一下飞机就有亲切感，“我真的有记忆，来过这里。”
留下三个未成年孩子和一对需要长期吃药的古稀老人。
声明：本文由入驻搜狐公众平台的作者撰写，除搜狐官方账号外，观点仅代表作者本人，不代表搜狐立场。
　　90后个性张扬是众人皆知的事实，也是最让管理者头疼的事情之一。不少90后在公司中表现出的不守规则、张扬个性、思想尖锐、缺乏集体意识的事件让众多公司陷入麻烦之中，之前爆出的网上晒实习经历的事情也是让众多公司遭受了多少口水攻击，面对这样的情况，我们的管理者们该如何才能做到既很好利用90后强大的创新意识又使自己公司的管理免于麻烦之中呢？今天河南华图小编为大家整理了，一位公司老总对管理90后员工的心得总结，持续更新中。
　　每一代人都曾被父辈看作是『垮掉的一代』。
　　但事实上，每一代人都不曾垮掉。
　　我们的国家、民族、社会，始终在不断的进步。
　　记得以前被批评为『垮掉的一代』是80后，父辈们认为他们大多是独生子女，生活条件优越，没有吃苦精神，难以承担责任。
　　80年出身的小伙子到现在已经是36岁大叔了，他们逐渐成为这个国家的中流砥柱，这代人是否垮掉，事实胜于雄辩。
　　一个压制年轻人的社会，是不会有任何未来可言的，任何阻碍人类进步的守旧者必然被历史所淘汰。未来的00后、10后，同样会被冠上『垮掉的一代』此类的称谓，但我始终坚信，新生代一定要比他们的父辈更优秀更强大。
　　好了，鸡汤就写到这……
　　--------------------
　　下面从管理者的角度来分享一些经验。
　　管理这个词其实定义很模糊，每个管理者心中的理解都不太一样。
　　1. 别的同事都在加班，某员工却到点就走，算不算难管理？
　　2. 分配任务时员工明显表示不满，甚至抗议，算不算难管理？
　　3. 某员工上班总是迟到，批评教育甚至罚款都不管用，算不算难管理？
　　4. 部门去喝酒唱歌，其他人都去，这个员工不愿意去，算不算难管理？
　　5. 发现员工在网上吐槽自己的公司，算不算难管理？
　　你面对这样的问题，会做出什么答案？
　　回答算或者不算，都不是正确的答案。
　　管理是门经验学科，想要有所精进，必须是理论加实践，照本宣科想要成为优秀的管理者是不太现实的事情。
　　我（互联网行业）现在带的小孩，几乎全都是90后，在与他们的相处中，我也在不断的调整自己的管理策略。
　　（一）心态篇
　　1. 去标签化，发自内心的去尊重他们
　　在讨论『网红经济』时，我曾向一个未成年美少女请教，她身边的人都在用什么样的APP，看什么样的电视剧，讨论什么样的热点话题。
　　对方如数家珍的介绍了一些情况，听的我直摇头。
　　看来自己真的是老了，现在年轻人玩的东西，我都理解不了，我叹息道。
　　你不是不理解，只是不认同罢了。未成年美少女如是说。
　　这句话我想了很久，发现确实是这么回事。
　　谁年轻的时候没追过星？
　　谁年轻的时候没爱上过一个人渣？
　　谁年轻的时候没幼稚矫情中二到不行？
　　谁年轻的时候没喜欢过一些在大人看来『不务正业』的新兴事物？
　　我们不理解现在的年轻人，正如同觉得当年的自己很SB一样，只是对不成熟与不了解的抵触心理罢了。
　　2. 做团队的领袖，而不只是个管理者
　　在我刚开始工作时，我觉得『当官』是件特别爽的事情，就像是古代的皇帝，威风的不行。
　　后来才发现，想成为真正意义上的领袖，充满了痛苦与压力。
　　不成熟的管理者首先想到的是权力，而成熟的管理者首先想到的是责任。
　　这个时代的管理者，不应该是高高在上『皇帝』，而应该努力成为『老师』或是『兄长』的角色。
