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基础岗位员工找人顶岗，可能存在哪些风险？
从顶岗者来看，我认为有以下用工风险：
1、未签劳动合同的风险
& &顶岗者其实可以看作新入职员工，不签合同，但已经形成事实劳动关系。特别是第一个休产假员工，休产假本身就因该有生育津贴，员工还找个人顶岗，一旦被识破，很难说员工有怎样的反应，不签劳动合同将成为第一个突破口，双倍补偿很有可能。
2、未缴纳社保、购买意外险的风险
& &这个风险不仅仅是未缴纳补缴的风险，更是指员工出现工伤、突发疾病、甚至死亡的风险。如果出现上述情况，公司未签劳动合同、未缴纳社保等，就意味着公司承担巨额的赔偿；甚至还面临相关部门的处罚。
3、未体检、培训的风险
& &作为一家食品公司，不体检就入职，存在很大的卫生安全隐患。而不培训，可能导致员工卫生区域划分不清，心态不够积极，与其他员工沟通障碍，甚至发生肢体冲突。
4、不给报酬的风险
& &既然已经入职了，去不给劳动报酬，如果顶岗者与被顶岗者发生纠纷，势必会影响到公司声誉，甚至承担连带赔偿责任。
& &1. 顶岗人员的背景：因顶岗人员只是一种临时工作性质，临时请回来有可能会帮一天，也有可能是帮十天半个月，但也有可能会更长。但因这类人员是临时性由在岗人员找来，HR人员对其背景是否了解、清楚、可靠？
& & &2. 顶岗人员的专业素养：因之前所述的原因，此类人员对于相关岗位的专业知识、要求、操作技能方面会有所不足，如果贸然上岗，可能会造成质量的下降、不稳，甚至会导致客户的投诉等后果发生。
& & &3. 顶岗人员的职业操守：原因同等，此类人员因此前的问题，还存在有职业操守不清楚的情况，如果一个职业操守不好的人员用在一些关键岗位，对公司造成的损失将是不可估量的。
& & &因此，如果以这种方式来处理，还不如以下面的方式来处理更为妥当：
& & &1. 安排他人加班完成：在一些人员比较富足的部门里面，提前一到二天的时间抽调人员到此岗位上进行工作适应，待其熟悉业务后，才放此岗人员离岗。
& & &2. 岗位相近岗位人员代劳：任何一家公司里面的工作，均不可能会100%的饱和。所以，我们可以用相近岗位人员分滩的方式将这位员工的工作给分担担。这样，既可以省去请人的费用，还可以完成相应的工作任务，为公司节省一笔开支。
& & &3. 招聘临时工：如果公司实在无人可用，可以考虑用外聘兼职钟点工、临时工、短期工等形式来处理。这既可体现灵活的工作方式，也体现了灵活的管理模式。
答：用工风险角度看：首先这是一家食品制造企业，事关食品的安全保障事宜，因此恐怕很多接触产品流程或环节的人员对于健康证是有要求的。第二，虽然事情发生在成品库的清洁员身上，这种现象的蔓延和发展势必影响到公司正常的安全生产和正常的劳动秩序。第三，企业对于人员录用和请销假制度存在很多漏洞和不规范之处，后期会带来许多的诉讼可能。第四，管控措施不健全，对于企业最活跃的因素----人，缺乏有效的管控措施和手段，恣意任为，企业无政府状态运行风险很大。第五，企业领导不知整天在忙些什么？其监管职责和有效解决问题的滞后，甚至是听之任之，企业将难以长久生存，何谈发展？！
& & 有些是合理与否的问题，但有些则是原则性问题。因此，对于此种事情的处理：
& & &1、需要尽快了解现实情况，寻找企业制度中的相关规定，拿出相应的处理意见；
& & &2、召开员工会议，就此种现象的危害和可能的风险向全体员工进行阐释和分析，针砭利弊，表明严肃的态度和倾向，那就是决不允许此种现象的存在和发生，同时提出处理的措施和的办法，公之于众，也算杀鸡儆猴。另外针对部门领导也必须承担相应的责任和接受处理；
