创新中心建设的重点是什么？
随着国际和国内市场条件的变化、要素成本的上涨和环境约束的增强，从要素驱动向创新驱动的转变是中国经济发展的方向。作为新的增长引擎，如何构建区域创新中心引领经济的转型发展，是新时期区域经济发展战略的关键。其中，市场经济体制和创新创业生态系统又是创新中心建设重点。
区域创新中心分原发型和后发型
从形成的过程看，区域创新中心包括两种类型：原创型和后发型。原创型区域创新中心，是指原创性科技成果的发源地和集聚区，通过从研究网络到开发网络再到生产网络，实现科技成果的产业化和新兴产业的发展。而后发型区域创新中心，则是指通过创新资源的引进和集聚逐渐发展起来的创新型新兴城市，在发展的初始阶段，主要是引进和集聚已经成长起来的科技公司，在价值网络形态上，表现为先有生产和研发网络，再出现研究网络。
美国硅谷是原创型区域创新中心的典型代表。硅谷位于美国加利福尼亚州旧金山以南，作为研究网络的核心节点，斯坦福大学在硅谷的形成和发展过程中发挥了至关重要的作用。1939年，帕卡德和休利特在斯坦福大学副校长特曼的资助下共同创立了惠普公司。1955年，晶体管发明人威廉·肖克利在硅谷创办肖克利半导体实验室，1956年包括诺依斯、摩尔和葛罗夫在内的8位年轻科学家的加盟使硅谷成为半导体产业的人才高地。8位科学家加入仙童半导体公司和先后创业成立新的公司，拉开了硅谷成长为区域创新中心的大幕。
台湾的新竹则是后发型区域创新中心的代表。台湾新竹科学工业园区诞生于1980年，瞄准硅谷半导体产业新兴和扩散的历史机遇，通过代工和技术、资本、人才的引进和再开发，新竹逐渐发展为世界ICT产业的科技创新中心。
区域创新中心活力基础是完善的创新创业生态系统
无论是原创型还是后发型区域创心中心，是否具有科技创新和产业化活力的关键在于创新创业生态系统的建设和完善。以市场为导向，以企业为主体，推动“官产学”高度融合的经济体制创新是富有活力的创新创业生态系统的基本特征。
20世纪70年代以来区域创新中心兴起和发展的国际经验表明，新知识的创造及其产业化的主要驱动力是“官产学”之间职能边界重叠区域所创建的新型组织。“官产学”中的“学”是指包括大学和科研院所在内的知识生产机构；“产”是指产业部门，包括不同类型的企业；“官”指政府，既包括地方性政府也包括中央政府。三个部门在履行传统的知识创造、财富生产和政策协调职能之外，因相互之间的互动衍生出的一系列新的职能，最终成为知识经济条件下新兴启动和发展的动力来源。这些新的职能不属于各自的传统职能，更多地表现为相互交叉和渗透而产生出的新功能。为了承接这些新功能，新型组织将成为新兴产业和现有产业转型升级的主要推动者，是区域创新创业生态系统的创新极核。
从政府、大学和产业之间的分工关系看，在“官产学”一体化推动科技成果的产业化过程中，大学和产业宜成为战略性新兴产业启动和发展的主导者，政府的主要职能是包括提供资金资助和政策支持在内的创新创业环境的建设。当然，如果大学和产业缺乏主动性的条件下，政府也可以承担“官产学”一体化的主导者。“官产学”在创新创业生态体系中的分工，只是新知识创造及其产业化的前提。只有当三者在互动和渗透中产生协作时，才能真正推动新兴产业的启动和发展。而促使三者之间互动的新的合作组织，是区域创新体系的极核。
例如，在台湾新竹的发展过程中，作为“官产学”一体化新型混合组织，台湾工研院的成立对新竹科学工业园区和ICT产业的发展起到了创新极核的作用。与从研究到开发再到产业化的传统技术转化模式不同，台湾工研院的技术转移方式不仅包括针对个别企业的技术合作和技术服务，而且包括共用技术的开发和能够引领新兴产业诞生的前瞻性技术的先期研发。
产业和技术扩散主导创新中心的对外辐射
