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如何做好员工培训需求分析-抓住员工真正培训需求
如何做好员工培训需求分析-抓住员工真正培训需求
　　现在很多企业面临着如何确认哪些人需要培训、培训哪些项目的难题。那么如何做好员工培训需求分析呢？
　　首先要从企业管理层的角度分析。对员工工作情况最了解的应该是他的上司，管理者应找到员工的不足或短板，结合员工短板设计出与之相对应的培训项目
　　任何一个企业都面临这怎么一个问题：构成企业的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。人非万能，每一个员工必然有其不足和缺点，管理层面对员工的短板的时候，应该理性对待，积极寻找解决的办法，人都是可塑的，如果管理层动员公司结合员工短板，有针对性地开展培训，必然会让公司这个“大木桶”盛下越来越多的利润。
　　其次每个员工都有自己的需求。员工职业发展规划不同，动机需求也有所差异，其对培训科目的需求点也会有所不同。每个员工都是相互独立的个体，人与人之间自然也是千差万别，有的员工想朝着技术方向发展，其对技术能力提高方面的科目关注点更多，而有的员工更想从事人际方面的工作，则其对人际沟通方便的关注会更多。
　　例如，沃尔玛被管理界公认为是最具文化特色的公司之一，在员工培训计划上，沃尔玛始终推行培训与个人发展相结合的方式。人力资源部会与每个新员工进行沟通，共同为他们制订职业生涯发展计划。员工的职业生涯发展计划一般由一个个具体的目标组成，最近目标就是接任自己上司的职位，以此为基础，提供相应的培训，使员工快速达到下一个目标。3 g. S- `3 H: {
　　第三，组织发展与个人矛盾点平衡，这个角度更多体现在实际工作与工作标准之间的差距上，企业应建立岗位任职资格模型或能力素质模型，使员工能够将自身工作情况与模型所需进行对比，从而从更加客观的视角发现不足，这些不足与短板是今后需要培训的科目。
　　对于一个公司来说，最具有价值的不是写字楼，不是机器，而是为之勤勤恳恳工作的员工。而员工个人工作能力的高低直接决定了整个企业的总体实力。企业培训应该在目标明确的情况下按图索骥，针对性强、兼顾员工和企业双重利益的培训，才能实现培训的初衷。
&&&&&& 第四：解决方案之员工培训课程
　　要让新员工成为符合要求的工作人员，必须在入职时进行职业化培训。
　　要让新员工成为符合要求的工作人员，必须在入职时进行职业化培训。重视其到岗后的后期塑造培养，帮助其顺利进行角色转换的认知和相关能力，从态度、认知、行为等方面将其塑造成为一名符合企业要求的员工，目的是通过提升新员工的职业素养，提高其实际工作技能和理性应对工作的能力，便于对其管理和进行自我管理，这样才能使得新员工尽快融入企业，担起岗位重任，从而提升整个团队的职业形象和组织绩效，形成企业发展良好的动力。
　　入职第一课-新员工职业化培训（一）
　　入职第一课-新员工职业化培训（二）
　　入职第一课-新员工职业化培训（三）
　　企业员工的三大纪律八项注意
　　建立能打胜仗、善打胜仗、适应能力强的企业文化 ，培养具备高度执行力、敢打敢拼的的员工骨干力量，帮助企业建立高效团队 ，让企业“攻必克，战必胜”的竞争铁律 ，帮助员工实现自我价值，让员工斗志昂扬常打胜仗的职场法则。
　　攻无不克战无不胜的11条铁律 斗志昂扬无坚不摧的第一军规
　　第一集：第一军规：企业员工的三大纪律八项注意
　　第二集：第一大纪律
　　第三集：第二大纪律与第三大纪律
　　第四集：第一项注意
　　第五集：第二项注意与第三项注意
　　第六集：第四项注意
&&&&&&& 五：员工需求分析相关文章
　　1、培训需求分析
　　从企业、工作、个人对培训需求进行分析：
　　1、企业分析，确定企业范围内的培训需求，以保证培训计划符合企业的整体目标和战略要求。
　　2、工作分析，分析员工取得理想的工作绩效所必须掌握的知识和技能。
　　3、个人分析，将员工现有的水平与预期未来对员工技能的要求进行比照，看两者之间是否存在差距。当能力不能满足工作需要时，就要进行培训。
　　2、组成要素
　　培训方案组成要素包括：培训目标、培训内容、培训指导者、培训对象、培训日期与时间、培训场所与设备以及培训方法。在培训需求分析的基础上，要对培训方案的各组成要素进行具体分析。