& & &3、查找企业现存制度中的漏洞，及时由人资部门牵头，从部门中、从员工中去进行谈话和沟通了解，然后根据了解的情况，提出修改完善的方面和进行制度要求的起草和制定；
& & &4、经过领导和员工等几次的讨论和完善，制定出从招聘入职直至在企业全过程中的一些用工方面的制度或规定，形成文件，下发并有部门进行传达落实；
& & &5、相关部门跟踪检查，对于发现的新情况及时反馈和解决。
& & &6、未雨绸缪，提前分析和研究企业运行中可能存在的风险漏洞。
&虽然由于特殊的原因，每一个企业也会经历员工因不能工作而请其他人代班的问题。作为规范的企业，必须防止、控制一线岗位员工因为代班而造成对企业的不利局面或相关的隐患问题，就必须通过管理制度来规范此事。
& &一、如果员工有特殊情况，就必须先通过正常的程序来征求企业的意见。
& &1、对于员工要生育的事，因为这是一般岗位的员工，一时还没人能够顶替，可以在其亲属中寻找顶替的人。
& &2、如果是自己的事，那如果要请假，就必须承担相关的费用与责任；并与企业签订相应的协议，以规范：如果出问题，将由谁承担责任，其责任的比例各多少。
& &3、对于顶替这类事，必须事先与其进行必要的协商、沟通，以达成共识。
& &4、企业的管理制度中，也需要规范此类问题，并有相关的措施、办法来规范。
& &二、对于在具体的实施中，企业需要积极为其参加相关的保险，以防不测。
& &1、不管是谁接替此事，企业都必须严格按照招聘员工的要求，进行必要的培训、管理和考核。
& &2、要加强员工的安全教育，以避免不安全的因素和问题的出现。
& &3、要约定：如果是代班的，出现安全、责任事故，其责任应该如何分担。
& &4、作为企业的管理者，必须加强安全管理和巡查，这也是企业职能部门必须做到的。
& &三、企业要反思自己的行为，应该有更好的、更规范的办法来处理此类问题。
　1、即使是员工自己挑选人来顶替上班，也需要企业采用规范的招聘办法来接收。
& 2、在具体的工作中，各管理部门要更多地、现场地指导、引导她，以防管理的漏洞。
& 3、如果是员工本人的事，企业会因此多增加保险等相关的支出；如果是生育的问题，那是无法避免的，情有可原；如果是其他情况，企业就必须考虑到此类情况的出现后，要及时与当事人进行协商处理相关的问题。
& 4、更多的是在管理上、监督上加强管理的补位；同时，加强保险和保障的工作。
& 总之，只有多角度思考、全方位着手，消除各种安全隐患、纠纷，才能将这一因临时接替而造成的不良后果尽量降低。
案例分析：
1.要钱，冒险用工；
2.法律监管貌似看起来可以顶风作案；
3.HR是在这一块新手；
个人见解：
1.区分情况：
1.1从法律角度来说：产假期间本来就有全额工作，这个发放一般分为公司发放，生育险补贴两项，所以，这个是员工的权利，而员工因为“不知道”给找人代替工作，拿工资；
1.2新人代替产妇工作，意味着建立是实际上的劳动关系，那么就不是我们说的那种：替代工作，没有这个说法，所以，从劳动合同角度，公司应该给予补签劳动合同为佳；
1.3对于用人部门来说，他们只是想解决工作上面的延续问题，所以单一解决某一件事情，显得HR太不专业了；
1.4既然职能部门健全，那么对应的相关制度应该完善，相关制度完善，才会具备相关的流程、制度，确保生产；
1.5目前没有问题，并不会代表接下来不会再次发生类似事件，接下来不会发生问题，这种问题，发生一例，将类似“一颗老鼠屎坏了一锅粥”的情形，当然，这里不是比喻员工不好，而是员工会从自身出发点，维护自己的权益，最后受伤的，不仅是员工，公司更加内伤，所以，预防为主的思想及举措应该提早提出与改善；