　　作为团队的领袖，你要保护这个团队，并努力让这个团队中的每个人都能得到成长，努力付出可以得到与之相应的回报。
　　（二）方法论篇
　　1. 以身作则
　　每个团队发展到最后，整体氛围和工作方式，一定会和其领导核心个人风格非常相似。
　　如果希望大家勤奋工作，你自己却在角落里打游戏；你希望大家守时，自己却总是没有时间概念……那你的美好愿望永远都不会实现。
　　刚毕业的小红开始了她的第一份工作，上司看起来是个很和善的人，记得刚来时上司和她说，团队的氛围是有啥说啥，包括上司自己身上的问题也很欢迎指出。
　　有次部门内部开会，小红指出了上司方案中疏漏的地方，却被上司没好气的批评了一顿。
　　从那以后，即使看到问题，小红也没有主动和上司反馈过。
　　2. 塑造团队的价值观
　　每次招人时，我都会重申团队的核心价值观：
　　学习、快乐、多元文化
　　一、学习
　　o 热爱学习
　　o 深度思考
　　o 喜欢探索未知
　　o 对世界充满好奇心
　　o 日常中有在持续学习新的东西
　　o 不要怕在工作中犯错，从错误中吸取经验，我们才会成长
　　二、快乐
　　o 一定要快乐的工作
　　o不快乐的过程，必然不会有快乐的结果
　　o如果一家公司的员工都不觉得快乐，那么也无法将快乐带给它的用户。
　　o 如果不快乐，一定要说出来
　　o受了委屈要说出来
　　o被其他部门欺负了要说出来
　　o工作量太大没时间陪男朋友要说出来
　　o 不想加班就说出来
　　o来大姨妈了疼得不能干活要说出来
　　o 说出来，我们就去改变
　　o委屈的事情我们要讲清楚，不能蒙受不白之冤
　　o谁敢欺负我们部门的人，老子去干死他
　　o工作量太大完不成，原因是什么？事情多我们找其他人来帮忙，效率低我们改善工作方法，实在忙不过来我们就招人
　　o不想加班就早点走，效率高比工时长更重要，早睡早起保持好的工作状态，不断学习如何让自己变得高效才是最好
　　o来大姨妈身体不舒服，就早点回去好好休息，紧急的事情妥善交接给同事即可，不紧急的事情之后自行补上进度就行，如果团队离开你工作就没法开展了，对不起，那是我这个领导管理的有问题
　　三、多元文化
　　o 尊重个体意愿
　　o团建大家去唱歌，你不喜欢唱歌，不想去，没有关系，吃完饭我们去嗨，你早点走就行
　　o 包容个人差异
　　o是GAY是LES无所谓，你是团队中的一员，我们重要的伙伴
　　o要早点下班去幼儿园接孩子？只要不耽误工作，早点走也没关系
　　o 简单、直接、平等的沟通方式
　　o办公室政治是团队的高压线，一旦触碰，立刻清除。
　　o有什么就说什么，大胆直接的表达自己的想法，才是最高效的沟通方式
　　说的容易，做起来很难，但如果你决定这么做，就一定要坚持下去。
　　3. 成为下属的导师，帮助他们更好的成长
　　很多管理者容易犯的错误：
　　1. 觉得下属能力不行，于是做什么事情都亲自干涉，导致下属丧失了自己思考判断的能力，上司说什么就机械的去做什么。
　　2. 只告诉下属要做12345，却不解释为什么要12345。结果遇到54321，下属就不知道怎么处理了。
　　3. 权力欲膨胀，官僚作风。很多指令并不是出于解决问题，而是为了彰显自己的权威。比如活不多也要强制下属加班，休息时间给下属分配不那么重要的任务，强迫下属喝酒，表演不擅长的才艺等等……
　　4. 采用『高压政策』约束下属的行为，动不动就罚钱，任务完不成就必须做些带有一定羞辱性质的惩罚等
　　新生代的孩子们，家庭条件优越，在不用发愁吃饱穿暖这种基本需求后，他们开始追求尊重、自我价值实现等更高层次的需求。
　　作为领导者，你又能带给他们什么呢？