　　对企业主管来说，真正意义上的成功必然是团队的成功。脱离团队去追求个人的成功，这样的成功即使得到了，往往也是变味的和苦涩的，长期下去对公司是有害的。对企业主管进行培训的主要目的是增长他们的团队管理知识和提高他们的团队管理技能。所以企业在制定企业主管培训课程的时候都非常的谨慎，往往要邀请很多专家参与进来。培训课程涵盖生产管理、销售管理、财务管理、人力资源管理等各个方面。
　　一、科学性：培训课程要符合现代管理与社会发展的趋势；
　　二、针对性：培训课程针对公司不同岗位的主管，制定适合本岗位的培训课程；
　　三、趣味性：培训课程要生动形象、风趣幽默，激发主管的学习兴趣
　　四、交互性：培训课程要有交互性的内容，利于主管温习和巩固上面学到的知识
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【班级讨论】如何让员工自愿参加培训？
后天又到一年一度的母亲节了，很多时候，我们在忙碌的学习、工作和生活中，已经忽略了对母亲表达我们的爱；在此我提前向三茅所有的妈妈们送上节日的祝福！一起来看咱们勤奋班今天的精华案例吧~
& & &亲，看完6个案例，请评论回复案例编号（1/2/3/4/5/6）选取你认为最值得学习的案例，我将根据大家的选择，整理更多好的问答案例分享哦！你的关注，是牛人解答的动力，也是我搬运的动力！
案例一：社保缴纳基数该如何操作才能避免风险？
请问为员工缴纳社保，缴费基数在规定的范围内（即上一年度当地职工平均工资的60%~3倍的平均工资之间），各位大侠都是如何实际操作的？是按员工的实际平均工资做为基数缴纳还是有更好的其他办法？
（提问者：）
牛人解析：
& &按最低缴费基数（即上一年度当地职工平均工资的60%）缴纳社保是目前大多数企业的通行做法，有人社部门监督不到位的因素，也有企业财务支付能力欠缺的问题；能够做到全员缴纳是不错的情形，离全额缴纳还有很长的一段路要走。
咨询了本地人社部分，如社会保险全额缴纳，估计90%的企业要关门，这种执法的严峻后果并不是政府所乐意见到的，加之GDP的理念，人社部门更倾向于全员而非全额。
未以员工实际工资为基数而以最低基数缴纳社保是有风险的，虽然目前人社部门和法院对补基数基本不予受理，即将未缴与未足额缴视为截然不同的二种情形，但已经有少数法院将缴费基数不足视为《劳动合同法》三十八条第三款的适用情形，因而补基数在不久的未来成为人社部门的执法热点也并非天方夜谭。
对许多劳动密集型的企业来说，全额缴是死，不缴是残，部分缴是伤。对企业而言，生存是第一要务，一个死亡的企业不存在缴付问题。所以HR的策略是先让企业活下来，然后逐步酝酿缴费的比例和每年递升比例。
违法的技巧只能一时凑效，并不能一劳永逸。
出来混的，迟早要还！(2013秋牛人：)
律师意见：
【回复】按照员工的实际工资水平缴纳社保的确是法定的义务，目前社保部门对于不缴纳社保的企业打击较严厉，对于少缴的企业监管不太严格。建议企业依据自身的能力缴纳，如未缴纳，可以与员工签订工资中已包含社保的合同，虽然违法，但是出现问题可以向员工要求退还，一般员工在此种情况下愿意与企业友好协商解决（但是该操作建议在律师指导下进行）。
（提供，仅供参考）
案例二：在制定KPI指标时，如何区分过程指标和结果指标中的定性指标？
在实际操作过程中，很难界定哪些指标是过程指标，哪些指标是结果指标中的定性指标。因为，可能某个过程指标是某个岗位的工作结果。比如：赵******《薪酬设计与绩效考核全案》中提到的车辆管理这个指标是办公室的过程指标，包括车辆维修、车辆保养、车辆油料管理等具体考核项目。但这些指标相对于办公室车辆管理员来讲，难道不是他的结果指标吗？只不过是不能量化的，而是定性的结果指标吗？不知道我的理解是否正确，请赐教哈！（提问者： ）
牛人解析：
很多公司太多地关注诸如销售量等财务指标，这些都是结果指标，而忽略了过程指标，实际上过程指标使得在衡量最终结果前就能让他们知道结果会是什么。组织在创建新的绩效衡量系统时，都非常仰赖于侧重结果的指标，但是往往专注于结果的指标，衡量的却是滞延的绩效，它限制了公司的预测能力。有效的量化系统应既包含结果指标，又包含过程指标。这样，组织不仅能每天、每星期、每月都保持得分和衡量进度，而且能合理地预测得分会是什么样的。