区域创新中心一旦形成，将在技术、产业、人才和制度创新诸方面发挥辐射和带动作用。其中产业和技术的扩散，是区域创新中心向周边地区辐射的主导者。从世界高科技产业发展的经验看，新兴技术和产业扩散遵循以下规律：大学和研究机构—科技孵化器和大学科技园—区域创新中心—高科技产业带—产业的点状自由分布。
新兴技术和产业发展的本质，是新知识的创造及其商业化。而在知识创造及其商业化的不同阶段，知识的形态是不同的。在新兴技术和产业发展过程中，知识形态逐渐由默示性转化为可编码的标准化知识。知识形态及其交易方式的变化，对新兴技术和产业的空间组织和扩散路径具有决定性影响。
在新兴高新技术产业发展的初始阶段，对新知识创造源头的大学和研究机构具有强烈的依赖。因而，在知识创造及其商业化的早期阶段或新兴技术和产业的创业期，新知识和技术的形态都是难以编码的默示性知识，难以在更广的空间范围交流和扩散，邻近大学和研究机构实验室的科技孵化器和大学科技园，是新兴技术和产业发展的初始空间组织形态。最初落户孵化器和大学科技园的企业，是由研究人员自己创办和大学与企业的研究项目孵化出来的。随着知识溢出和集聚效应的出现，逐渐吸引外部企业研发中心的进入，创新资源和产业集聚开始出现。
由于孵化器和大学科技园都建立在大学的校园内或邻近的周边区域，空间的狭小和与大学的过分邻近所造成的地价暴涨、交通拥挤、服务体系的饱和、商业化活动的过度与大学基础研究在价值观念上的冲突，在获得初步成长之后，新兴技术和产业发展则开始向更适宜的区域进行扩散。
在新兴技术和产业扩散的过程中，首先选择的是具有一定创新创业环境的城市或城区。能否成为新兴技术和产业扩散的承载地，取决于城市或城区在交通基础设施、服务体系建设和制度积累方面的建设、创新和完善。只有当新兴技术和产业的发展进入标准化阶段时，为了降低生产成本，才会出现自由的零散空间扩散和转移，甚至是跨国的转移。
因为我们所处的时代的典型特征是全球化和网络化，区域创新中心辐射或被辐射都不仅限于本区域，而具有明显的全球化特征。能否在全球竞争中脱颖而出，关键在于区域创新中心的自身特色和科技研发的前沿性。其中构建最富活力的市场经济体制和创新创业生态系统，是区域创新中心建设的重中之重。
（作者系南开大学滨海开发研究院副院长）
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北京全国科技创新中心该怎么建
9月1日，国务院常务会议部署建设北京全国科技创新中心、加快推进创新型国家建设，为北京深入实施创新驱动发展战略、构建首都发展新优势提供了重大机遇。
面对机遇，北京做了哪些事，使自己能担当起这个称号并承担相应的责任？政府、企业、科研机构应在其中起到怎样的作用？首都北京正凝聚各方合力，迈向全国科技创新中心。
解决后顾之忧
面临机遇的北京正在举全市之力，为建设科技创新中心铺平道路，用良好环境激发创新活力
“我们已经明显感觉到科技中心和创新转移的步伐向中国迈进，在北京生根。”谈到北京科技创新的现状，北京兆易创新科技股份有限公司董事长朱一明的体会，很能代表企业家们的感受。
“北京现在已经是全国的科技创新中心，进一步推进科技创新中心建设，最重要也最困难的是如何提升创新层次、提升全球影响力。”清华大学校长邱勇如是说。
面临机遇的北京正在举全市之力，为建设科技创新中心铺平道路。市级层面首先推出的是《进一步完善财政科研项目和经费管理的若干政策措施》，通过“松绑+激励”的科技经费管理措施，最大限度调动科研人员和机构的创新动力。同时明确，在量子计算、生命与健康、脑科学等领域，探索培育一批新型科研机构，形成与国际接轨、符合国情的科研管理和运行机制。
在北京市财政局局长李颖津眼中，这些措施进一步打通了财政政策资金与服务供给链条，从尊重科研活动规律和体现科研人员的劳动价值出发，打造适应科技创新发展的预算管理模式。下一步，就要完善配套制度，推动科技经费保障措施落地生效，确保下放的管理权限“接得住”“管得好”，切实为科研工作松绑助力，增加科研人员的改革获得感。