1.6HR对于这一块是新手，这个很可以理解，因为，没有那么多HRBP（人力资源业务伙伴），所以呢，请教专家，相关的法律法规专家，请教比自己经验丰富的本地区HR，我觉得，这个是我们作为HR经过要增加地区沟通的前提；
1.7对于公司福利情况，应该结合地方特点进行改善，很明显的由于这类的事情看出，公司福利很“坑”员工；
2.解决思路：
2.1利用流程，制度解决部门工作延续问题：《定岗工作制度》、《过错责任追究制度》等，通过相关的规定，要求用人部门不能采取“冒领”的方式，而是通过内部培养接班人的方式进行工作延续，一有空缺就想着招聘外人，一有工作就想着加人，那么部门编制都在不断的变大，所以，制度、流程进行规范很必要；
2.2现有措施：没有签订合同的，及时补签，这里从公司角度出发的话，对于补偿这一块，相信目前公司来说，不愿意出，所以本着协商的态度，公司可以考虑以下措施：顶替的不用上班了，薪资照常发放给原来员工（PS很多时候，能够沟通好的事情，一般都不会产生劳动纠纷，当然，我们都知道有劳动风险）；
2.3预防措施：对于管理人员进行相关法律法规培训与宣导，引导公司管理人员逐步向法律的正方向靠近（ＰＳ有些公司是不准进行相关培训的，说实话）；
2.4福利制度化，相关的产假工资，公司是没有明确，或者明文规定的，或者说老板不愿意给，或者说公司暂时还未通过，所以，对于这种情况，一方面向老板说明可能产生的风险（ＰＳ有些老板不怕这个的），一方面说明可以带来的好处（离职员工分析及改善措施建议、预测产生的效果）；
2.5权责分明界定：案例中，用人部门同意就可以录入指纹了，分明是一种行为：考勤是由用人部门说了算，人力部门其实应该作为主导监督的工作，被用人部门做了，所以，将用人部门、人力部门的权责界定分明，将有利于杜绝此类事件再次发生的可能；
2.6努力提升自身水平：现在自己发现自己自身这一块不行、那么打铁还得自身硬的道理，大家都明白，没啥说的，努力深造吧；
（本文版权归作者及三茅人力资源网所有，如需转载或摘录请注明出处！）
这个家伙很懒，什么也没有留下~
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与如何应对核心员工离职永远相伴的就是，如何招聘到新的核心员工？企业应如何在关键岗位的招聘面试中提高效率呢？为什么挑不出人才任何一个用人单位都 希望找到优秀的人才，通过招聘、简历筛选、初试、复试，录用后，企业往往发现找到的人并不理想。这是什么原因呢？一般企业的面试就是问几个常识性的基础问 题，然后就凭感觉了。有规模的企业则多几次复试，把应聘者折腾几个来回，也拿不定主意。审犯人一般的面试，用来招聘普通员工还勉强凑合，对于骨干核心员工的招聘，就很难奏效了。现实中，审犯人式的面试随处可见。那些没有经验的或责任心一般的面试官，在面试过程中，简单问几个问题，应聘者再机 械地回答这些问题，回答完后，面试官就命令走人，气氛真的和审犯人差不多。这种面试，一般情况下根本问不出实质内容来，应聘者要么提前准备好了台词，要么自我保护性地回答问题，而不会主动开放性地回答问题。作为面试官，对应聘者除了外表外，几乎没有什么感觉，对面试者的内在思想和基本能力，则一概模糊。之 所以这样，问题不在应聘者，而是面试官用机械的面试程序，把自己给框住了，应聘者只能削足适履，看起来也就很少有“个性差异”了。最后面试官只能凭个好恶挑选员工，面试也就失去了意义。