就楼主说的车辆管理问题，过程性指标和结果性指标直接是明显的动态关系。车辆管理是过程性指标，但是具体考核项目对于办公室车管员肯定是结果性指标，但是他的考核结果可以作为车辆管理的优劣的预测，因此车辆管理是部门的过程性指标又是具体岗位的结果性指标。
任何一个概念不是死板认识，具体可以说是本和相的关系，很多事务对于不同的层面和对象都兼具了本和相的属性，因此切忌二元对立的认识事务。（2013秋牛人：）
案例三：如何让员工自愿参加培训？
公司准备组织部分员工参加外部培训，要给参训员工一个参加培训的说明，内容两部分：一、参加外部培训是公司的一种投资；二、不能让员工觉得这是一种公司福利，并不是每个人都有机会参加。？哎，到底怎么说好呀，各位亲支支招招吧！（提问者：）
牛人解析：
这个问题在公司进行培训时会经常碰到的，人资部门辛辛苦苦为了员工争取培训的机会，但很多时候员工不领情，其主要原因不外乎有以下几点：
1、 这个培训不是我需要的，参加了也没有收获；
2、 参不参加这培训和我一毛钱关系都没有；
所以，作为我们人资培训人员来说，要加强员工的培训参与意识，除了口头的励志口号，让“要我学”变成“我要学”之外，还要做一些实际的工作。比如：可以将员工的培训实绩和绩效进行结合，将是否积极参与培训，并按公司要求完成各项培训任务加入到考核当中，事实证明，一旦和利益挂钩，相应的工作开展会顺利很多；
对于楼主提出来的问题，本人觉得我们可以尝试转变一下思路，人的心理有时候是非常微妙的，越容易得到的东西越不容易珍惜，既然是外训，那就必定是经过公司及部门挑选的课程，我相信，应该是很多员工想要去参加的，这时候，你不妨试试另一种方法，即实行申请审批制度，发出培训通知，并将培训内容予以公布，让公司员工先进行个人申请、然后再经这部门审核推荐、最后由人资部门及公司领导进行审批，这样一来，员工会认为因为我优秀，所以公司才派我去进行培训，在这种心态下，员工的参与程度会大不一样，会相对更加珍惜这次培训的机会，然后公司再进行说明、签定培训协议，我相信工作会顺利很多的。
一句话：当一条路比较难的时候，不妨换换思路？方法总比困难多。
以上、供参考。
谢谢！（2012班牛人：）
律师意见：
【回复】律师对企业员工也有培训，一般参加的人员较多，因为我们在讲解知识同时他们也能咨询一些自己的问题，能有收获！因此建议一方面从形式上让员工觉得此次培训很重要，需要珍惜机会，另一方面注意课程对员工的实用性。
（提供，仅供参考）
案例四：试用期已过员工，公司想辞退怎么处理比较妥当？
事情是这样的，公司2013年6月份招聘一名物控主管（负责采购及仓储），9月份试用期过完试用期，在试用期期间各种表现都还积极，但是试用期以后，各种潜在的毛病就凸显出来了，仓库配错料频繁发生，平均1天有3次，导致生产部很被动及返工；其次是经常打卡不在公司，公司物控主管没有赋予他随时出去的这个权限，就算要出去也要写单子。结果偷偷跑出去，其它部门老是早不到人。就这样大家意见都很大。再次，个人行为不好，被公司怀疑与供应商有小动作。私自切换物料，不告诉品质部及研发部，影响极坏。老板决定，2014年不要这个物控主管了，但是现在一直没有说出来，准备等等放假才摊牌（其实这件事情处理依我的思路是人力资源部出面比较好，11月份就决定了这些事情的，但是老板也不同意，不知道怎么想的）。我想问大家：1、是老板出面好还是人力资源出面好？2、如果物控主管要求赔偿，是否同意？赔多少为宜？该岗位月薪5000。谢谢！（提问者：）
牛人解析：
对于你的问题，个人认为，可以如下处理：
1、HR部门出面。首先由HR部门与物控部共同收集证据（考勤方面、与供应商小动作等），结合公司相关管理规定，看是否达到严重违反公司管理规定或解除劳动合同的条件，如果是，就立即处理；如果没有达到，就给予提出来，并按照相关规定给予处罚，留下书面证据。
2、证据方面。如果证据不太充分，也可以给予提醒，即：听说有某些现象，希望其注意啊。同时暗地里派有收集整理违反规定的证据或材料。等证据充分时，就可以一招致命。
3、处理时间。如果证据充分，建议在春节放假前处理，一是特色方便物色新人，年后入职，二是为公司节约成本，毕竟春节放假期间也需要支付工资的。如果证据不充分，最好等春节后再处理。
