分析都分析不清楚。用定性的方法很多情况摸不透，定性的方法是有局限的。就企业文化传播的规律来讲，有些人是不可以交流的，人数多了会以偏概全。这就需要找到第三方，即都懂的一种工具，借助第三方语言，更大的平台。三是企业文化的精细化是被竞争逼出来的。追求越来越低的成本，要求控制得更好，更精密，对时间、资源、资金的管理，差异化的特点。最大的成本就是文化成本，人的情绪、投入、敬业精神、忠诚度等。硬性成本都一样了，同质化了，更低的软成本就成为了竞争的优势。企业文化管理的水平要越来越高，越来越精细化，发展就越来越需要具体化和量化。&　　量化管理是企业文化的内核&　　企业文化对企业绩效点的影响，往往在人的心理层面，如人的积极性、思想状态，忠诚度、敬业精神等等。对这些方面的情况了解清楚后才能进行有针对性的治疗。哪些文化因素是促进效益的，哪些是消极地影响效益的，要分清楚，这些方面是企业文化管理的关键，也是企业文化量化管理的关键。现在很多企业搞企业文化建设，把企业文化中积极的因素切掉了。把恶性的因素留下来了，这是不良的现象。&　　什么是量化？刘孝全的观点颇让人觉得新颖，即不是通常理解的数据化，是具体化和精细化。从模糊到精确是需要一个过程的，量化是一个越来越具体越来越精细化的一个过程。企业文化要进行量化，要先把企业文化现象整理分类，转化成数据语言，找出其变化的数理逻辑的规律。核心是把企业文化的文化现象、图片、语言、场所、氛围、动作等转化成数字进行定序、定比、定量、定距。不同的人理解是不一样的，转化的结果也是不一样的。这取决于转化者的理论深度和水平。&　　&有的人说企业的氛围就叫企业文化，那只是企业文化的一个点。这是对企业文化理解在理论基础、理论模型方面有缺陷的表现。&刘孝权解释到。&　　企业文化量化管理必须在这些方面理解得很清楚。要对企业文化有具体化精细化的认识，必须走出理论上的误区，刘孝权对企业文化量化管理的认识充分说明了这一点。&　　量化管理是新趋势&　　采访的最后，刘孝全对我国民营企业在企业文化管理上提出了三个观点：一是民营企业一定要看到整个企业管理工作的大趋势，即企业文化管理的大趋势，就是在管理工作中要突出文化管理。目前，我国的民营企业经过二十多年的发展，已经打下了一个不错的基础。基础管理做好之后，就是要对看不见、摸不着的管理要素进行管理了，就是关于人情、人心等方面的管理。这些方面，往往比材料的价格等更能影响企业的绩效。二是民营企业是要看到企业文化管理更趋于精细化精确化，不能像很多国有企业具有的资源优势，民营企业要发挥其高效运作的优势，要能快速地找到自己问题的关键点，判断要正确充分。三是民营企业一定要看到企业最终的成长力量来源于人的成长，要不断地培养自己的员工。越来越自觉，越来越高尚，这样才能很好地解决管理者与被管理者间的矛盾。&
　　倍垒管理/一直以充足的、优质的、精品的的培训资源为依托，致力于高效、快捷、创意的为客户提供全方位高品质的服务。矢志站在培训行业的最前沿，以系统、专业、实用的培训课程体系及培训实施方法，促进企业组织效能、实现企业持续发展。　　管理者不是管人，而是服务！著名的&横山法则&说：最有效并持续不断的控制不是强制，...&
　　倍垒管理/一直以充足的、优质的、精品的的培训资源为依托，致力于高效、快捷、创意的为客户提供全方位高品质的服务。矢志站在培训行业的最前沿，以系统、专业、实用的培训课程体系及培训实施方法，促进企业组织效能、实现企业持续发展。&　　管理者不是管人，而是服务！著名的&横山法则&说：最有效并持续不断的控制不是强制，而是触发个人内在的自发控制。员工的绩效就是管理者的绩效，员工没有绩效，是因为管理者的管理方法不是恰当的，管理者应当是员工业绩改善和提高的推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者。要让员工明白以往的工作为什么是有效的或无效的，让员工明白工作执行能力和行为存在哪些不足，如何对以往的工作方法加以改善以提高绩效，这才是体现管理者管理才能的本分，绩效评定是管理者对员工进行具体指导的依据，而不是成为扣工资的任凭据。在私企中，老板本来就削尖了脑袋处处想占员工的便宜，处心积虑想扣员工的钱，绩效考核不过是成为老板的扣钱工具而已，奖惩制度事实上只有惩，没有奖，或者是一些名不符实的奖，与惩根本不成对应。只有企业认识到，员工的成功是企业成功这一重要的前提，将组织目标与员工个人的发展目标紧密结合起来，来安排其工作、培训和职业发展，充分体现有计划地造就员工成功的过程，才能让员工更好地为组织目标服务。显然，造就成功员工的最终受益者是企业。建立在这个理念之上的绩效管理才是真正的绩效考核，让只注重奖惩制度的绩效考核见鬼去吧！在企业圈子里，最终决定企业优劣的，不能只看企业领导的经营决策，而更要看员工是否把日常的工作做得精益求精。下面我以著名的跨国企业&&宝洁公司和丰田汽车公司为例，看看什么才是真正的绩效管理：&　　在过去的50年中，宝洁公司所有总监以上的职位都是内部提拔。员工进入公司后，宝洁就非常重视员工的发展和培训。通过正规培训以及工作中直线经理一对一的指导，宝洁员工得以迅速地成长。从新员工加入公司开始，公司便派一些经验丰富的经理悉心对其日常工作加以指导和培训。公司为每一位新员工都制定其个人的培训和工作发展计划，由其上级经理定期与员工进行总结回顾，这一做法把在职培训与日常工作实践结合在一起，最终使他们成为本部门和本领域的专家能手。&　　各层管理者在培训中扮演重要角色，但是当工作压力袭来，培训很可能被忽视或减少。为了解决这个问题，宝洁不仅建立了标准化的培训方法，同时也建立了有利于培养人才的管理环境。在每一位经理的年度总结中，有一项特定的内容必须要填写∶&请列出在过去一年中你对公司组织的贡献&。在这一项里主要要求填写在过去一年中，对自己管辖员工职业素养提升所作的贡献。这项工作占年度绩效评价的50%。如果是空的，升职基本是不可能的。在每一年年底的晋升评比中，每一位经理必须提出本部门建议晋升的员工，并且要对其他部门经理介绍这位员工的业绩，如果获得成功，那将是十分光荣的事情。这种管理制度使得每一位经理都把培养下属当作年度的核心工作之一。&　　宝洁为每一位员工建立职业素养记录，员工每一次职业素养的提高都被记录在案，员工的职业素养有数字化的成绩，升职加薪都与之有关。&　　在宝洁，每一位员工在加入公司之初就被清晰地告知未来在公司的发展道路与成长的办法，这就是著名的&Y&型职业生涯规划，其中提高职业素养是晋升与成长的主要方法。&　　清晰的路经和学习的内容使得员工对未来的发展明确而又易于把握，这种管理办法有力地激励员工主动争取职业素养的提高。&　　同时，公司鼓励每位员工成为老师，只要是在某一领域有所心得，经过辅导与准备，每个人都有机会成为这个领域的专家导师。&　　&任何时候，任何地点，世界从来不缺乏人才&&这就就是宝洁的观点。因此当我们在讨论企业人才的时候，不能将眼光只盯住各级管理人员，定义域应该是全体人员。不能以为只有那些文化水平高的人才是人才，不要以为那些能言善辩的人才是&人才&，一个人只要在某个方面有其特长，他就是可用的&人才&，也自应有其用武之地。