如何面试核心员工一般的面试程序是，由人力资源部门进行初步面试，把应聘者的基本素质关，专业能力关则由专业的部门经理把握，重要的岗位以及经理级人选一般再加一道或两道面试程序，由高层领导面试。这些身为领导的面试官，该如何面试应聘者呢？我的经验是：一聊，二讲，三问，四答。一聊：谁聊？聊什么？聊多久答案：面试官聊，聊与招聘职位相关的内容，聊3分钟。领导作为面试官，应把公司的大致情况以及公司的发展前景，用三言两语向应聘者做一简要描述，因为公司的发展变化需要新人加盟，这样顺理成章地把要招聘人的原 因及重要意义叙述出来；进而可以具体叙述招聘的新人需要干什么，干到什么程度，甚至可以说出干到什么程度会有什么待遇等。总之，作为一名领导级的面试官，应在最短的时间内，把企业现状、发展前景以及与招聘岗位相关的要素，非常连贯地告诉应聘者，整个叙述过程大概也就两三分钟时间。方使这些介绍使应聘者立即 产生共鸣，围绕面试官所聊的主题，展开下一步的阐述，这样才能最大限度地节省面试时间。不然上来就问，或问的问题很大，应聘者经常不知道该讲什么，于是只 能根据自己的理解，漫无目的地讲，结果讲了很多，面试官想听的没有听到，无关紧要的听了一大筐，浪费双方的时间。为什么面试官要采用聊的形式呢？聊，不同于讲，聊是两个人或少数几个人之间的非正式谈话；聊是在小范围内，在轻松愉快的气氛中进行，非常自然，轻松愉快，让应聘者放松后，他易于发挥出真实水平。否则过于一本正经，应聘者会有反感。二讲：谁讲？讲什么？讲多久答案：当然是应聘者讲，讲自己与所应聘职位有关的内容，时间3分钟。尽管面试官什么要求也不提，什么问题也没问，当应聘者听完面试官的简短介绍之后，会立即在自己的脑海里搜索与面试官所聊的内容相关的东西，并把自己最适合招聘职位的、关联度最高的内容，有选择性地、用自认为最恰当的方式表述出来。为什么应聘者是讲，而不是用聊或者其他表述方式呢？这是由应聘者和面试官的心理状态不对等以及信息不对称造成的，应聘者一般都急于展示自己与应聘岗位相宜的才能与品质，处于表现自己的心理状态，因而不可能平静地聊。如果应聘者能够和面试官轻松地聊，说明应聘者的心理素质特别好，或者心理优势特别明显，这一般是久经职场的高级别经理人才有的表现。应聘者的这段演讲是应聘过程中最关键的部分，面试官据此可以看出应聘者的基本内涵、从业经验和资源背 景，更重要的是，能了解到应聘者的知识总量、思维宽度、速度、深度、精度、语言组织能力、逻辑能力、概括总结能力、化繁为简能力、应变能力等，这些在简历、笔试和测试中是很难体现出来的。关于应聘者的经验、资历和背景，在前期翻阅简历时，面试官都看过了，但看他写的和听他说的是两个完全不同的测试角度。有丰富经验的面试官听过应聘者的3分钟陈述演讲后，基本上就会产生一个大致正确的判断。如果采用传统机械的一问一答式面试，根本不会有上述的面试效果，也根本不会有什么好结果。一问一答、审犯人式的教条面试中，面试官和应聘者都会感觉 气氛紧张，双方都会感觉既处于进攻状态又处于防守状态，于是双方的心理活动处在对抗状态，而不是合作状态。试想如果双方处在相互不合作状态，怎么能有好的 面试效果呢？所以，面试的艺术在于面试官能否把应聘者当时的心理活动和自己的心理活动有机地协调起来，使双方处于良性互动状态，而不是互抗和矛盾状况。当应聘者作3分钟的陈述演讲时，面试官应认真听讲，并不时给予微笑式的鼓励和肯定，切记不要轻易打断应聘者的陈述。这样一则对应聘者陈述的主题思路会中断，会顺着你的新问题偏离，而把原来准备的与应聘岗位有关的重要内容丢掉；二则会延长面试时间，增加面试成本。三问：谁问？问什么？