4、如果赔偿。如果要协商离职，由于已经过试用期，到现在入职超过半年，所以应补偿一个月工资，如果未提前一个月通知离职还会涉及赔偿一个月工资，如果证据不充分违法解除劳动合同，还会涉及仲裁或诉讼，时间上没必要，对公司形象也会造成影响。
& & 综上，建议还是在春节前协商处理离职为好，由HR部门和物控部共同出面，分析其目前表现与试用期差别甚远，与公司要求更远，其影响和业绩未达到标准和要求，建议其主动提出离职，否则可能不会有好的同事关系和晋升机会，外面的机会也比较多，如果同意，HR部门可以帮助其寻找工作，如果今后有背景调查时，也可以帮忙美言几句。
& & 通过协商，其赔偿费用能够控制在5000元左右，公司就可以接受，协商离职处理，如果要求在8000以内也可以。不过，一切事情还得根据贵公司实际情况，由您们自己来定舵。（2011班牛人：）
律师意见：
【回复】1、公司可以解除合同。现其已经是正式员工，因其数次违规，企业应该存在相关的制度，按照劳动合同法的规定，“严重违反用人单位的规章制度的”或者“严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的”的，企业可以解除劳动合同并且不需要支付经济补偿金。
2、对于其对公司造成的损失，首先看公司与其签订的劳动合同以及规章制度对此是否存在规定，如劳动合同或者规章制度有规定，企业可以请求赔偿，其次公司是否有证据证明该损失的产生是由于其造成的，如存在，那么请求赔偿将比较顺利。
3、赔偿限额：劳动者给用人单位造成了损失，用人单位可以依照劳动合同约定要求员工赔偿经济损失，用人单位追偿损失时也要严格依法进行。可以扣除员工工资，但每月所扣金额不能超过员工月工资的20%，且扣除后所余工资不能低于当地最低工资标准。
（提供，仅供参考）
案例五：公司核心部门制度执行力不强，怎么解决？
我新到一个销售型公司，培训制度、绩效晋升制度挺具体，但就是执行力不强，往往浪费人力，心力，流于形式。请教各位老师怎样解决？尤其是绩效制度！（提问者：）
牛人解析：
绩效推行存在一定的难度，按照我个人的经验，可以主要做好以下几个方面（“五共”）：
绩效管理因其特殊性，绝对是一把手工程。或者说，一把手对于绩效考核工作的支持与否，很大程度上决定了绩效管理工作的成败。因此，必须充分挖掘企业对于绩效考核工作的需求，适时推动，争取总经理的全力支持，防止推动过程中瞻前顾后、朝令夕改。对于时机尚不成熟的部分管理工作，宁愿暂不推行绩效考评工作。这是绩效考核工作推动及取得成功的关键。
争取到一把手的支持与决心之后，应与公司高层、相关部门进行充分协商、共同谋划，群策群力。充分阐释绩效考核的优点及对相关业务的促进作用，形成推动绩效考评工作的合力，并讨论、制定详尽的实施方案；根据企业愿景与发展目标，充分分析企业发展面临的机遇与挑战，以及自身的资源、优势与管理短板，进行业务价值树与业务关键驱动因素分析，制定绩效考核的目标与指标预案，不盲目、不保守、不冒进；进行体系化的审核，确保相关绩效目标与指标设置覆盖企业业务关键驱动因素，不越位、不缺位。
充分做好绩效考核的动员与宣导工作，不仅针对管理人员，还应覆盖被考核的基层人员，取得全体人员的理解与支持，争取达成共识。达成的共识越大，最终推行的阻力越小。对于组织而言，绩效管理带来的业绩提升，其成绩仍归属于相关部门；对于员工个人而言，通过绩效考评管理，将工作成效显著，成绩优异的人员从广大员工中识别、选拔出来，予以适当的激励，有利于个人的发展。我们倡导组织和员工不惧怕考核，对经协商达成一致与共识的目标与指标，双方签字确认后作为实施考评与奖惩的依据。
当然，理念性的宣导是不一定奏效的，所以，更需要辅之以下文中的共进与共赢予以推动。
我们始终坚持一个观点，就是对员工的激励，应以正激励为主。体现在绩效考核工作的推行过程中，我们往往选择在公司考虑提升员工薪酬或奖金之时推出。这样可以减少很大一部分绩效考评工作的阻力。可以想象，一项管理措施的推出，最终会导致员工的薪酬减少，归属感与安全感降低，本身就很难推动。而在公司考虑加薪时，将增量部分转化为绩效奖金，使员工共享该管理措施推出带来的福利，则比较容易获得支持。