而在某个方面有特长，是可以通过公司培养而得，每个员工的内心都有提升自己水平的潜在愿望，因此真正的绩效管理是为员工创造种种提高自己水平的机会，触发个人内在的自发控制，提高自己的职业素养。&　　下面说说丰田公司：丰田汽车公司除了白领以外，丰还非常重视蓝领工人，丰田公司认为：掌握传统手工艺的工匠是制造业得以生存发展的生命线。因而只有善待他们、尊重他们的劳动，制造业才能有发展，手艺精湛的工匠同样是不可多得的人才。&　　丰田公司认为：没有能力的人都是不需要的，即使他有很高的学历。在人才培训方面，重要的是明确地告诉大家，需要做什么。所以丰田公司鼓励员工在&干中学&&在生产实践中学习。例如销售部的领导对下属是言传身带：比如为代理商写一份促销报告，他要让下属去想如何做到言简意赅，关键地方要帮下属改，练几次逐渐练出来了。如果下属练出来了做得很好，丰田公司给你高的绩效评价也就意味着高的报酬。&　　丰田每个车间都有一个区域，专门用黑板甚至用绳子挂起一些纸张，上面写着流程的每一步质量管理。人的身体和精神状态不可能每天都是最佳的，难免有波动，这样可以让员工即使不小心遗忘了也可以清晰地回忆起一切，而不是象中国企业只会在员工失误后斥责他们。但如果你靠近瞧一瞧，还会发现一张张工人们来自生产中的保质增效又降低成本的建议图。例如在某个流程的质量管理图纸上，清晰地画着一个工件，该工件属于易损工件需经常更换。但工人在实践中发现，该工件易损部位只是头部，是可以单独更换工件头部的，完全不用整个工件更换，这样无疑将降低成本。对于象这样切实可行的新方法，丰田公司都对发明人按其效益给予档次不同的物质奖励。由于鼓励工人们在生产中不断提出建设性的意见，工人们热情很高。&　　每个员工首先是一个追求自我发展和实现的个体人，然后才是一个从事工作有着职业分工的职业人。尊重员工就是让员工学会对工作负责，自己主动承担工作，提高自我管理水平。老板和管理者应该提供更好的平台，创造一个员工成功的环境，他们的积极性就会持续性地迸发出来，形成源源不断的创造力。如果你不能的话，这是老板和管理者的无能而非员工的无能。只有无能的领导，没有无能的员工，员工的职业素养和创造力是靠领导培养的！建立在这个理念之上的绩效管理才是真正的绩效考核，私企应当改变只注重奖惩制度的绩效考核！只有无能的领导，没有无能的员工，大家应该明白我国国企效益不佳的真正原因在哪里，那不是通过改制就可以解决的！&
　　倍垒职业经理培训学校已拥有一支经验丰富、注重实效与高效相结合的专业师资团队，以&培养造就职业化、现代化、国际化的优秀职业经理人&为宗旨，以&紧贴市场、全面服务、新理念、高起点、严管理、创一流培训品牌&为定位，积极进行培训市场的调研与分析，建立了有效的教学管理体系和教学实施计划。我们的高质量教学、高水平服务赢得了社会和各企业的高度评价和认可。　　在职业生涯...&
　　倍垒职业经理培训学校已拥有一支经验丰富、注重实效与高效相结合的专业师资团队，以&培养造就职业化、现代化、国际化的优秀职业经理人&为宗旨，以&紧贴市场、全面服务、新理念、高起点、严管理、创一流培训品牌&为定位，积极进行培训市场的调研与分析，建立了有效的教学管理体系和教学实施计划。我们的高质量教学、高水平服务赢得了社会和各企业的高度评价和认可。&　　在职业生涯中升华，是职业经理人不断追求的目标。能否升华，却取决于工具的使用。本文提供十个价值性能比较强的加速器性质的工具供经理人选择。不论职业规划、教练技术还是薪酬管理、猎头等，这些工具，只有综合使用才会使经理人内外兼修。&　　1．企业教练技术&　　企业教练是一种新兴的管理技术，它起源于20世纪90年代的美国，由体育界教练训练运动员的方式移植到企业管理上，让员工以正确的态度去面对工作，提高企业生产力。与传统的管理方式相比，企业教练强调以人为本，着重于激发个人潜能，发挥积极性，寻找最适合自身发展的工作方式，从而有效快捷地达到目标。&　　&&帮助员工实现理想。经理人不能只满足于个人理想的实现，要把帮助员工实现他们的理想作为目标，从而达成团队的成就。&　　&&培养员工良好心态。美国网球教练高维曾经许诺在20分钟之内，让一个从来不会打网球的人学会打网球。他解释说：&我并没有教她打网球的技术，我真正做的是帮她克服了自己不能打网球的固有意识。&&　　&&把道理说给员工听。员工只有在真正理解事情的前因后果之后，才能尽心用正确的方法去做正确的事。&　　&&做给员工看。手把手地教员工如何去做，可以通过角色扮演或实地访问告诉员工如何掌握工作要领。&　　&&放手让员工试做。要敢于让员工去尝试、去反复实践你教给他的方法，并鼓励他们站在你的肩膀上创新。&　　&&及时给予员工指导。密切注意员工工作中的进展状态，帮助他们分析问题、协助他们找到解决问题的办法，恰当地纠正他们的差错。&　　2．职业规划&　　良好且成功的职业规划是经理人管理企业、经营自我的利器。通过职业规划，经理人可以：&　　明确自我职业定位。全面分析自己的优势、劣势和环境的机遇、挑战，在激烈的市场竞争中找到自己合适的位置。&　　有针对性地进行人力资本投资，提高工作、生活质量。&　　规划本身就对经理人起着极大的激励作用。&　　那么，如何进行职业规划呢？&　　步骤一，自我剖析：&我能干什么&。&　　如前文所述方法，对自己进行全面的分析与认识。&　　步骤二，生涯机会评估：&什么可以干&。&　　分析内外环境给自己职业生涯带来的机遇和阻碍。&　　步骤三，职业生涯策略：&我怎么干&。&　　生涯策略是指为实现生涯目标的行动计划，一般较具体，有很强的可行性，如：构建人际关系网、参加组织培训计划、跳槽等。生涯策略还包含一些前瞻性的准备，包括参加进修班学习，掌握一些额外的技能或专业知识（如获得律师证、攻读工商管理学位等）。&　　步骤四，反馈与修正：&干得怎么样&&应该怎么干&。&　　每过一段时间，经理人要审视内在和外在环境的变化，并及时调整自己既定的生涯规划。&　　3．沟通力&　　一个企业中70％的问题是由沟通的不成功或者是不去沟通造成的。&　　首先，沟通力的实现必须以人为中心，以相互平等、民主为基础。&　　其次，思路决定出路，要成功沟通就必须是沟通人之间的双赢或多赢。&　　再次，表达力是在态度和思维方式要素下的具体运用能力，它直接决定沟通力的强弱。&　　未来沟通力工具的运用要把目光放在对沟通背景的塑造上。未来的人类在电子媒介的塑造下将会更有独立自我观念、价值观念和认知模式。这种环境将对沟通的成功与否起到巨大的潜移默化的作用，甚至起着决定性的作用，不可不察。&　　4．领导力&　　&领导&（leadership），是影响他人行为与思想的过程，领导的目的是影响被领导者做出努力和贡献去实现组织目标。&领导力&则是激发他人跟随你一起工作，以获取共同目标的能力，其本质就是影响力。&　　&领导力&的核心要素包括：&情感智力&（emotionalintelligence）、&技术技能&、&人格素质&、&认知能力&、&领导风格&。&　　如今，领导力被视做组织成长、变革和再生的最关键的因素之一，提升领导力已成为经理人个人职业发展的关键性因素。&　　首先，培养领导力不是一朝一夕就能完成的，一个优秀领导者的领导力来自于长期的积累。