　　让他们接触更大的世界，让他们成为更好的人。
　　下属跟着你，确确实实的能学到东西，他们从内心里认可你，愿意去跟随你，这样团队才能发挥最大的价值。
　　定期举行学习活动，如技术分享、技能学习、工作习惯培养都可以帮助年轻人更快速的成长。
　　在他们成长的同时，不要抱着一种『教会徒弟饿死师傅』的狭隘心态，因为『分享就是最好的学习』，传授自己经验的同时也重新的巩固了自己的知识体系。
　　这个世界最顶级的高手，也往往都是各自领域著书立说、传道解惑的大师。
　　4. 留意被多数人忽略的部分：无法被完全量化的生产力
　　公司作为商业组织，其本性就是逐利的，工作方式、福利待遇都是为了吸引人才提高自身的竞争力，获取更多的利润。
　　马克思老爷爷曾说过，『资本积累是通过剥削工人的剩余价值得到的』，这言论本身存在时代局限性。
　　在今日的经济环境中，商业公司对于企业文化、员工管理、工作方式的调整据其目的本质就是在增加生产力。
　　传统制造业通过流水线与标准化来解决生产力的问题，其目的就是把人的行为尽可能的量化，尽可能的规范其行为，来达到效率的提升。
　　然而对于现代企业，传统的老办法照搬过来，是很难有效果的。
　　对于一些职业来说，他们工作的价值很难被完全量化。
　　小红在一家电子设备代工厂工作，她有个很凶的上司，动不动就说她笨，向她发脾气。
　　每天受了委屈，小红都会在心里默默的诅咒她的上司，但她的工作产出并没有因此受到影响。
　　1分钟组装2个零件，良品率99.5%，每条产线工作9个小时，半小时轮换一次，休息十分钟，如果产线开动而某个岗位上没人的话，产线会自动停止并发出警报……
　　每位工人的工作量都被精准的控制着，达不到标准的人会被淘汰，超过标准，似乎也没有什么意义。
　　远远的望去，流水线上的工人就像是一个个精密的机器，在产线上有条不紊的忙碌着。
　　而在距离此处20多公里外的写字楼中，小丽正在思考如何提升公司产品的销量。
　　5分钟前，她想到了一个绝妙的点子，这个方案如果执行下去，她有信心可以大幅提振产品的销量。
　　估算了一下，至少能为公司增加六百万的利润。
　　然而，这个方案最终被她自己否定掉了。
　　她忘不掉自己辛辛苦苦通宵达旦拼命做出来的项目是怎样被顶头上司抢功的；她也忘不掉，那个月她一个人为公司贡献了二百多万的销售额，换来的确实上司的晋升与自己可怜的3000元奖金。
　　还是挑个简单的方案做吧，这样自己还轻松点，反正做的再好也不会得到什么回报的。
　　小丽重新打开电脑，开始忙碌起来。
　　与其同时，这家公司的老板，刚吃完午饭回来。
　　他永远都不会知道，就在他进餐的半个小时里，他的公司少赚了六百多万。
　　人们很容易看出一个人工作的有多糟糕，却永远无法知道，他本可以做的有多好。
　　通常我们在工作中，会尽可能制定一些量化标准，比如类似KPI、数据报告之类的东西。
　　但是我们很难量化一个人在工作中创造的价值。
　　对于程序员，你不能以单纯以他的工时、产出代码的数量决定他的价值。
　　同样，对于设计、文案、策划、产品经理等岗位他们做的是否足够好，其标准都是相对的。
　　曾经有一位创业的朋友向我抱怨，说他那的员工都死气沉沉的，一点都不能替他分忧，最令人心寒的，公司技术部门的窗户坏了，他出差一周，愣是没有人修。
　　一点创业精神都没有！他愤愤然。
　　我觉得这个事挺滑稽：你有把修窗户这件事情计入KPI吗？人家主动修了窗户你给人家发奖金不？这事本来行政该去做的，管人家技术部什么事呢？
　　凭什么要求下属为你的想法无偿付出？这是很多想管理者不曾认真思考的事情。他们觉得员工服从就是天经地义。