怎么问答案：面试官发问，问关键的内容和相互矛盾的地方，要刚柔相济地问。面试官无论如何都要耐着性子，认真听完应聘者3分钟左右的陈述，对3分钟过后，仍喋喋不休的应聘者，面试官可以通过看表等形体语言善意地提醒应聘者。应聘者陈述结束后，面试官应主动发问，问什么呢？不要问些老生常谈的话题，不要问简历中已有答案的话题，不要问笔试中以及刚才的3分钟陈述中已叙述清楚的话题。否则会招致应聘者的不满：“我的简历中已经写了”、“我刚才好像说过了”等，造成面试气氛的尴尬。究竟该问什么？主要问以下内容：面试官应该了解在简历和笔试以及在3分钟陈述中一直没有叙述出来的问题；应聘者在陈述中和简历中自相矛盾的地方；应聘者陈述的事实以及简历中反映出来的内容与应聘职位不相宜的地方。总之，就应聘者自身矛盾问问题，看应聘者如何回答。如何发问呢？问话的语气方式也要因人而异，对性格直爽开朗的应聘者可以问得节奏快一些、直接一些；对内向的人可以适当委婉一些，但无论如何都不要攻击应聘 者、伤害应聘者或者以教训的口吻对待应聘者。不论怎么问，问题要柔中带刚，曲中显直。只有问到关节上，问到矛盾处，才能起到面试的效果。因为这样做，一是补充需要了解的关键信息，二是就矛盾问题的回答，看应聘者的应变能力和答辩能力，以及能力以外的诸如诚信问题和问题后面的问题。四答：谁答？答什么？怎么答当应聘者被面试官点到痛处时，他的回答才是关键。俗话讲：只有高水平的问，才可能有高水平的答。面试到这一步才真正进入了高潮。应聘者处理矛盾的水平高低和有无艺术魅力，全在这简短的回答之中。双方正面的交锋到这时才真正开始。如果应聘者答清楚了，可以接着问下一个问题；如果有破绽，可以就破绽继续追问；如果应聘者被问得局促不安，或满头大汗，说明应聘者在此问题上可能有难言之隐，作为面试官，可以对此问题罢休，不要穷追不舍，适当换一个轻松的话题，给应聘者一个台阶下。记住，双方是平等的，是相互选择的，面试官不是法官，也不要做法官。在实际问答中，应聘者在回答面试官的问题后，也会主动反 问面试官。应聘者问的问题一般都是关系到所应聘职位的薪水、待遇、休假方式以及作息时间、业务程序，或者岗位之间的关系以及公司背景和竞争对手的竞争性 等。面对应聘者的反问，作为面试官应该正面地、实事求是地回答，但不排除回答的艺术性。面试官和应聘者相互之间的问答，总体时间掌握在4分钟之内。综上，面试一位应聘者的总计时间是10分钟。时间太少了，效果出不来；时间太长了，不仅是加大了面试成本，而且反而会降低面试效果。当然，对明显不相宜的应聘者，可以在5分钟之内结束面试，但要客气礼貌地结束面试。
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作者：景素奇
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　　很多科技类新创公司的CEO或创始人都表示，招聘好的人才是他们如今最大的问题。
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　　时下，正值企业招聘与人事调整的高峰时节，都想在新的年度里“虎虎生威”，不管招揽人才还是人岗匹配，其中最重要的都是选用适合的人做适合的事。
　　那么，如何将人选对？
　　第一点，一定要建立人才标准
　　企业及岗位对人才的要求是什么，这首先要明确，这既是基础，也是招人用人的行动指南。如果标准都没有，谈何将人选对？
　　第二点，一定要学会专业的选人方法
　　招聘不能仅有面试，更不是凭经验的主观判断，要依据岗位人才标准，该用笔试的用笔试，该用测评的用测评，该启动背景调查的就不能忽略此项。总之，判断一个人到底合不合适，一定要多种方法多管齐下之后得到综合判断，并据此作出招与不招的决策。