绩效考评工作，不是一个零和游戏。共赢思维必须成为自始至终的指导思想，也是绩效考评工作的归宿。任何一方的利益被侵害，都将造成考评工作的阻力与反弹。怎样将蛋糕做大，使劳资双方，甚至是多方都能从中受益，取得各方共赢，是考评工作推进时必须要时刻面对与思考的问题。（2013春班牛人：）
案例六：如何对离职员工进行回访？
对于公司流失的人才，有的企业希望以后有机会再吸引回来，同时，通过对流失人员的回访，可以找到员工离职的真正原因，对企业存在的问题进行深入的分析，找出症结进行规避，所以对离职员工进行回访是有必要的。有几个问题希望大家给出出主意：
1、回访的时间段：是离职后一个月还是多长时间为宜？
2、回访的形式：是电话、邮件还是其它什么方式？
3、回访的问题标准化：问哪些问题比较合适？是否要对HR或回访者进行培训？
4、回访后的分析应从哪几个方面进行？
以上问题还请牛人给予解答，多谢～（提问者：&）
牛人解析：
对离职人员进行回访，首先要了解离职回访的目的，一般有三个目的：
一是了解离职人员离开公司的真正原因，从而进行针对性的改善，减少人才的流失；
二是希望离职回访，希望离职人员能再回到公司工作；
三是通过离职回访，表达对员工的关心，离职员工可以宣传公司的下面形象，还有可能介绍其他人员来公司。
通过上述的目的，我们可以发现，对离职人员回访时间不要拖的过长，而且在形式和问题设计上，都要注意一定的技巧，因为我们要收集离职的深层次原因、我们要吸引他们能回来、希望能给公司宣传正面形象。
对此，个人建议：
一、如果是一次回访建议在离职一个月的时间，如果是多次，建议离职一个月时间、离职人员在公司转正后的时间、转正后工作一两个月时间。
在这些时间节点进行回访，可以与在本公司做一个明晰的对比，员工对两个公司的对比、两个公司的优势和劣势等。
二、回访形式
建议是电话沟通为主，邮件、短信或面谈为辅。面谈是最好的，但是现实情况限制，能实行的可能很少，电话沟通可以听出对方的语气变化等，比邮件或短信的内容要生动很多。
三、问题设计
哪怕是回访离职真实原因，也不建议直接询问，可以通过轻松的聊天方式逐渐了解、和他所任职公司对比等得出答案。
1、直接询问类
有没有找到工作？什么工作？公司如何？福利是否满意？环境如何？氛围如何？上司如何？多长时间转正？……通过这些情况，了解他对现工作状态、环境的评价，在询问中，可以通过某一问题对他任职公司和你们公司的做一对比。
2、听取建议类
可以说明公司的一些现实情况，听取他的看法。例如公司的环境、上级管理、员工之间的关系……通过了解他的看法，引导他谈对公司不满意的地方和离职的原因等。
3、给予建议类
对离职员工的发展、生活中的问题、工作中的问题给予一些建议和意见，表达对员工的关怀。
问题不是唯一的，需要抓住重点、根据实际情况对问题进行设计，也有可能在回访的过程中，所准备的好多问题都没用上。
四、需要对HR和回访者进行培训，培训的内容包括回访话术、问话的艺术等。
五、回访的问题进行汇总分类后，才能明确知道如何分析，现在谈还为时过早。（2013秋季班牛人： ）
注：以上案例均来自于三茅勤奋班
我不是生产案例的，我只是大自然的搬运工！
请每一位HR同学爱护大自然，爱护三茅给予我们的学习环境，将好的内容主动扩散传播出去，让更多人从这里获得学习和收获。
我，能做到，你也可以做到的，加油吧！
更多精彩问答案例，勤奋班有问必答每天都在产生着！
班级直通车：
如何走出HR的困境？
医疗期员工的工资福利和返岗问题？
2013年入职员工今年可以休年假吗？
在公司食堂吃工作餐被鱼刺卡住，能否算工伤？
转正工资比实习工资低，这合理吗？
（本文版权归作者及三茅人力资源网所有，如需转载或摘录请注明出处！）
案例的搬运工，勤奋班的好学员~
专家最新作品
海儿丁晓文
HR哥李江华
大白兔77赵颖君，已阅读到文档的结尾了呢~~
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如何培训90后员工
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降低姿态，放下领导的架子
90 后的特点之一，就是蔑视权威。我以前听过最经典的一句话是一个员工在老板批评他的时候说的：&你是我爸爸吗？我爸爸都没这么管过我！&你如果端着个领导的架子，员工嘴上不说心里烦。你越想用领导的派头来体现...