　　这种管理者，该被淘汰掉了。
　　（三）实战篇
　　1. 如何打造一个自己心目中的优秀团队？
　　首先，你要有实权：人事权与财务权
　　很多人都被这两条坑的体无完肤啊。
　　老板求你加入的时候，那叫一个痛快：人你自己招，薪资你自己定，你的团队你说了算！
　　结果等你加入了，发现下属这个是老板的小舅子，那个是合作伙伴的亲戚，你的顶头上司还嫉妒你得到了老板的赏识，处处给你穿小鞋……
　　你惨兮兮的去找老板，老板和善的安慰你：『小伙子不要着急，我请你来就是解决问题的嘛，如果这点事你都处理不好，那我怎么放心把更大的资源交给你呢？加油！我看好你哟~』
　　于是你一腔热血投入到事业中，没过多久就发现了问题：
　　1. 下属能力差不说，还不怎么配合工作
　　2. 招人的名额拖了几个月始终申请不过来
　　3. 拟定新的绩效激励制度，上司看了就放在一遍：『小伙子很有能力，不过初来乍到，要先学会融入团队。遇事别着急，你看你还是年轻，情商需要再提升一下啊~』
　　在我年轻的时候，总会觉得，真正NB的管理者，应该是见人说人话见鬼说鬼话，八面玲珑，力挽狂澜，四两拨千斤，能把一群绵羊带成狼……
　　然而残酷的真相――江山易改本性难移。
　　你不可能通过有限的时间、精力和雇佣这种松散的关系，改变一个受了十几年教育，已经形成稳定的人格、三观的人类。
　　或者说的更直接点：没有一个人能真正的改变另一个人，除非那个人自己想要改变。
　　我在看明史时，曾读过关于戚继光征兵的故事，非常有意思。
　　刚开始备战抗击倭寇的时候，戚继光发现当地的明朝军队作战水平差，军纪涣散，毫无斗志，战斗力只有5。
　　戚继光并没有怀疑人生，也没有去胡乱翻看什么『管理者十大守则』、『每天一个管理小故事』、『培养领导力的108个法则』这类垃圾读物，硬着头皮去改造腐朽的军队。
　　他自己走访各地，在一处民风彪悍的地区，招募几千农民自行训练，理论+实践+正确的对象，打造了当时亚洲最强的军队。
　　如果你没有实权，只是个光杆司令，想要打造属于自己的优秀团队，那还真的是不太可能。
　　很多公司的福利待遇都是统一规定的，一帮大叔带着一群小孩子喝酒唱K，虽然大家都觉得没啥意思，可你也没权力另开小灶，去做些年轻人都喜欢的事情，自然很难让下属们感受到你的关怀。
　　免费零食？弹性工作制？出去郊游烧烤？定期的头脑风暴与分享会？
　　你没有权力去做点不一样的事情，最终结局无非是部分人被同化，另一部分人选择离开。
　　没有实权就意味着，你无法约束下属的行为，无法建立你自己的规则，无法给团队进行换血。没有强大团队作为后盾，你很难在公司中获得话语权，也很难做出任何的成绩。
　　总之，你的权力或大或小，但终归要有。
　　我们常说一家公司的企业文化，最终必然会和创始人的性格气质相似。
　　所以无论是管理者还是普通员工，选择一家公司时都要慎重，理想很丰满，现实可不一定。
　　-----------------------------------------------------
　　持续更新中~~~。
　　更多资讯可关注河南华图叮铃公考课堂（微信）：huatubangbang。
欢迎举报抄袭、转载、暴力色情及含有欺诈和虚假信息的不良文章。
请先登录再操作
请先登录再操作
微信扫一扫分享至朋友圈
搜狐公众平台官方账号
生活时尚&搭配博主 /生活时尚自媒体 /时尚类书籍作者
搜狐网教育频道官方账号
全球最大华文占星网站-专业研究星座命理及测算服务机构
提供河南公务员、国家公务员、事业单位、招警、教师招聘、选调...