中关村和亦庄，一北一南，是北京高精尖产业聚集的两翼。打造科技创新中心，它们将倾注全力。
海淀的目标很明确，聚焦中关村科学城建设，推进中关村东区整治改造，竭尽全力为科技创新做好服务保障工作，推动创新资源发挥最大作用，加快大院大所大学科技成果转化和产业化，形成一批具有世界影响力的原创成果。海淀将继续发挥示范引领和辐射带动作用，推动创新链和产业链向全市其他15个区和津冀两地拓展延伸、协同发展，让中关村创业者的咖啡更有味道，让中关村创新企业更有激情和热量。
而北京经济技术开发区则瞄准构建高精尖经济结构，以技术创新为重点，推动科技成果转移转化，推动产业产品向价值链高端跃升。加强服务引导，推动企业成为科技创新主力军，坚持以企业需求为导向，以供给侧结构性改革为主线，加大政策集成，优化资源配置，用良好环境激发企业创新活力。
强化超前部署
创新人才要倡导“板凳甘坐十年冷”的精神，将研发聚焦于世界科技前沿和国家长远战略需求
在北京，成立于2005年的北京生命科学研究所是一面“旗帜”。它承载着探索原创性基础研究、培养优秀科研人才、探索新的与国际接轨又符合我国发展的科研运作机制的历史使命，是科技体制改革的“试验田”。
在这片试验田里，走出了很多业内顶呱呱的学术精英。资深研究员邵峰就是其中一位。“北生所宽松自由的学术环境，使我能在2005年回国开始独立科研的11年内，迅速找到了自己的研究领域、建立了特色的研究体系，并取得了一系列原创性的研究成果，为败血症等相关疾病的理解和药物开发提供了新的理论基础。”邵峰说。
对打造科技创新中心，邵峰认为，在科研管理上，要区分不同性质的研究和不同类别的科研主体，采用不同的管理方法和评价标准，这样才能使科研人员持续保持工作积极性。
“做重要、创新和有影响力的工作应该是我们每一个科技工作者的追求。”北生所鼓励科学的原创性和研究成果的影响力并重。邵峰说，正基于此，几年前他从细菌感染领域转到了天然免疫方向，很明显后者产生的影响力和所解决问题的重要性比前者大很多。
邵峰认为，科学家都希望得到关注和最大程度的认可，但不能忘记应该追求的是科学本身。“我们要经常拷问自己，到底做出了什么科学发现？这必将有利于实现科技创新。”
建设全国科技创新中心，一流大学的支撑作用不可或缺。“在历次世界科学中心的形成过程中，一流大学都发挥了至关重要的支撑作用。”邱勇表示，高校应该努力成为创新引擎，通过发挥自身优势，服务全国科技创新中心建设。
他表示，在北京进一步推进科技创新中心建设的进程中，大学要努力培育创新文化，大力培养创新人才，促进科技与教育的深度结合，以高质量的人才输出，支撑自主创新能力持续提升。同时还要强化重点领域和方向的超前部署，倡导“板凳甘坐十年冷”的精神，将自由探索自觉聚焦于世界科技前沿和国家长远战略需求，努力实现从跟踪到引领的跨越。
加强协同创新
北京是全国高端人才和国内优势研发资源的聚集地，各方力量汇集于此，共同推动创新发展
一个地方是否具有滋养创新能力的土壤和环境，民营科技企业最为敏感。扎根北京的兆易创新是大陆首家闪存存储器芯片设计公司，2008年量产我国首颗串行外设接口闪存产品，是国内最大的存储器芯片研发公司，今年8月18日成功登陆上海证券交易所。兆易创新的成长之路，正是首都北京科技创新事业大发展的一个缩影。
“科技企业是北京建设全国科技创新中心的一股重要力量。”董事长朱一明表示，在存储器未来十年大发展的黄金时间里，兆易创新将以持续研发和创新为核心，辅以行业并购等手段，打造集成电路的蓝筹股和行业的主要创新平台。