　　第三点，一定要有纠错机制
　　无论方法再专业，设计的招聘流程再怎么无懈可击，看人总有走眼的时刻。所以，人到岗后一定要有试用期，针对试用期跟踪得出的结论，该辞退的请不要犹豫；该换岗的应给与机会；该培训提高的要有责任人和相应办法。总之，一旦发现人与岗位有差距的时候，一要能及时发现；二要能找出问题症结；三要有针对问题的切实可行的纠错方法。
　　无论如何，人对一家企业的发展会起到至关重要的作用。只有人对了，才有对的事，而对的事，才能驱动企业的生存与发展。由此而言，如何选准人，这既是企业的基本功，也是构成企业发展的核心要素之一，务必要重视并做好这项工作。
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　　三种人一定不能招
　　所谓说“请神容易送神难”，一旦人错了，企业要进行相关纠偏，不但成本大，而且也浪费了时机。要保证将人选对，从大方向而言，有三种人，企业是万万不能招的。
　　一是价值观与企业价值观不相匹配的人
　　能相扶相携走远路，撸起袖子努力干的人，才是企业真正的“贵人”。企业要能有这样的“贵人”，招聘时重中之重的一定要能判断其价值观。比如企业价值观重“协作”，但某核心岗位的领导却偏偏以小团体利益为重，凡事没有大局观念，戒备心强，别人根本无法进入他的“防区”。如此，企业会与此人和谐么？若人与企业的价值观是相悖的，轻者此人在企业牢骚满腹，怨言冲天，消极怠工，无端指责；重者拂袖而去，与企业势不两立。企业花了若干年的培养与投入，却造就了一个“敌人”。人与企业价值观的相冲，对企业造成的负面影响是很大的，需要引起企业的高度重视。
　　二是职业兴趣与岗位不相匹配的人
　　记得有位哲人说过：“兴趣是一个人倾尽全力投入的根源和起点”。无论创业还是在企业上班，还是做其他任何事，要有成效一定得要投入，而且要确保比别人更加努力的投入。但投入的程度不是靠自律的强迫所能一天一天一年一年而长期坚持的，唯有兴趣才是保持长期投入而乐此不疲的根本。所以，要能保证岗位的任职人做到全情投入，除了要有必要的外在激励机制的保障等，一定还要发现人的职业兴趣点，并依此将人匹配到合适的岗位。只有人的职业兴趣与岗位相匹配了，才有调动其工作积极性的基础，否则，企业无论如何用力，都不能用好此人，当然，最终也无从留住此人了。
　　三是个人特质与上级特质不相匹配的人
　　所谓讲上下同欲者，方能胜。一家企业也好，一个部门也罢，若上下级之间各怀各的心事，甚至吹胡子瞪眼睛对着干，企业或部门能取得效益的最大化么？保证上下级之间和谐的前提是双方之间性格、能力、做事的方式等全方位的匹配，这种匹配首先要体现在“互补”与“同频”上。什么是“互补”，比如上级性格上比较“强势”，那么下属就要注意匹配一个相对比较“温和”的人；什么是“同频”，比如上级办事的风格是“风风火火”，那么下属就要尽量避免凡事习惯拖拉的人。只有做到上下级之间首先人际之间的和谐，才有一切事情进展顺利的基础。
　　我想，我们在招聘上假设能做到慧眼识珠摒除这三类人，那么选对人就有了成功的基础。只要能做到被招聘者“价值观”“职业兴趣”“与上级”的“三合”，其他方面即便有暂时的欠缺，也是可以通过到岗之后的培养而去提升去改变的，并无大碍。
　　“人对了，世界才会对”，祝愿我们所有的用人单位，能炼就“火眼金睛”的本领，慧眼识才。
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