主演：黄晓明/陈乔恩/乔任梁/谢君豪/吕佳容/戚迹
主演：陈晓/陈妍希/张馨予/杨明娜/毛晓彤/孙耀琦
主演：陈键锋/李依晓/张迪/郑亦桐/张明明/何彦霓
主演：尚格?云顿/乔?弗拉尼甘/Bianca Bree
主演：艾斯?库珀/ 查宁?塔图姆/ 乔纳?希尔
baby14岁写真曝光
李冰冰向成龙撒娇争宠
李湘遭闺蜜曝光旧爱
美女模特教老板走秀
曝搬砖男神奇葩择偶观
柳岩被迫成赚钱工具
大屁小P虐心恋
匆匆那年大结局
乔杉遭粉丝骚扰
男闺蜜的尴尬初夜
客服热线：86-10-
客服邮箱：就老员工管理问题做出的建议
　　第一，关注老员工的职业期望
　　1.树立优秀老员工的榜样文化 食品招商 /shipin
　　积极向上的团队文化，对一支军队来讲，是在战场上取得胜利的重要保障;对一个企业而言，则决定了这个企业在市场上的综合竞争能力。缺乏老员工的企业缺乏文化沉淀，而缺乏文化沉淀的企业，必定缺乏应对各种环境的知识和经验，危机四伏。老员工在日常工作中的一举一动，起着榜样的作用，无论是正面还是负面，时刻影响着企业的生存环境，影响着其他的员工。 白酒网 /baijiu
　　2.设计多通路职业晋升通道 食品招商 /shipin
　　企业关注老员工，关键是要让老员工不断增值，让他们感受到企业更多的关注与培养。除此之外，企业还应关注老员工的职业发展期望，避免千军万马过独木桥，应设计除管理通路以外的其他晋升通道，如研究类、销售类、生产类等多技能类晋升通道，为老员工&量体裁衣&，帮助他们在企业中获得最佳职业发展。 饮料招商 /yinliao
　　3.体现老员工在企业中的特殊价值 饮料网 /yinliao
　　企业支付的薪酬总额体现了对员工贡献价值的一种认可和肯定;员工选择企业并愿意留在企业工作，与是否获得一份满意的经济回报直接相关。因此，企业认可老员工的价值，就要在薪酬上给予老员工一定的倾斜。在国企中，通常设定&年功工资&鼓励员工在企业长期工作。在民营企业中，通常设定&长期贡献奖&，每当员工达到一定工作期限时，一次性支付作为其工作贡献的奖励。在一些日韩企业中，在考虑对绩效结果相同且同岗位的新老员工加薪时，优先考虑老员工，并会设定&总经理特别奖&激励那些为企业做出突出贡献的老员工。 白酒代理
　　第二，新进职业经理人要尽快&入乡随俗& 白酒招商
　　1.搭建完善的管理机制，确保职业经理人引进土壤 啤酒网 /pijiu
　　回顾国内外企业引进职业经理的案例，我们发现管理机制的健全与否，是植入职业经理人成败的关键。诸多国外百强企业进驻中国，首先将它们成功的管理体系进行拷贝。有了这套用人的机制，不管是谁来任职都会按照管理体系的要求运作，管理是透明的，显性的。也就是说企业是靠机制成功，而不是靠某个&英雄&成功的。而很多发展中的民营企业，管理制度是企业摸索出来的，管理机制不健全，只有少数元老级的人知道企业管理的深浅和规律，在这种情况下，引入职业经理人的成活率比较低。 食品网 /shipin
　　2.肯定元老的贡献，避免&水土不服& 红酒招商 /hongjiu
　　即使职业经理人拥有满腹学识，在不知&潜规则&的情况下，很容易失败。打工皇帝唐骏在加入盛大的第一天，面对满朝元老，他说：&我真的是发自内心感谢你们，感谢你们创建了盛大，是你们给了我唐骏今天这样的机会，跟大家一起分享盛大的成功。&唐骏进入盛大，提出三条原则：学习盛大、了解盛大、融入盛大。唐骏这样一个外来的职业经理人，非常肯定盛大的元老之前的贡献，他用真诚的态度和实际行动赢得企业元老的认同。 白酒招商
　　第三，倚重可信老员工的力量 红酒招商 /hongjiu
　　1.减少管理新人不必要的心理压力 白酒
　　晋升不久的管理者之所以会产生下属们团结成一个小圈子对抗自己的想法，之所以在做出一个决定或一个安排之前，心里会产生下属们不会认同的担忧，主要原因在于他们给自己太大的压力，未能适应角色转变所造成的心理落差。既然如此，管理新人们就应该在上任之初时刻提醒自己，给自己及下属们一段心理适应期，没有什么大不了的，也没有什么过不去的。况且，自己做出的是正确的决定和恰当的安排，下属们又有什么理由不认同呢? 白酒招商 /baijiu