在这个积累过程中，需要有意识地培养&自我管理的能力&和&社交技能&等情感智力。其次，还需要不断地学习沟通技能、情景领导等科学的管理方法。这个过程可以概括为三点：一是要树立正确的价值观，不断强化自身的使命感；二是每天坚持不懈地学习，不断地积累经验。三是要有奉献精神，积极地为他人做出贡献，以达成业绩目标。&　　5．薪酬管理&　　所谓薪酬管理，就是通过对影响经理人获得薪酬的因素进行有效的管理，进而不断地提高社会对自身价值的认知度。影响薪酬的因素有两个，一个是经理人对企业的重要程度，也就是自身所拥有技能的不可替代性；另外一个因素就是个人品牌。&　　要实现对薪酬的良好管理，不断提高自己的收入，必须对影响薪酬的两个要素进行合理的管理。&　　薪酬管理应该采取如下步骤：&　　评估自身的技能与个人品牌&&对技能进行评估时，可以结合自身的职业生涯规划，评估自己所拥有的技能在多大程度上是不可替代的，对个人品牌进行评估时，可以通过树立标杆的方法进行，评价自己与行业内的目标之间在个人品牌之间的差距。&　　注重两个因素之间的协调发展&&如果技能超过了个人品牌，就可能导致自身对企业的重要程度被低估，也就会落入第二象限。也不要让自己的个人品牌大大地超过技能，这样，虽然短时间可以获得高薪，但时间长了，会与企业的期望值之间形成巨大的落差，可能会被迫离开企业。&　　制订薪酬管理计划&&经理人在进行薪酬管理的时候，要结合市场环境、自身的教育背景、自己的经历等影响因素制订薪酬管理计划。&　　不断调整计划&&在这个变化的时代，现今所需要的技能，不一定是未来所需要的技能，现在的个人品牌，不一定在未来拥有价值，所以，需要不断地根据时代的变化调整薪酬管理计划。&　　合理地使用薪酬管理工具，可以不断地按照正确的方向努力，进而达到提高身价的目的。&　　6．猎头&　　对个人而言，不仅要选择好的猎头公司，更应该选择具有良好职业操守的猎头顾问。猎头顾问是通过详细了解人才的个性、潜质、价值观、工作经历甚至人才在职业道路上的问题，运用行业知识、优秀的职业指导经验，综合分析人才的素质与此职位的匹配度，为人才提供职业成长建议。&　　经理人如何吸引猎头公司呢？&　　树立在行业内的知名度及良好的职业形象；主动选择专业的猎头公司；。不要轻易回绝猎头公司，即使你认为该职位不适合你；定期向猎头公司了解行业及企业信息；与专业的猎头顾问保持沟通，注重其给予自己的建议；了解在职业范围内自己所处的位置。&　　7．理财&　　理财已不单单是一项经济活动，实际上它是经理人经营管理和生活管理的基础性技能，是一种判断，甚至决断能力的体现。&　　欧洲管理界认为一个看不懂财务报表，不能进行企业分析的人是不能对本企业做出正确的经营决策的，因此也就没有资格担任企业的管理者。这种概念逐渐被国内企业所认识。国内大中型企业也都陆续开始安排管理层人士参加财务管理、企业分析等方面的学习。&　　8．创业&　　由于存在企业产权的终极归属问题，职业经理人的上升空间只能是越来越小。无论其在经理人位置上做得多么成功，夜深人静的孤独和漂泊感仍无法真正挥去，这是对主宰自身命运的渴望！&创业&几乎是大多数人心中的理想归宿，它在经理人职业生涯中成为终极追求的重要目标。&　　&创业&工具的核心要素包括&创业素质评估&、&完整的投资计划书&、&财务资金融通&、&创业团队的组建&、&营销体系建立&等等。并不是每个成功的经理人都适合创业，所以创业之前的自我素质评估是第一位的。&　　创业前要先检查自己的创业动机，动机和创业的一切重要因素相关，避免草草收场。&　　经理人要多方面积累资源，为将来的创业做准备。&　　创业的机会层出不穷，但适合自己现实的也许只有一个。&　　整合拥有的资源以使其对于创业目标来说效用最大化。&　　要解决好创业之后选择接班人的问题，这个问题解决好才是一个真正完整的职业生涯。&　　未来创业的成本将大大降低，&创业&作为一个职业工具将被更广泛地使用。&　　9．测评&　　用测评系统考核下属员工的绩效，而忽略自身也需要测评来进行自我认知是当下经理人的思维误区。身为执行人和管理者的经理人，在高强度的工作压力下往往更需要利用测评工具来省察自身。&　　测评系统实质上是由测量和评价两个系统构成，其核心要素最普遍最简单的是包括智商（IQ）测评和情商（EQ）测评。但现代研究表明人是具有多元智慧的，加德纳认为人具有七种智慧：语言智慧、逻辑&数理智慧、空间智慧、音乐智慧、身体&动觉智慧、人际智慧、内省智慧。测评系统的核心要素也是一个动态变化的量，经理人在选择测评工具时应注意时效性。&　　经理人应尽可能地选择有针对性的本土化程度高的测评系统，直接照搬国外的系统工具并不符合中国经理人的人格特征。&　　10。MBA&　　读MBA就像学一些企业管理的常规动作，讲述的是驾驭企业的一般规律，逐步形成职业经理人的思维方式，而不是来学&绝招&、&秘诀&的，如同会打乒乓球的人很多&&绝大多数是无师自通的，但是否动作都很规范呢？你若要成为职业乒乓球运动员，还是要参加正规训练，纠正你的不规范动作，使你进步更快。因此，你要想成为职业的企业管理人，最好读一下MBA，这毕竟是一条捷径，但不能担保你会成为企业家或大老板。
　　倍垒管理咨询/consultant/已经为15000余家大中型企业，政府，医院机构等提供过专业培训、咨询、E-Learning工程服务及认证培训等，获得客户的一致好评；在社会各界与广大客户的关心支持下，倍垒管理迅猛发展，已建立四川、重庆、云南、湖南、陕西、贵州等十余家分子公司，成为了西南地区最具影响力的...&
　　倍垒管理咨询/consultant/已经为15000余家大中型企业，政府，医院机构等提供过专业培训、咨询、E-Learning工程服务及认证培训等，获得客户的一致好评；在社会各界与广大客户的关心支持下，倍垒管理迅猛发展，已建立四川、重庆、云南、湖南、陕西、贵州等十余家分子公司，成为了西南地区最具影响力的专业企业培训咨询机构。&　　为何有的企业昙花一现，有的中途陨落，有的历经坎坷仍生生不息？原因正在于核心竞争力极其维持。比如1896年被道。琼斯工业股票平均指数选作首批成分股的12家享有盛名的公司如今只剩下GE一家，再如曾经在国内辉煌一时的巨人集团、飞龙集团、亚细亚集团、秦池集团等如今都已销声匿迹&&谁也不会怀疑它们曾经拥有过较强的核心竞争力。其由盛而衰只是由于核心竞争力的丧失或&得而复失&。因此维持核心竞争力是每个企业、尤其是那些已经获得成功的企业所面临的重要课题。&　　一、坚守主业审慎对待多元化&　　导致核心竞争力丧失的第一个常见原因是盲目、过度多元化。背离自己的核心专长，结果喧宾夺主，优势不再。如巨人集团从IT业起家，曾立志做中国的IBM；后转做营养食品&脑黄金&，再转做房地产，拆巨资建70多层的巨人大厦而一下被拖跨。再如上市公司猴王集团的当家产业是焊条制造，因上市募得大量资金而开始发热，盲目进行多元扩张，迅速涉及数十种不相关行业，俨然成了当地的&综合产业局&和&第二经委&，结果濒临破产的边缘。。。。。。&　　成功企业大都恪守两个字：专注，或叫&目不斜视&。全球500强大多是走专业化道路发展起来，以一业为主并在一业称雄的行业领袖、行业巨人。