北京是全国高端人才聚集地，也是国内优势研发资源聚集地。认准北京，更多企业得到了实惠。首家入驻未来科技城的央企神华集团在北京市的支持下，建立了“北京市纳米结构薄膜太阳能电池工程技术研究中心”，享受了研发企业税收优惠减免、高新技术企业认定和人才引进方面的便利，承担了多项北京市成果落地和转化项目。
“面向未来，神华确定了建设世界一流清洁能源企业的战略目标。”总经理凌文透露，下一步，神华将进一步密切与北京市的战略合作，在清洁能源和新材料等领域加强协同创新，促进成果转化并力争在京实现产业化。
建设全国科技创新中心，科技创新的“国家队”也不能缺席。中国科学院和北京市的合作堪称典范。“十二五”时期，院市双方共同建立了统筹推进的协同工作机制，建设了怀柔科教产业园，推动了50余项中科院重大科技成果在京落地转化。
“作为国家战略科技力量，中科院进一步集中优势力量，与北京市合作推进全国科技创新中心建设。”中国科学院副院长王恩哥表示，中关村科学城将推动在京研究所积极承担国家重大科技任务在京实施；怀柔科学城将推进大科学装置集群建设，共同谋划推动建设国家实验室，探索推进国家实验室运行管理机制模式创新。此外，还将联合共建新型成果转移转化平台，推动中科院在京研究所与北京市共建创新研究院等工作。
此外，清华大学也正在积极探索在科技创新中心建设中发挥作用的有效途径。目前，清华大学已与北京市政府、盖茨基金会联合成立了全国首个政府与社会资本合作举办的民办非企业科研机构“全球健康药物研发中心”，并与北京市共建未来芯片技术和结构生物学高精尖创新中心。
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“华宝创新中心”是一个“专业的美味创业孵化平台”，隶属于华宝国际控股有限公司，服务于食品/日化创业者、有技术难题的企业或机构等。创业者发布创业项目，设置利润分配比例，平台用户协作完善方案，平台将选取市场调研(众筹)成功的产品孵化、推广销售。平台聚集众多食品、日化行业专家，为创业者、企业提供咨询服务。当前版本说明：
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13:42:28.195---- 13:42:28.211----15.6001实践观察：央企如何构造创新中心
作者：赵春明 上海复斯管理咨询公司总经理
【摘要】核心创新主体是集团科技创新体系的关键构成，如何构造，左右创新发展的成败。当前我国很多集团已初步建成“技术中心”，正在“创新中心”构造上寻求新突破。本文是在对国资委直管103家央企研究基础上形成的，文中直接涉及到的集团公司有19家。
创新技术、创新产品、创新产业，是企业创新发展的三级跳。在大型集团公司中，形成承载这一使命和功能的核心创新主体，是集团科技创新体系构造的中心任务，更是左右创新发展成败的关键行动。当前我国很多集团已初步建成“技术中心”，正寻求在“创新中心”构造上的突破，以实现最后一跳。
创新中心(企业创新发展中心)，是形成创新产业及其多轮创新发展的完整功能载体，是涵盖技术中心在内的更高级组织单元。尽管各类集团尝试过多种构造模式，但结果：创新的仍然只是技术。为何建创新中心，总是摆脱不了技术中心模式的思维和特性？——在创新体制改革上，很多集团正深深受困于此。
中央研究院：构造现状
高规格成立中央研究院(总院或技术中心)，以强化集团本级创新带动能力，是08年后新一轮科技创新体系构造的显著特征。如西电集团2008年整合内部三家研究所成立“西安高压电器研究院”，中国南方电网公司2010年在南网研究中心基础上组建“南方电网科学研究院”，中国大唐集团2013年全新组建科学技术研究院。
为提高创新实效，过程中一些集团不断探索新的构造模式。其中较为典型的做法是，向三个方向聚焦，进一步提高中央研究院构造的针对性：