　　2.团结一大批，孤立一小撮 酒代理
　　作为新上任的管理者，要拉拢可信赖的老员工成为自己的亲信，分析他们期望，并尽量在自己的职权范围内满足他们，或委派重任，肯定他们的贡献。另外，对于绝对不服从管理的&刺头&老员工要分化他们，逐个击破，对于违反公司规定者，奉行强势的刚性管理。 白酒代理
　　第四，增强老员工危机意识，制定接班人计划 酒招商
　　1.建立老员工危机系统 红酒招商 /hongjiu
　　在很多企业中，&老员工病&严重，具体表现是老员工倚老卖老，工作效率低下，又不服从管理。分析&老员工病&的缘由是因为老员工缺乏危机感，企业安排老员工退出的成本较高，因此老员工自我认为退出风险为零。为了杜绝&老员工病&在企业蔓延，笔者认为公司可以建立一些针对老员工的危机系统，如在同一业务体系中，组建业务小组，由老员工担任业务组长，小组之间就工作任务进行定期的较量，公司公布业绩排名，给予优秀者奖励，对末位者给予公开批评。 酒网
　　2.健全企业接班人制度、岗位轮换制度 糖酒招商
　　很多企业发展到一定阶段之后出现一种现象，众多关键岗位和管理岗位被一些老资格员工把持，不但阻碍新进人员的晋升，而且无形中增加企业的用人风险，甚至出现老员工集体&绑架&企业的现象。造成这种后果的原因就在于，企业在发展过程中过分依赖某些个人的能力，而不注意对后续人才的培养。对此，笔者建议企业应该未雨绸缪，随时注意接班人的培养，在一些关键岗位始终保持足够的人力资源储备;建立岗位轮换制度，避免核心技能和关键岗位长时间掌握在个别人手里;人力资源部门要保持对人才市场的持续关注，以便随时能够找到企业需要的替换者。 白酒招商 /baijiu
　　在大多数公司里，老员工管理问题一直是个不可回避的问题，对于如何使用老员工，如何看待老员工的去留问题，一直困扰着一些HR管理者。公司应充分肯定老员工以往为企业的发展所做的突出贡献，同时对阻碍企业发展的老员工也不能任之、放之。企业应从大局出发，提升老员工价值，树立老员工榜样，发挥老员工作用。 饮料招商 /yinliao
最新供求信息
最新酒类招商产品
与"就老员工管理问题做出的建议"相关文章
经销商名录
糖酒招商代理
中国糖酒网是专业提供白酒招商、白酒代理、食品招商、食品代理 红酒招商、红酒代理等其它酒类及其相关产业的网络
招商平台及视频招商
本站只起到信息平台作用,不为交易经过负任何责任,请双方谨慎交易,以确保您的权益一个“老”员工的新工作感想_百度文库
两大类热门资源免费畅读
续费一年阅读会员，立省24元！
一个“老”员工的新工作感想
|0|0|暂无简介
四川期刊采编中心是以提供“协助论文发表”...|
总评分0.0|
阅读已结束，如果下载本文需要使用0下载券
想免费下载更多文档？
定制HR最喜欢的简历
你可能喜欢账号(邮箱/学号/手机号)
10天内免登录
性格不好的骨干老员工如何管理？
我也要提问
　　大家好，我们是一家销售型企业。公司里一个销售部经理，业务能力比较强，带人能力也比较强，这是大家公认的。但是她有一点不好，就是容易不分场合的散布一些负面信息，比如一加班就说客户怪话、后勤支持上慢一点就不停抱怨等等，也许是随便说一下，但是却不分场合，不管在谁面前都这样。领导的话她也时常听不进去，经常一句话噎死直接领导人。 　　像这样有本事但性格有缺陷的员工，应该如何去管理呢？
写篇好的总结，我要做打卡牛人
参与打卡分享的牛人 14 位，我订阅的牛人 0 位
收起小三角形
&&&案例中的员工，一般在销售、业务、技术、外联、总办等部门容易产生，有能力、技术、关系等，一招鲜、吃遍天，单位领导或老板都非常重视他们，许多地方要依重，外面不少单位也在召唤，内外重视，加之不严格要求自己全面发展，就容易滋生“努力做事业绩不错、大句说话得罪众人”的情况。针对这样的员工，以培养为主，下面思路可以参考：&&&让他服气的领导出面&&&如此有能力的员工，多半不会把直接领导放在眼里，所以，要动员、说服他上级的上级、或者公司总经理，总之，平时能够在气势、综合能力上能够压得住并他佩服的领导出来，从以下几个方面来引导。&&&一是赞扬他能力出众，包括业务和带人，可以举例说明；二是不能只满足这些方...