即使极少数多元化企业如GE，也是靠走专业化发迹的(一个灯泡厂做了几十年)，如今也只在少数几个行业保持优势。当然，审慎对待多元化并不等于一概排斥多元化。理性的多元化经营要遵循的原则是：①在一业为主基础上的多元化；②关联多元化，如佳能围绕其光学核心技术涉足照相机、复印机、激光打印机、扫描仪、传真机等关联产业，海尔将其冰箱上获得的核心能力扩展到空调、洗衣机、彩电等多种家电产品；③有限多元化(非&泛多元化&)，如GE最后只选择发展少数优势行业；④过度型多元化，多为适应转型的需要，如军转民、旧转新，中途可能军民、新旧并存，但一旦转型完成，则应确立新的核心专长。&　　二、运用核心优势，正确把握商机&　　导致核心竞争力丧失的第二个常见原因是相信什么赚钱做什么，四处寻求商机，盲目追逐热门产业、热点地区，如房地产热、娱乐城热、边贸热、海南热、淡水热。。。。。。套死了多少企业，套牢了多少资金。据不完全统计，年那波房地产开发热，仅在海南一地就套死了来自全国各地的上千亿资金，留下了大量的闲置地皮、烂危楼和惨痛的教训。&　　投资的扩张不仅不能&寻热&，恰恰相反，愈是面对热点地区，热门产业，愈要冷静审慎。&　　运用自身专长与把握外部商机相比何者更重要？当然是前者。商机并不一定都属于自己。只有当商机与自己的核心专长碰巧吻合时，那才属于自己。比如越南摩托车市场需求大，这对嘉陵、力帆是商机，对塞格、万达未必是；那里的彩电刚刚开始普及，需要大量小屏幕彩电，这对TCL是商机，对招商局未见得是。&　　三、守成与创业结合防止核心刚度&　　导致核心竞争力丧失的第三个常见原因是核心刚度。核心刚度就是把企业的既有优势或一时的成功经验固化、神话、教条化，今天对昨天只能照抄招般，不得越雷池一步。核心刚度会使企业产生惰性、迟钝、保守和&路径依赖性&。扼杀创新与活力，使之丧失市场应变能力和环境适应能力。比如与GE同时成为道。指成分股的另外11家著名工业公司在100多年中慢慢逐一出局，就是因为它们没有象GE那样在剧烈变化的环境里不断调整自己并努力寻求创新，被&核心刚度&引向失败。&　　守成即在事业上保持过去的成功做法、经验和&套路&，坚持自己的既有优势和成就。但过分守成就会变成守旧、保守，产生核心刚度，停止创新。正确的做法是将守成与创新结合起来，在坚持原有优势和核心专长的基础上创新，在不断创新的过程中强化自己的核心专长和优势，提升自己的核心竞争力。&　　四、分类分级管理防止关键要素流失&　　导致核心竞争力丧失的第四个常见原因是关键要素流失。比如核心团队成员或技术、业务骨干被挖走，以及由此引起的核心技术流失、核心经营管理方法流失、核心价值观流失等。有的甚至把核心专长带走自己单干，如某厂的销售经理掌握着企业的命脉&&全部客户关系，他在逐步了解核心生产技术并通过了几位技术骨干后便拉出队伍另立门户；企业的两项最关键的核心资源&&客户和技术被他带走，于是导致了该厂的迅速垮台。&　　防止关键要素流失的方法是对其实行分类分级管控。一是对核心技术、核心商业机密、核心信息、核心资料、核心计划、核心设备等实行一级管控，知晓和掌握的范围愈小愈好。据说全球数千家可口可乐罐装厂所使用的核心配方只有两人掌握，而且他两不能同乘一架飞机，以免遇到空难使配方失传。不管此传闻真伪如何，企业对核心技术及信息的保密却是必不可少的，况且中国素有祖传秘方、绝技单传之类传统；二是建立健全核心要素的内控机制，就如同财务上的会计出纳制一样，不可让一人或一个部门独立掌控企业的全部核心要素；三是对核心团队成员和核心人才建立利益关联机制(利益共同体)，如让其持股、行使股票期权、建立内部补充养老保险等。&　　五、适度扩张避免核心能力过度稀释&　　导致核心竞争力丧失的第五个常见原因是企业过快过度低成本扩张，结果核心能力被稀释。低成本并购和扩张是企业做强做大的捷径。但并购和扩张需将自己的核心能力(血液、骨髓)输往对方，所以你兼并得越多，你就输出得越多，你输出的东西就越&消淡&(稀释了)，你的扩张效果就越差；一旦超出自己的承受能力，你自己就会虚脱、被拖跨。&　　改革之初的马胜利由于经营石家庄造纸厂获得成功，便一下将全国各地十几家陷于困境的造纸厂揽到自己麾下。结果母厂的业务骨干都被分派到各地厂去做领导，马自己也自顾不暇疲于奔命，最后只落得个&玉石俱焚&的结局。再如一度受中国消费者信赖的名牌自行车凤凰、永久，在1980年代中期收编或联营了全国各地数十家产品无销路的自行车厂，一夜间全国的自行车厂大都变成了凤凰、永久的分厂，全国的自行车鱼龙混杂，大都改姓为了凤凰、永久，结果彻底弄杂了这两块响当当的中国品牌。&　　所谓适度扩张，就是企业的扩张速度与规模要与自身的承受能力、消化能力相适应，要循序渐进、滚动发展。如中集用了还几年时间才逐步完成了自己的并购规划，如今成长为全国乃至全球的行业老大。&　　六、完善制度保证权利传承&　　导致核心竞争力丧失的第六个常见原因是企业核心能力过分依赖个人，随着领导人的更迭或能力衰退而不再。由于企业家在培植企业核心能力的过程中起关键作用，企业家的离任或能力退化往往从根本上动摇企业的核心能力。如楮时建、于志安、刘晓庆等的&出事&，均在不同程度上使其所在企业的核心能力受到影响，有的甚至就此走向破产。&　　解决此问题有赖于建立和完善现代企业制度。现代企业制度的确立可确保管理权的平稳过渡与传贤(始终由最合适的人在其最合适履行职责的时间段来承担)。象艾柯卡、韦尔奇这样杰出的职业经理人，就产生在这样的机制下。这也说明我们不能在企业核心能力与企业家精神之间划等号，不可将组织能力混同为个人能力，其实，只有当企业培植出不里依赖于某个人，包括企业家的一整套知识、技能、经验与机制时，它才真正拥有了持久支撑事业发展的核心竞争力。&
　　倍垒管理咨询团队/consultant/，先后为国内多家企事业提供过专业咨询服务，积累了丰富的管理咨询经验，现已建成医疗、电力、能源、金融、汽车、医药、商贸、IT、房地产、通信等行业数据库。　　创新是要有原则和导向的，很多东西很重要，但是对中小企业永远是利润最重要，创新的一大前提就是，企业能在成本和利润...&