着眼于基础研究和技术开发。如中国商飞公司，原有一个技术中心——中国商飞设计研发中心，即上海飞机设计研究院，偏重设计应用环节；2010年又成立一个研究中心——北京民用飞机技术研究中心，向科研开发环节进一步加强和延伸。
针对某一产业板块。如中国电力建设集团，2013年针对装备板块业务专门成立一个技术中心——装备研究院。
围绕新兴技术领域。如中国国电集团，之前有一个服务现有产业的技术中心——2008年成立的国电科学技术研究院； 2010年又成立了一个中央研究机构——国电新能源技术研究院，聚焦新型能源技术的研发。
不论构造方式如何，经过五年、甚至十年，技术中心在完成了基础条件建设、人才引进培养、专业体系搭建、流程制度建立等初期工作后，无可回避的面临着实际效果的检验。在多数集团中，因中央研究院往往更偏于前期技术研究，能形成有商业价值的科技成果本就很少、很难，加之与产业端在组织层级和对接方式上比以往更远、更长，所以转移转化更为困难；同时，由于产业端发展方式尚未实现转变，能主动提出的技术需求不多或层次较低(多属一般性技改项目)，更让中央研究院很难形成“面向产业”的科研服务模式。中央研究院模式下，传统上遇到的产研结合老问题没有减少、甚至更为突出，结果，集团曾经勾勒的“面向产业的科技创新和基于科技创新的产业发展”局面，迟迟无法形成。
但这还并非当前中央研究院面临的全部困难。构建拥有最高端、最优秀科研人员的大型研究机构，并通过充足的重大项目吸引和维持这支队伍，需要极大的财力和物力投入——尤其是在可预见的将来其还不能带来直接经济贡献时。近年，随着社会对优秀科研人才争抢加剧、国家科研经费管理体制改革深化、大型集团公司经济效益下滑等多种因素夹击下，人才吸引和保有就更显艰难。如中国铝业公司，就不得不在2015年将中铝科学技术研究院50%股权挂牌转让(该院是其2009年新建的中央研究院)。
当前，受困于实践问题，集团构建中央研究院的步伐——构建速度、实化程度、立项规模等在变缓，至于那些还没构建中央研究院的集团，则更加谨慎，犹豫不决。比如科技资源一向匮乏的五矿集团，从2009年长沙矿冶研究院(原国资委直管企业)重组进来开始，就打算将其定位为集团技术中心，但直到现在还没能下最后决心。作为二级业务单位时，这样的大院可以通过承接外部课题和小规模产业化业务实现自我循环、自给自足；而一旦变为集团技术中心，服务集团产业和战略，则就变成了集团的“事业单位”，如果再没效果，那就会导致既增加集团财务负担，又闲置和浪费科研人力资源。正是迫于这种压力，实践中已有些集团又不得不把原来的中央研究院改回到二级业务单位状态，比如中国普天信息产业集团2001年成立的普天信息技术研究院，本是中央研究院，且是集团唯一科研机构，十一年后集团对其进行市场化改制，并更名为普天信息技术有限公司，实际变成了集团内一般二级业务单位。
技术中心之于集团创新发展的重要意义毋庸置疑，但如何才能发挥好？——构造创新中心而不止技术中心，是集团近十年、尤其是近五年来给出的实践回答。
构造创新中心：三种典型实践模式
创新产业是集团科技创新的最终目标，因此除技术创新外，创新发展还需要更多领域参与及其它功能配合。“构造创新中心，而不只是技术中心”，已经成为更多集团的明确认识和全新探索。
从性质定位看，集团构造的创新主体要么属于技术创新中心(技术中心)，要么属于企业创新发展中心(创新中心)。对二者可从最终输出结果上加以区分：出科技成果的是技术中心，出创新产业的是创新中心。随着创新发展压力越来越大，以及技术中心模式面临的诸多实际困难，创新中心构造正成为一个新的实践阶段。在技术中心性质基础上向创新中心方向做功能延伸，是很多集团构造创新中心的早期尝试，如要求中央研究院承担起产业孵化工作；近年，集团构造创新中心的动作越来越大，方式也越来越多样，其中三类构造模式较为典型，且其实践深度还在不断加深。