&&& 案例中的员工，一般在销售、业务、技术、外联、总办等部门容易产生，有能力、技术、关系等，一招鲜、吃遍天，单位领导或老板都非常重视他们，许多地方要依重，外面不少单位也在召唤，内外重视，加之不严格要求自己全面发展，就容易滋生“努力做事业绩不错、大句说话得罪众人”的情况。针对这样的员工，以培养为主，下面思路可以参考：
&&& 让他服气的领导出面
&&& 如此有能力的员工，多半不会把直接领导放在眼里，所以，要动员、说服他上级的上级、或者公司总经理，总之，平时能够在气势、综合能力上能够压得住并他佩服的领导出来，从以下几个方面来引导。
&&& 一是赞扬他能力出众，包括业务和带人，可以举例说明；二是不能只满足这些方面，作为中层管理，还需要在自身综合素质，包括交流沟通，不能三二句把客户、领导得罪，要学会圆通；三是即使换到其他单位，或者站在更高层面来看待，也不会允许这样的领导长期如此，所以，必须学会表达的方式方法，经常参加沟通技巧的培训，并运用到实际工作中，争取在较短时间内有所改善，只有这样，才可能朝更高层次的岗位前进，否则，得罪周边不少人、自己前途要思量啊。
&&& 由他比较服气的领导出面引导，效果会好很多，但需要注意时间、场合的安排，不能太随意或不严肃，总之，要让他从心底上认识到需要改进的地方，否则，自己在公司的发展就会受到影响。
&&& 提供相应的培训机会
&&& 对如此骨干员工，公司可以在征询其领导和本人的基础上，设置专门的学习、交流、提升机会，可以是考察，可以是送外培训，还可以是参加行业交流等，总之，公司的诚意和努力做到，既希望其保持原有的业务和带人作风，又在管理、沟通上有较好改善，成为一名综合能力都强的中层领导，做好随时承担更大责任的准备。
&&& 依然如故可处罚
&&& 公司员工手册或者员工行为规范等制度中，应当有对交流沟通中不注意表达方式或抵毁、抱怨公司、客户的言语进行处理的规定，特别对中层管理人员更应当进行约束，如果没有这样的规定，则需要补充完善。
&&& 经过谈心、教育培训后，如果该员工仍然如故，只要证据确凿、事实充分，完全可以进行相应的处理，以表明公司明确的态度，让其他员工也看到规定的严肃性和公正性，否则，如果制度因人而异，将不利于公司长期规范管理。
&&& 做好接班人的准备工作
&&& 我们常说，江山易改、秉性难移，的确，人的性格一旦确立，如果本身不下狠功，改起来是非常痛苦的。对待本案中的销售经理，即使通过一系列的谈心、培训，估计也难以改变她的一贯做法。
&&& 所以，公司在通过一系列努力的同时，一定要做好招聘、寻找其接替者的工作，不管是内部提拔，还是外部招聘，两手抓两手都要硬，否则，一旦其不服从领导这些引导或者不愿意参加任何培训，公司将处于被动，甚至寻找接班人的工作还可以提前准备，防患未然。
后面还有82条评论，
收起全文小三角形
展开小三角形
一、问题1、销售型企业，销售部经理销售能力强、带人能力强。2、容易不分场合散布负面信息。3、领导的话也时常听不进去。二、分析建议在销售型的企业，销售部经理销售能力强、带人能力强，因此受到重用是毋庸置疑的。在此情况下，自我感觉良好飘飘然也是很正常的。毕竟公司创收要靠她，团队建设要靠她，即便是被她抱怨、被她用话噎，也是无奈。从描述来看，这类经理不能算那种德才兼备、修养与能力皆上乘的人才，她的情况放任不管，不见得对于公司的长远发展能起到更大的作用。相反，这种骨干的处理，却是要慎之又慎，万一真把对方惹毛了，HR自身难保是小，动摇到整个公司的利益就是大问题了。到时候，也怪不得高层丢车保帅。虽然形势堪忧，但不见得就毫无办法，我的核心思路就是：“捧”、“整”结合，放长线。1、人心向善，“捧”中有劝**...