降低姿态，放下领导的架子
90 后的特点之一，就是蔑视权威。我以前听过最经典的一句话是一个员工在老板批评他的时候说的：&你是我爸爸吗？我爸爸都没这么管过我！&你如果端着个领导的架子，员工嘴上不说心里烦。你越想用领导的派头来体现自己的权威，人家越不甩你。所以咱还是暂时先把自己多年的工作经验和阅历放在一边，以一个过来人的身份，来和他们平等的分享自己的成长经历中积累下的一些心得和体会，反而容易融入进去。越是自然真切、平等亲和，他们也就越容易接受。
常看韩剧，穿得&潮&一点
本来我很烦看韩剧，但是顾客是上帝，他们的爱好就应该是我的爱好。所以我捏着鼻子看了&来自星星的你&，并且用最快的时间把头型理成&都教授&的傻样，再穿上一套类似的&潮衫&，结果没想到员工非常买账，迅速把我引为&同类&。
当然穿得&潮&不等于卖萌和装嫩，是适当的把自己打扮的年轻一些、时尚一些。尽量穿那些商务时尚休闲装，既不随便，又不死板。另外，如果你需要经常给90 后群体上课，还必须关心他们的其他方面的偏好，并适当地接近他们，通过穿着用具从视觉和感觉上尽量消除距离感，例如我把手机换成苹果，并且在课堂上使用时尚韩剧情节教学以后，员工课堂效果迅速倍增。
放弃说教，创造舞台让员工先说
有的老板说90 后有个特点就是喜欢&显摆自己&，喜欢说&我&怎样怎样??，非常以自我为中心，所以他们最渴望有机会展示自己。他们都刚从学校毕业，在学校里被老师说教得已经烦透了。过去老师一个人唱独角戏的&演讲式说教&教学，已经过时了。&将欲取之，必先予之&不如设计一些环节，让员工表现和参与，甚至部分内容由他们主导。
所以，破冰、课程主干内容的设计、互动、室内拓展、点评，都要用分享聊天的感觉和员工他们交流。所以首先创造机会让他们先&说&，再对症下药，引导他们的思维往你设计的路上走，才能打开他们的心门，否则你说得越多他们越讨厌。而一旦有了展示自己的机会，员工感到自己受到了认可、信任与赞赏，就会变得更放松，更愿意听你的分享。他们就觉得这不是在培训，而是在研讨，就算是有质疑也会平心静气的和你讨论。
幽默风趣，恰当的使用流行语
90 后有个很难理解的指标就是&开心&重于一切，你讲的再有道理，如果不好玩那还是免谈吧。所以讲师的语言风格一定要轻松活泼，适当幽上一默，保持活跃的课堂气氛。90 后的语言库，是用各种综艺节目、小品、流行歌曲、网络流行语塞满的，而且每年都在更新，稍不留神就会OUT 了。
例如前几年的&打酱油的&、&给力&、&你幸福吗&，再到去年的&扶不扶&，他们都是张口就来。2013 年更是创造出来很多&喜大普奔&、&人艰不拆&之类的神词，不过讲师千万注意使用的流行语一定不能有不良意味，而且严格控制数量。偶然为之无伤大雅，连篇累牍就有失老师身份了。
老师先正己，用欣赏的眼光看待90 后
90 后说得好听叫&崇尚个性与自我表达&，说得不好听叫&自以为是&，这点很让老板们头疼。做为培训师，要反思社会环境对他们的灌输和影响，很多现状是多种因素综合作用的结果，从而从内心里真正理解他们。多去看一些90 后创业成功者的经历，承认这个时代已经不是我们那个时代了，欣赏他们的与众不同和特立独行，这样老师才能在课堂上真正尊重他们。如果我们只是勉强自己改变，那你对他们的不认可，会通过你的眼神或动作传递给对方，员工就会对你的课程内容感到排斥。&我是一切的根源&，老师也要从自己做起。