　　倍垒管理咨询团队/consultant/，先后为国内多家企事业提供过专业咨询服务，积累了丰富的管理咨询经验，现已建成医疗、电力、能源、金融、汽车、医药、商贸、IT、房地产、通信等行业数据库。&　　创新是要有原则和导向的，很多东西很重要，但是对中小企业永远是利润最重要，创新的一大前提就是，企业能在成本和利润之间找到平衡点，企业要创新/open/syms/867.html，也要记住这三点&　　抓住核心客户&　　一个企业要为社会服务，要做有价值的产品，这些都是对的，但是作为一个CEO，作为创业者你要为你身边最起码的6到8个人，甚至100个人服务，只有关照好他们，你们才能共同活下来，因为现在房价和生活成本都很高，这是非常现实的问题。&　　做一个企业，做一个品牌，首先在这个容器里边注入的不是利润，不是分配机制，而是爱。一个真正懂得关爱朋友的人，一个真正懂得关爱消费者的人，一个真正懂得把利益最大化给自己的合作伙伴的人，才能真正建立一个好的生意。马云在阿里巴巴私有化之前他占有的股份是1。3%，但是他是阿里绝对的掌控者。&　　诚信很重要，但是这么重要的东西不能对待每个人都施行，以诚对天下，我认为是不太合理的，古人云，礼不下庶人，刑不上大夫，就是你对小人不可以太诚信。我对诚信的理解，是我一定要把我最优势的资源给我最重要的客户，没有人能让所有人赚到钱，创业初期你一定要知道谁是对你最重要的。&　　创新要有原则和导向&　　创新是要有原则和导向的，很多东西很重要，但是对中小企业永远是利润最重要，创新的一大前提就是，企业能在成本和利润之间找到平衡点。企业没有利润就没办法去跟投资人谈，没有办法招到最好的员工，没有办法跟合伙人谈回报。利润的核心是高薄利，苹果是一个伟大的公司，还因为他的创新后边有高利润，苹果的年报，一台iphone的成本是折人民币700多，联通卖给我们5999，而苹果还可以从中拿到30%话费分成。&　　什么样的生意最好，垄断的生意最好。百度、腾讯、阿里&&全互联网都在做垄断。好的生意就是16变8，8变4，最后剩一家。而现在最差的就是光伏和太阳能，有点技术，1家企业变两家，最后变到几千家。如果你所在的产业是基数会越变越大的话，你就要考虑后路。还有一种好生意，那就是把人人都可染指的资源，变成你的私有化。荷兰人很厉害，发明了股票、银行、股份制有限公司。中世纪的欧洲都捕鱼，荷兰人捕鱼时发明了快速处理鱼的方法在船上一刀就可以切掉所有多余的头和内脏，并且会在船上进行腌制，大大延长出海时间，所以荷兰成了欧洲捕鱼最强的国家，渐渐取得了海上霸主权，进而能海外殖民。&　　当商业模式跟着技术和渠道变化的时候，你的策略是否有本质的提升，小米赚钱方式，有两个诀窍，第一，雷军宣称自己是中国的雷布斯，每次新品发布都演讲。第二就是他的核心--预售，小米手机第一个月预售10万台那么就完成成本，30万台有利润，50万台包赚钱，预售获得资金流对于一个企业是非常重要的东西。但是诸如小米的创新不是基层员工能决定的，因为这样的创新存在巨大的风险。&　　没有一百分的创意&　　公司里有四种人，聪明的懒人，聪明的勤快人，笨的懒人，笨的勤快人。聪明的懒人最适合做老板，懒又聪明，所以提出最简单最短的执行策略。老板一旦做出一个决定，你就不要后悔。所有企业家都在寻找100分的创意，但是优秀的企业家是把60分的创意执行到90分，烂的企业家是把90分的创意执行到50分，但大多数都属于后者，因为创意越好，意味着你投入的成本、匹配的资源约稿，对你的执行效率和和要求也越高，风险越大。创意一般，听起来很炫，成本很低，有时很容易成功。&
倍垒管理咨询团队/consultant/，先后为国内多家企事业提供过专业咨询服务，积累了丰富的管理咨询经验，现已建成医疗、电力、能源、金融、汽车、医药、商贸、IT、房地产、通信等行业数据库。　　每年三、四月份是企业员工跳槽频率最高的时节，也是企业忙着招人的时节。然而，跳槽的人抱怨说好的企业太不好找，企业也抱...&
& & & 倍垒管理咨询团队/consultant/，先后为国内多家企事业提供过专业咨询服务，积累了丰富的管理咨询经验，现已建成医疗、电力、能源、金融、汽车、医药、商贸、IT、房地产、通信等行业数据库。&　　每年三、四月份是企业员工跳槽频率最高的时节，也是企业忙着招人的时节。然而，跳槽的人抱怨说好的企业太不好找，企业也抱怨感叹说实力型人才越来越少。那么如何从战略的角度提升企业人力资源管理工作呢？笔者认为，当下的企业在人力资源管理上必须做好以下三大工作：&　　第一，必须做好人力资源战略规划管理工作&　　任何企业尤其是集团型企业一旦缺乏与未来发展相匹配的人才战略，最终肯定要制约企业的进一步发展，这一点是毫无疑问的。人力资源的开发和整合是一项长期的工作，应以公司战略组合、事业组合为前提，进行人力资源开发活动，建立基于职业行为的和核心价值观的人力资源素质模型。&　　人力资源/file/rsgl/1211.html部门不应只是管理部门，而应该是一个价值的创造部门。人力资源管理的根本目标在于为公司吸引、培育与保留人才，并通过提升员工个人绩效来改善组织绩效。人力资源要创造价值，其基础在于能够理解并执行公司整体战略。实事求是地说，目前不少从事企业人力资源管理的HR人士自身的弱点与通病（今后另说），造成他们难以在这方面与企业形成思维共振，因此企业高层必须重视和督促人力资源部把这项工作有效地开展起来。&　　第二，必须做好各岗位分析工作&　　工作分析是人力资源管理的基础性工作之一，由于它对人力资源规划、人员招聘与录用、工作评价、绩效管理及培训开发等环节都有重要的支持作用，因而要把工作分析当作各人力资源管理环节的逻辑起点，我们现在实际上却往往容易忽视工作分析，造成人力资源管理工作失去了整体性和连贯性。&　　要做好工作分析这项工作，重点要在岗位设置现状收集和分类、岗位职责调查分析、岗位工作的工作量调查三个模块下功夫：&　　1。岗位设置现状收集和分类模块对应产生&岗位设置现状调查表&。&　　2。岗位职责调查分析模块对应产生&岗位职责现状调查表&。&　　3。岗位工作的工作量调查模块对应产生&岗位工作量的调查表&、&瞬时观测记录表&，同时可以采用5W1H分析法和ECRS分析法来开展。&　　第三，必须做好员工培训和人才储备工作&　　对员工工作能力的不足，可通过组织有针对性的培训活动，开发员工潜力，提高其工作能力；还要组织各种情景模拟形式的管理者培训，不断开发和提升管理干部的管理能力。通过严格的考核，合格者可以在内部寻找工作职位，通过培训仍不能适应工作的员工，应被淘汰。培训机制是保证退出机制有效运行的基础。&　　为避免关键岗位人才退出后，企业找不到能胜任者而遭受损失，企业必须有持久发展的人才战略眼光，设计企业的继任计划。企业应加强内部人才市场建设、实施多元化的职业发展规划与管理、规范关键岗位继任人才培育流程建设等，留住人才、培育人才。&
倍垒企业内训服务/qynx/是根据企业的培训需要，为企业量身定制的培训课程，可以按照企业内不同层级后不同部门的需求，制订相应的培训计划和方案。倍垒的内训体系与传统的内训体系相比：在课前，以客户期望所达到的目的为基准，设置更贴近于客户需求的更具专业性和针对性的课程。在 课中，致力于发展出多样性、适用性的教学模...&