双主体模式。在技术中心基础上，再构造一个其它类型主体，由二者共同承担集团创新发展的完整功能。比如神华集团，2009年成立集团技术中心(北京低碳清洁能源研究所)，2012年又新建另外一类创新主体——神华科学技术研究院。该院不属于技术中心性质，但所承担的职能却都是技术中心不具备而创新发展所必需的：“……创新业务孵化中心……成为集团科技创新战略规划、重点任务、重大项目的具体实施组织主体，负责集团公司科技创新工作与科技成果的推广应用与实施落地，积极稳妥的推进集团公司科技机构和科技资源的整合。建立集团公司科技资源一体化运营的机制和模式”(引自该院官网)。再比如作为大型军工企业的中国航空工业集团，采取“投资公司+科研主体”模式构造集团民品业务的创新发展中心。该集团2009年成立中航高科技发展有限公司，负责对北京航空材料研究院等九个院所的产业化业务进行投资运营；次年为加大产业化发展的实施力度，又将这九个院所重组在一起，成立中航工业基础技术研究院，并与前者合署办公。
双中心模式。所构造的主体是一个，但兼具集团技术中心(服务集团产业技术需求)和创新中心(直接培育和发展集团战略科技产业)两类性质。比如中国医药集团总公司2010年成立的中国医药工业研究总院。该院是在上海医药工业研究院和四川抗菌素工业研究所的基础上改建成立，且含有原属于上海医工院的产业公司——上海现代制药股份有限公司(已上市)。该院一方面被定位为集团技术中心——“中国医药集团技术创新支撑平台”，“以仿制药开发规划和新产品基金项目为突破，推动集团工业转型升级”；一方面又被定位为集团创新中心——“重要技术成果转化平台”，“抓紧抓好工业板块当前急需的品种、技术的研发和转化，把现代制药作为‘工业板块示范田’来继续培植和支撑”(引自国药集团官网)。
子集团模式。将包括科研机构在内的多个主体重组在一起，并完全以产业创新发展为最终目标。如中国电子科技集团，从2008年开始，陆续按产业板块成立六个创新中心性质的子集团，其中仅2015年就成立了三家：中电科仪器仪表有限公司，由中国电科40所和41所重组而成；中国电子科技网络信息安全有限公司，由中国电科30所和33所重组而成；中国电子科技集团通信事业部，由中国电科7所、34所、39所、50所、54所及其所属产业公司重组而成。与之相似，中国兵器工业集团从2009年开始也先后重组成立了十个创新子集团，但其特点是所有子集团均是由科研机构和产业公司两类性质的主体重组而成，如2011年成立的北方通用动力集团有限公司就是由一所三司重组而成(中国北方发动机研究所、原山西柴油机工业有限责任公司、陕西北方动力有限责任公司和河北华北柴油机有限责任公司)，并强调“在子集团内部，加强科技资源整合，推进以项目合作为基础的产研融合改革”(引自该公司官网)。
在这三种模式中，子集团模式、尤其是科研机构和产业公司重组形成创新中心的模式，是实践探索和变革力度最大的一种。——实际上刚刚成立的中国航空发动机集团，也可以看作是这种模式的运用，只是更进一步，从中国航空工业集团中完全独立出来，直接成为一级央企。但从整体的实践进程看，采取子集团模式的企业(包括上述两个集团)，目前多数子集团的重组深度还比较浅，子集团内部业务重组的实质性推进很有限，甚至有的还停留在领导兼职、“戴帽子”或者托管的状态下——行政、人事等管理权仍在集团。
此外，还有些集团同时并用多种模式，实际形成了多类创新主体。如中国华能集团，既有针对现有产业的“创新中心”——2008年组建的华能集团技术创新中心(与西安热工研究院一套人马、两块牌子)，“创新中心统一负责华能科技产业的经营发展工作，是华能集团公司实施科技强企战略、推进企业技术创新、提升科技引领作用、促进科技产业化发展的重要支撑”；又有针对新兴技术产业的“技术中心”——2011年新建的清洁能源技术研究院，“主要从事煤基清洁发电和转化、可再生能源发电、污染物及温室气体减排等领域的技术研发、技术转让、技术服务、关键设备研制和工程实施”(引自华能官网)。其它集团，如中国机械工业集团、中国海洋石油总公司、中国国电集团等，也都形成了类似的混合模式。