有意思，比有道理重要
90 后最讨厌的就是说教。其实人人如此，只是90 后把它直接表达了出来。我们过去信奉&以理服人&，但是是不是你说的对我就要听你的？随着社会的多元化，每个人都有权利选择自己喜欢的生活方式，如果你的表达方法对方不接受，那么即使你说得对对方一样可以不听。
最好的方法就是让你的说法&有意思&。90 后生长在一个&娱乐型社会&，所以培训师在紧扣教学内容的基础上，应该尽量在培训过程中加入娱乐元素，多安排活动和游戏，增加互动的环节，让员工在游戏中学习，在活动中感悟，在体验中成长。作为培训师，每次活动结束后的点评，是最见功力，也是最有收效的时候。一次好的点评，完全能够让一些心有灵犀的员工恍然大悟，从此改变。
站在对方的立场上&&我们是一伙的
培训师想要迅速融入90 后的圈子，赢得他们的情感认同，就必须打破&老师&-&学生&的角色壁垒，让双方心理上互相接纳。我在课堂上经常把自己多年以来见到的身边的一些实例分享给员工，告诉他们我和我的同龄人，以及我认识的一些人在成长过程中犯下的一些错误，走过的一些弯路，付出的代价开诚布公的告诉他们。我经常对他们说：&我在你们这个年
龄的时候，和你们一样??&，&如果当初有个老师也能提前告诉我，我就会??&不知不觉中员工就会觉得，我们是一伙的，我在帮他们指出前进路上的障碍和陷阱，从而真正接受我的观点。
案例教学，员工最喜欢听的是故事
每个人都喜欢听故事，《于丹说论语》说的都是故事。所以绝大多数人对《三国志》的史实一无所知，却对《三国演义》的段子张口就来。高明的老师最擅长的是制作&糖衣炮弹&，把&事实和道理&包上一层故事的&糖衣&，员工往往就会欣然接受，甚至拍案叫绝。
最好用的故事有三类：
第一类是老师的个人经历和见闻，包括成功经验和失败教训，甚至是轶闻糗事；
第二类是娱乐明星、热门的影视剧情节和人物故事；
第三类是和90 后有关的热门话题。
讲这些故事，不是为了逗员工开心，而是引导出后面的道理，通过让员工听故事而有所启发和感悟。
选秀和比拼，员工最喜欢的课堂环节
90 后员工喜欢表现，更喜欢在和同伴、对手的比较中体现自己的优秀。针对他们的这种特点，我最近几年在课程过程中经常使用选秀和比拼的方法，取得了很好的效果。我把部分课程章节的内容，改编成部分选秀问题和团队比拼的抢答题、必答题，并请技术人员专门制作了抢答器、电子秒表和音效，把自己
想要的结论，通过员工的比拼表达出来。有时甚至故意在问题中设计几个似是而非的问题，引发大家现场讨论，当员工们通过讨论得出正确的结论时，都非常有成就感。
说句实话，作为70 后，我刚开始培训90 后员工的时候，对这一代人的崭新特点懵懂无知，还按照培训70 后、80 后的老招数，结果闹了个灰头土脸，效果很差。为此我很恼火，对90 后很不认同！但是经过痛定思痛，我才不得不承认：这世道变了！网络时代的年轻人拥有着前代人所不曾经历的眼界、经验和阅历，以及来自家庭的经济支持，所以他们的价值观
和我们大不相同，我们的道理他们不认，&以理服人&的时代一去不复返了！我前前后后大概用了一年半的时间，反复观察、研究这些&新新人类&的心理特点，广泛征询同道意见，研讨对策，制作课程试讲，才终于摸索出了一套相对简单有效的培训方法。
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