& & 倍垒企业内训服务/qynx/是根据企业的培训需要，为企业量身定制的培训课程，可以按照企业内不同层级后不同部门的需求，制订相应的培训计划和方案。倍垒的内训体系与传统的内训体系相比：在课前，以客户期望所达到的目的为基准，设置更贴近于客户需求的更具专业性和针对性的课程。在 课中，致力于发展出多样性、适用性的教学模式，让学员不仅能学懂，还能运用到工作当中去。在课后，积极接受客户反馈，持续改进，希望和客户建立持续性的合作关系。&　　激励的核心/open/cgjl/691.html就是&人的满足感&。人的满足感包括精神和物质两个方面。按照马斯洛需要层次理论的说法，人的需求首先是物质的，当物质的条件达到一定程度后就会有更高层次的追求&&精神追求。一个人在不同的发展阶段，不可能单纯的只需要物质激励或是精神激励，很大程度上是精神和物质激励同时需要，只不过是在不同的情况下更侧重于哪一方面。所以在对员工进行激励时，要本着物质和精神激励相结合的原则。作为管理者，我们在激励员工的时候，就要根据员工的不同职业精神情况，采取有效的激励手段，以达到最大程度提高工作绩效的效果。&　　在日常工作中，管理者对员工激励的方式要不断变化，新颖变化的刺激，会对员工产生较大的正面激励效果。反复多次的类似刺激，作用就会逐渐衰减。另外激励的及时性，也是影响激励效果的重要因素。如何合理选用激励措施，最大限度提高员工工作绩效，是现代企业管理者最应该认真考虑的问题。&　　所谓目标激励，就是把企业的需求转化为员工的需求，使员工在工作中时刻把自己的行为与目标紧密相联。在制定目标时须注意，要根据组织的实际情况来制定既切实可行又具有挑战性的目标。也就是我们常说的，跳一跳就能摘到树上的桃子。这里的关键因素是要跳多高和摘到的桃子是什么样的（如，大小、味道、成色等），和佛隆的期望理论（目标动机水平=效价&期望概率）结合起来就是，跳的高度是期望概率，桃子是效价，跳与不跳是目标动机水平。一个振奋人心、切实可行的目标，可以鼓舞士气，激励员工积极踊跃的跳起来。相反，那些可望不可及或既不可望又不可及的目标，会产生适得其反的作用。&　　另外，在目标激励实施的过程中，要阶段性地检查实施情况，对偏离目标的行为进行调整，对员工劳动合同所取得的成绩要不失时机地给予赞扬和肯定，确保员工沿着既定目标的方向把工作做正确。让员工在朝着目标努力工作的过程中，充分享受到挑战困难的趣味性和成就感。&　　信任是一种最好的激励手段。作为领导者，当你放手让下属在其职权范围内独立开展工作的时候，你也就在不知不觉中采用了信任激励。员工在得到领导信任和重用的时候，会不自觉地表现出一种主人翁意识，会积极主动地处理各种问题，创造性地做好工作。&　　古人云&疑则勿任，任则勿疑&，在采用信任激励的时候，用人不疑的对象必须是德才兼备，在工作上能放心放手的人才。作为领导者，在授权让下属开展工作的时候，必须让其放手工作，不要横加干涉，否则就谈不上真正的信赖和授权了。另外，领导者还要切忌轻信闲言碎语，确保给被授权者营造一个宽松清洁的工作环境。&　　负激励就是对个体的违背组织目标的非期望进行惩罚，使个体的积极性朝正确的目标方向转移。对于操作岗位来说，我们要通过设计科学合理的操作流程，细化每一个操作环节来约束员工朝被期望的方向发展。对于违反操作规程或出现错误的行为给予一定的批评教育甚至是物质惩罚，同时指引其正确的步骤和操作方法，让员工在接受错误的同时认识到错误，最大限度地避免同样错误再次发生。对于从事管理与服务工作的员工来说，这类工作缺乏定量的执行标准，怎样做合理怎样做不合理，在很大程度上是靠一种行为习惯和企业制度来约束。尤其是对于刚刚进入一个新环境的人来说，必须通过相当长的一段时间适应，才能够慢慢认知组织文化，认同组织文化，并将这种文化进一步发扬光大。在这个认知过程中，就需要领导者对新加入者的行为随时随地及时地给予评价，这样，新加入者就会及时地了解哪些是对的哪些是错的，从而避免错误的做法，朝着被期望的方向发展，缩短企业文化的认知过程。通过不断反复的纠正和调整，使新加入者慢慢理解和认同这种思维方式和行为准则，渐渐的融入到自己的血液中，成为自己的思维方式和行为准则。&　　一个成功的团队主管，他之所以成功，其关键在于主管99％的行为魅力以及1％的权利行使。下属能心悦诚服地为他努力工作，不是因为他手中有权，权是不能说服人的，即使服了，也只是口服心不服，绝大多数原因是主管有着良好的领导行为。好的领导行为能给员工带来信心和力量，激励员工，使其心甘情愿地义无返顾地向着目标前进。&　　作为主管要尊重下属的人格、尊严及创造精神，爱护下级的积极性和创造性；信任员工，放手让员工大胆工作。当员工工作遇到困难时，主动为其排忧解难，增加员工的安全感和信任感；当工作中出现差错时，要承担自己应该承担的责任。当团队主管向上级夸赞下属的成绩与为人时，员工是会心存感激的，这样便满足了员工渴望被认可的心理，其更忠诚于这份工作，干劲会更足。&　　另外，管理者还要不断加强品德修养，严于律己，做一个表里如一的人；要学会推销并推动你的目标；要掌握沟通、赞美及为人处事的方法和技巧。&　　了解是关怀的前提，作为团队主管对员工要做到&九个了解&，即了解员工的姓名、生日、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现；&九个有数&即对员工的工作状况、住房条件、身体情况、学习情况、思想品德、经济状况、家庭成员、兴趣爱好、社会交往心里有数。经常与员工打成一片，交流思想感情，从而增进了解和信任，并真诚地帮助每一位员工。让员工在没有后顾之忧的情况下，充分感受企业大家庭的温暖，从而增加员工的主人翁意识，提高员工工作积极性和主观能动性。&　　团队管理者经常会发现自己开始对某位员工不满意，而那位员工的表现似乎就越来越差，胜任力各种行为似乎都在印证：这是个问题员工。但实际情况是，问题有时候恰恰是出现在管理者自己身上。很多管理者时常把注意力放在员工的弱点上，却注意不到员工的优点和长处，没有创造机会让员工发挥潜能。从而导致了员工没有受到激励，无法发挥潜力，结果就是绩效、士气低落，甚至是员工离职。&　　潜力，就是没有被挖掘出来的能力。员工的潜能不被激励，藏着就是无能，对团队来说就是无用，管理者需要的是员工的效能而不是潜能。&　　激励来自于员工内在的需求，激励效应的最大化应该是人的各种需要的一种最佳组合。过分强调某一种需要都会导致激励措施不能发挥出应有的作用，甚至导致激励机制完全失灵。企业管理者应在企业不同发展阶段，根据员工的实际需要，设置有效的激励手段，最大限度地发挥员工的工作积极性，更好的实现企业与员工共同健康发展的目标。&
倍垒管理咨询/consultant/已经为15000余家大中型企业，政府，医院机构等提供过专业培训、咨询、E-Learning工程服务及认证培训等，获得客户的一致好评；在社会各界与广大客户的关心支持下，倍垒管理迅猛发展，已建立四川、重庆、云南、湖南、陕西、贵州等十余家分子公司，成为了西南地区最具影响力的专业...&