创新体系构造亟需“工艺性”突破
技术中心不等于创新中心，只是其核心构成而已。集团构造了本级技术中心(一级技术中心)，那就需要相应构造出本级创新中心(一级创新中心)，仅在现有体系中加入技术中心成不了创新发展体系。有一级技术中心而无一级创新中心，是很多集团、尤其是早期实践的组织问题。
目标状态下，一级创新中心应是由集团本部所有部门和人员组成，即集团本部自身。但在下属企业都还处在转方式初期的情况下，集团本部现在就整体转变为创新中心并不可行。由此，在转型过程中便出现各种深浅和方向不一的其它构造模式。
双主体模式和双中心模式，都是构造一级创新中心的过渡性尝试。前者通过扩展集团层面的参与主体实现创新中心的构造，与目标状态的构造方向具有一致性。但从实践效果看，作为平行单位的另一个主体很难有效统合技术中心的工作，两类主体加不成创新中心；后者是将两类中心置于一个行政体内，在一定程度上说是不得已而为之，但仍然只是技术性处理，更是没有给出一级创新中心的实际解决，诸如有哪些具体功能、各功能如何构造、整体如何运行等，还是要继续探索。因此也就必然表现出当前这样的严重实践问题：要么还只是技术中心，要么蜕变成一般业务单位。
子集团模式下，所构造的实际上是二级创新中心。构造一级还是二级创新中心，或者两类中心都构造，关乎集团创新体系构造模式的选择。只在子公司层面构造二级创新中心，等于集团准备采用分散创新体制，放弃集团本部在创新发展过程中的直接业务性操作，继续停留在职能型或管控型本部层面(而非业务型或运营型本部)。与只是提要求、施压力不同，子集团模式下，集团本部在构造创新主体上有具体作为——决策和操作了新创新主体的重组成立；但与集团直接构造一级创新中心不同，该模式下集团不具体承担创新体系的实际构造和功能培育，而是交给了子公司：重组之后，进一步明确了产研结合的业务领域、合作对象和管理责任，同时也缩小了组织范围、增加了行政强度，有利于提高执行力，但正像如何在集团本级形成创新中心一样，如何在子公司层级形成创新中心，依然是个问题。即使是那些完成了深度重组的创新子集团，里面的科研机构同样存在着“要么只是技术中心，要么成了一般业务单位”的问题，与产业公司还是两张皮，和原来在一级集团下没什么两样。甚至可以说，子集团模式等于再次回到创新体系的构造起点：子公司也可能又要把中央研究院模式、双主体模式、双中心模式等，重走一遍。
无论是在集团本级构造一级创新中心，还是在子公司本级构造二级创新中心，从当前的创新结果看，出的还只是技术而非产业，都还多是技术中心的效果。构造创新中心，为何得到的总是技术中心？
新突破，需要新“工艺”。体制、机制和运行模式是创新体系的三类成分。从管理专业看，运行模式是解决问题的“工艺”，体制和机制要以运行模式为构造基础并以保证其有效实现为直接目的。构造创新主体(包括结构、功能、岗位和资源)，本质是对创新发展问题的体制性解决，无论设计者明不明确，实际上都存在运行模式前提。当前的创新主体构造，无论是技术中心模式，还是创新中心模式，都还是在以传统创新发展模式为前提，仅适应常规技术进步和长周期经营要求，因此必然出现“技术创新缓慢、产研结合困难”等不适应当代创新需要的问题；只有转入快创新模式，学会“商业中间体”思维，运用“技术-产业发展体系”规划方法，并在创新项目实施上真正建立起技术、市场和生产等多条线的过程集成工作模式，才能完整认识创新功能，切实完成创新中心构造，从而实现创新体制改革的根本性突破。
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