& & & &倍垒管理咨询/consultant/已经为15000余家大中型企业，政府，医院机构等提供过专业培训、咨询、E-Learning工程服务及认证培训等，获得客户的一致好评；在社会各界与广大客户的关心支持下，倍垒管理迅猛发展，已建立四川、重庆、云南、湖南、陕西、贵州等十余家分子公司，成为了西南地区最具影响力的专业企业培训咨询机构。&　　对于企业而言，组织与人都是影响企业运作绩效的重要因素。所有的良法美意、策略方案，都要通过组织和人去实现。企业的许多构想在推动时遭到的阻力，大半是组织和人所造成的。随着组织规模的扩充，组织问题也日益值得我们去重视。因此，如何强化我们的组织、如何建立彼此的沟通、如何建立团队/qynx/teambuilding/等问题，也就成了日益重要的课题。&　　我们要建立有效的组织结构，我们就必须回顾一下组织理论的发展历程。&　　一、传统组织理论。&　　它是指19世纪末至20世纪初传统经验管理阶段中的有关理论。这时企业的重点是生产，品种较为单一，要求高度集中统一的管理。主要代表理论有：&　　㈠泰勒提出的职能化组织管理理论。他提出将企业中管理职能与执行职能分开，同时将计划职能与执行职能分离。它的理论打破了传统的直线组织形式，提高了企业工作效率。&　　㈡法约尔的组织理论。他提出将企业或公司的高层管理与一般管理相分离，并在职责加以划分。他强调组织的结构形式和参谋部作用，提出了直线职能制组织结构形式。&　　㈢微薄的理想组织形式的理论。这些专家认为，在企业组织中应严格按照职位分工和等级来确定权力和责任。组织中的人员完全应以理性准则为指导，否定个人感情的影响，应此在组织中制定，并执行严格的规章制度。&　　二、现代组织理论。&　　二战以后，企业的市场竞争加剧，企业组织也必须随着市场环境变化而变革，从而出现了现代组织理论。它认为：企业组织必须是适合外部环境大系统的开放型系统；为迎合竞争，必须经常调整经营内容，下放权力，变高度集权制为分权制组织。&　　㈠系统学派的组织理论：该流派以系统思想看待和处理企业的组织问题。它认为企业是整个社会系统的一个开放子系统，它具有物质技术、社会文化和人三方面的内涵。从系统角度看待管理组织，可以分为相互作用和功能不同的四方面的子系统，即决策、指挥、参谋、和控制。&　　㈡行为学派的组织理论：以人为中心开展组织管理是该理论的核心。无论组织结构、规章制度以及组织行为都要以企业中员工的合理要求和行为出发加以考虑，组织行为应渗透&参与管理&的意识，并认为这是企业组织效率的源泉。这种理论是组织行为学派在管理组织中的具体应用，着重研究人的行为及其规律。&　　㈢权变组织理论：该组织理论源于权变理论学派，认为在组织管理方面不存在一成不变模式，必须根据企业内外环境及多种因素的变化采取合适的企业组织形式。企业组织要考虑各种权变因素的具体内容，包括外部环境、企业战略、技术和组织结构四方面。另外有人又提出&7S&因素理论，它包括战略、结构、制度、共同价值观、技能、人员和作风七方面。企业的组织必须考虑这些权变因素的影响和要求。20世纪80年代又有学者提出了&未来组织模式&的概念，认为理想的企业组织必须适应三种基本需要：⑴组织一般行为的效率要求；⑵经常革新的需要；⑶面临重大威胁时保持应变能力的需要。&　　三、我国企业管理组织的发展。&　　解放前，我国企业普遍采取经验管理的方式。20世纪50-60年代我国企业基本上是全盘拷贝苏联的封闭式管理。这种形式的特点是：⑴企业组织结构单一，大多为直线职能制；⑵组织规章制度偏重于集中统一，忽视反馈和横向协调；⑶管理主体多元化，政出多门；⑷组织行为效率低下。&　　随着国门的打开，我国企业在组织方面实行了大手笔。全国各地的企业在我国导入市场经济体制后纷纷进行了组织重整。沿海企业觉醒教早，因而沿海企业的组织重整现已是风起云涌，尤其以上海、广州、深圳等大城市为代表。&　　在市场经济的竞争环境中，企业进行的组织重整形式多样。其中，有一种典型形式已经脱颖而出，那就是团队建设。团队建设是依据现代组织理论中的行为学派的有关指导原则而在企业中实施应用的一种新型组织形式。&　　传统的组织理论都是属于&人-人&模式。其特点是人与人直接沟通，制度意识比较薄弱。而团队组织则是一种&人-制度-人&模式。它强调组织的整体目标高于个人目标。&　　团队究竟为何物呢？&　　20世纪60年代至70年代中期，日本创造了经济腾飞的奇迹，迅速成为世界经济大国，企业国际竞争能力跃居世界首位。以此为契机，以美国为首的西方国家对日本式的奇迹产生了浓厚的兴趣，他们对日本企业展开了深入的研究，希望找出日本经济奇迹的秘密。与此同时，日本各界也对&日本式经营&进行了深入的探讨，以总结经验继续前进。经与广泛深入的研究，人们普遍认为，日本企业强大竞争能力的根源，不在于其员工个人能力的卓越，而在于其员工整体&团队合力&的强大，起关键作用的是日本企业当中的那种新型组织形式&&团队。&　　基于这个认识基础之上，欧美猛然醒悟到，死死地抱住传统的组织形式不放，不进行组织重整，光靠领导者殚精竭虑而没有员工的思考参与，只是提高员工的个人能力而没有有效的团队协作，在竞争日益加剧的今天已失去生命力了；要想取得成功，就必须充分运用人力资源，形成强大的团队合力。为此欧美大力学习日本的团队建设经验，建立起一个个团队，努力培养团队精神。从此，一场浩浩荡荡的团队建设飓风在世界范围内的许多企业中激荡不已。团队自此显示了强大的生命力。&　　团队的大量出现和应用前后不过几十年，因此有关它的理论不是非常成熟。这种不成熟也体现在团队的概念方面，国内外专业人士对它有不同看法。&　　什么是团队？有一个例子可以很好地说明。每年美国的职业篮球大赛结束后，都会从各个优秀队伍中挑选最优秀的球员，组成&梦之队&赴各地比赛，以制造又一波高潮。但&梦之队&总是胜少负多，经常令球迷失望，为什么？其原因就在于他们不是真正的团队。虽然他们都是每队最顶尖的球员，但是平时不属于同一团队，（没有形成内部各成员间在打法、跑位上的特有流程个模式）无法培养团队精神，形不成有效的团队出击。何所谓团队？&　　一般而言，团队是由于志趣、爱好、技能、工作关系上的共同目标而自愿组合并经领导层认可批准的一个群体。团队成员相互协作以完成团队目标，这一目标与企业组织目标的达成是完全一致的。&　　团队建设是企业在管理中有计划、有目的地组织团队，并对其团队成员进行训练、总结、提高的活动。相对而言，外国公司进行团队建设的时间稍长一点，其经验比较丰富，规模也比较大，取得的成效较为显著；我们国家在这方面起步较晚，缺乏应有的经验，在国内一些知名企业也仅仅处于试点阶段。然而，团队已经在我国引进之后，便充分显示了它的活力，这将会在本论文的中间部分有所提及。&　　团队作为一个新生事物，必然有它的独特个性，这也正是它存在的理由和依据。一般来说，它具有以下三方面的特点：&　　1）在团队与其成员之间的关系方面，团队表现为团队成员对团队的强烈归属感与一体感。团队成员强烈地感受到自己是团队的一员，并且由衷地把自己的前途与团队的命运系在一起，愿意为团队的利益与目标尽心尽力。团队成员对团队具有无限忠诚，决不允许有损害团队利益的事情发生，并且非常具有团队荣誉感，常为团队的成功而骄傲，为团队的困境而忧虑。在处理个人利益与团队利益的关系时，团队成员会义无反顾地采取团队利益优先的原则，个人服从团队，反对本位主义和山头主义，维持公利与大利，而宁愿牺牲私利与小利。归属感与一体感主要来源于团队利益目标与其成员目标的高度一致。团队通过一系列的制度安排使它与其成员结成一个高度牢固的命运共同体，无论物质上还是精神上，团队与其成员都是息息相关的。团队还通过持久而强大的教化宣传及一系列活动，在潜移默化中培养成员对团队的共存共荣意识与深厚久远的情感。&　　2）在团队成员之间的关系上，团队表现为成员之间的相互协作及共为一体。团队成员彼此把对方都视为&一家人&，都是团队的一分子，他们相互依存、同舟共济、肝胆相照、荣辱与共。成员之间一是互敬互重，待人礼貌谦逊；二是相互宽容，容纳各自的差异性、独特性；三是彼此信任，待人以诚，一诺千金，相互间能深信不疑，托以重任；四是相互帮助，在工作上相互协作共同提高，在生活上彼此关怀。团队成员在互动过程中逐渐形成了一系列的行为规范，一方面他们和谐相处，充满凝聚力；另一方面他们又彼此促进，为了团队的成功他们常指出对方的缺点及进行对事不对人的争执，其终极目标都是为了促成更好的合作，追求团队的整体绩效。&　　3）在团队成员对团队事物的态度方面，团队表现为团队成员对团队事务的尽心尽力以及全方位的投入。一方面，团队在发展过程中及处理团队事务时，努力争取团队成员的全方位投入，培养成员的责任感，让成员参与管理、共同决策、全力行动，不但让成员发挥其体力，还运用其脑力和心力，以充分调动其积极性、主动性、创造性；另一方面，团队成员衷心地把团队的事视为自己的事，干事积极主动不仅尽职尽责，而且尽心尽力，认真勤勉，充满活力与热情。&　　当然，团队的以上三个方面的特性也是相对的。首先，从深度上讲，各个团队有程度上的差别。例如，有些团队也许建立了一种真正的整体归属感，团队成员感受到了家的温暖；另一些团队，却可能仅仅停留在形式上。其次，从广度上讲，各个团队有范围上的差别。一些团队以上三方面都具备得尽善尽美；另一些团队却可能只具备其中的某一两个方面。&　　作为一个新生事物，团队种类繁多，名目不全，也难免良莠不齐。上面所论述的三个特性也只能当作理想中的团队特色（也可称为团队精神），它是团队建设的发展方向和参照系。本人以为，苹果有好坏之分、优劣之别，颜色、大小、口味各有不同，我们不能只把世界上最好的那一个，一个苹果称为苹果，其它却不叫做苹果（暂且认为世界上存在一个我们认为最好的苹果）。这当然是一个谬误。团队也是如此。判断一个组织是否团队，其依据是团队成立的宗旨和内容，不必用以上几点去套框框。&
倍垒管理咨询团队，先后为国内多家企事业提供过专业咨询服务，积累了丰富的管理咨询经验，现已建成医疗、电力、能源、金融、汽车、医药、商贸、IT、房地产、通信等行业数据库。企业管理咨询：/consultant/　　一、资本运作含义　　资本运作/plan/zbyz...&
&&& 倍垒管理咨询团队，先后为国内多家企事业提供过专业咨询服务，积累了丰富的管理咨询经验，现已建成医疗、电力、能源、金融、汽车、医药、商贸、IT、房地产、通信等行业数据库。企业管理咨询：　　一、资本运作含义　　资本运作热火朝天很多年了，但是到底什么是资本运作？　　资本是企业的&血液&，资本运作是指对企业可支配的资源和生产要素，进行运筹谋划和优化配置，以实现最大限度的资本增值目标。资本运作（链接：清华大学资本运作研修班）是一门综合的科学和艺术，各个门类无其不包，它推动着当前经济成规模、成规范、合理配置资源的向前发展。成功的资本运作，可以使一个濒临倒闭的企业起死回生；失败的资本运作，甚至可以导致资产上亿的企业面临破产。　　企业资本运作的基本原则：围绕企业的核心能力（核心技术、核心生产过程）进行资本运作，这一原则为企业的内部资源整合和外部资本运作提供了方向。　　资本运作通过兼并重组、风险投资和发行股票等方式从企业外部筹资，资本运作的主要战略有：企业兼并、股市融资（国内主板市场上市、境外造壳海外上市）、风险投资战略。　　二、如何成功的进行企业兼并和重组　　1．企业兼并重组的形式及其原则。在市场经济的条件下，企业兼并重组日益受到重视，企业兼并重组是社会化大生产的必然要求，是市场机制发挥作用的必然结果，也是深化国有经济体制改革的重要内容。企业收购兼并行为是指一家企业以资金、证券或其他形式购买取得其他企业的部分或全部资产或股权，以取得对该企业的控制权的一种经济行为。它能清晰地说明所有资本运作活动，包括产权交易、资产重组、联合、合并等形式的实质，所以企业并购是资本运作的核心内容。　　企业兼并主要有以下几种形式：（1）承担债务式，即在资产与债务等价的情况下，兼并方以承担被兼并方债务为条件接收其资产；（2）购买式，即兼并方出资购买被兼并方企业的资产；（3）吸收股份式，即被兼并企业的所有者将被兼并企业的净资产作为股金投入兼并方，成为兼并方企业的一个股东；（4）控股式，即一个企业通过购买其它企业的股权，达到控股，实现兼并。　　在企业兼并重组过程中应坚持以下原则：（1）坚持企业相互自愿协商的原则，不受地区所有制行业隶属关系限；（2）符合国家有关法律法规及产业政策，立足优势互补，有利于优化结构，提高经济效益；（3）兼并方有承担被兼并企业的债务和向被兼并企业增加资金投入，盘活存量资产，搞活企业的能力；（4）不得损害社会公共利益，不得损害债权人和职工的权益，不得形成垄断和妨碍公平竞争；（5）符合建立现代企业制度的方向，按照新的企业经营机制运行，促进国有企业的改革改组改造，加强企业管理。　　从企业自身上讲，资产重组或产权重构，将有助于企业资源的优化配置，扭亏为盈，实现资本利润的最大化。　　2．如何成功地进行企业兼并和重组。在企业兼并重组的过程中，企业面临的不仅仅是战略的制定和实施的科学性，而且在兼并重组中关注人的变化，把握兼并重组中文化，思想，动机更加有助于企业顺利的实行重组，保证公司变革的顺利实施。（1）对兼并重组动机的审查。作为兼并方，除对被兼并方的财务报表进行严格审查外，还必须对账外的法律责任进行审查，在对购并方的企业资格、企业实力和财务情况进行审查时，一定要派人实地考查，审查企业的财务报表、账簿和凭证，根据实地考查情况来选择购并方，因为对外的报表可能与企业实际情况有较大差异。在审查购并方的管理水平时，除考察购并方的实际管理水平外，还应考察能够向被购并的企业提供高层管理人员。（2）妥善处理被兼并方企业职工安置问题。劳动力是最活跃的因素，一切效率最终来源于劳动者积极性的发挥。因此，如何安排被兼并企业的职工，并对之行使有效的管理，是企业兼并整体处置的重要环节。（3）正确评估被兼并方的资产。在资产评估中必须加强对账外资产进行清理并进行评估；既要对有形资产进行评估，也要对无形资产进行评估，如有的企业的商标、商誉，有的企业的技术等。（4）企业的兼并重组，应以市场为导向，产品为核心，通过技术的重组推动资产的重组。21世纪是高新科技的年代，科技进步和创新是提高市场竞争力的决定因素，只有核心技术、核心产品进行重组，才可能会产生&1+1&2&的效果。　　产业结构、行业结构、企业资产分布结构的不合理，一直是影响我国国民经济增长质量和效益的制约因素，通过有效兼并，对兼并企业来讲是增强了实力，突出了主导产业，提升了核心竞争力，扩大了市场、提高了规模效益；对被兼并企业来讲是减轻了负担，卸掉了包袱，转移了风险，获得了新生；对政府来讲是减轻了财政压力，增加了税收，扩大了就业，促进了经济发展，可谓是一箭三雕。　　三、如何进行有效地融资　　据国务院发展研究中心对全国中小企业的调查表明，中小企业普遍存在融资困难的问题，66。9%的企业将资金不足列为不利于企业发展的最主要问题，融资难仍是我国中小企业制约企业发展的瓶颈。　　从狭义上讲，融资是一个企业的资金筹集的行为与过程。也就是公司根据自身的生产经营状况、资金拥有的状况，以及公司未来经营发展的需要，通过科学的预测和决策，采用一定的方式，从一定的渠道向公司的投资者和债权人去筹集资金，组织资金的供应，以保证公司正常生产需要，经营管理活动需要的理财行为。从广义上讲，融资也叫金融，就是货币