1、销售型企业，销售部经理销售能力强、带人能力强。
2、容易不分场合散布负面信息。
3、领导的话也时常听不进去。
二、分析&建议
在销售型的企业，销售部经理销售能力强、带人能力强，因此受到重用是毋庸置疑的。在此情况下，自我感觉良好飘飘然也是很正常的。毕竟公司创收要靠她，团队建设要靠她，即便是被她抱怨、被她用话噎，也是无奈。
从描述来看，这类经理不能算那种德才兼备、修养与能力皆上乘的人才，她的情况放任不管，不见得对于公司的长远发展能起到更大的作用。相反，这种骨干的处理，却是要慎之又慎，万一真把对方惹毛了，HR自身难保是小，动摇到整个公司的利益就是大问题了。到时候，也怪不得高层丢车保帅。
虽然形势堪忧，但不见得就毫无办法，我的核心思路就是：“捧”、“整”结合，放长线。
1、人心向善，“捧”中有劝
对于HR来说，我们处理问题的首要原则还是向积极的方向引导。固然这位经理有令人咬牙切齿的地方，但除之而后快绝不是上策。中国兵家一向强调不战而屈人之兵，同样，HR的原则也是能不战而胜更佳。
这位经理的这种性格，不是好事，但也不见得是坏事，至少她不是那种口蜜腹剑、笑里藏刀的人，所以，只要能真诚以待、捋其顺毛，与之接近，成为朋友不见得是难事。即便是不做朋友，成为互帮互助的搭档也是可以的。（HR工作本身就不能脱离各个部门，多交朋友少结冤家）
当双方的关系不那么疏远，那么我们就可以寻找适当的时机进行引导，譬如获得了一些佳绩，心情不错的时候，并且尽量选择非官方的场合，先捧她一下，中间夹几句建议，末了再说几句好话（“汉堡”原则）-延伸阅读1。所谓人逢喜事精神爽，这种时候人容易大度一些，即便是有些不太喜欢听的话，也不会一蹦三尺高，立马翻脸。
我之所以这么建议，因为一方面，关系好了，你说的话她容易听，耿直的人容易爱屋及乌；另一方面，如果因为你的及时建议而帮她避免掉一些不快（只需能促成一件），今后她会愈发把你当回事儿。
有机会的话，也可以以朋友的身份带她去参加一些沙龙类的交流活动，试着让她知道天外有天，并且激起她的好胜心，自发地寻求改变。（这种人往往要面子，你给她安排正儿八经培训就是说她能力不足，不跳起来才怪，更别谈会“好好学习，天天向上”了）。
当然，以上这些寥寥几句，说起来简单，实际操作起来，需要拿捏好分寸，却是不容易的。开头免不了会受点气，但是相信随着对其的熟悉程度不断提高，我们对其喜恶进退会愈发游刃有余。所谓“精诚所至，金石为开”，我们要有信心。
2、和善但不失原则，先礼后兵“整”其脾气
撇开个人喜恶不谈，毕竟大家是同事，不是仇人，没有必要非得杀之而后快。但是，如果对方过于自负，那么我们还是要给她点苦头尝尝。当然，在这个过程中，我们要坚持2个 原则：
（1）对事不对人，证据要确凿，一击即中
& & A. 所有矛头指向事件，绝不出现人名；
& & B. 没有确凿的证据，没有明确制度的支持，绝不轻易出手；（讲证据、讲绩效，没有明确的规章制度就完善制度，没有客观的绩效手段就完善绩效考核，总之，不打无准备之战）
& &&C. 出手便要一击即中要害，隔靴搔痒、小打小闹只会更加激怒对手。
（2）先礼后兵，不放马后炮。
即便是我们真有把握处置，也得将后果预先告知对方，让对方输得心服口服（最好的情况是能促成前面第1点中的情况）。事先不声不响，事后指指点点，谁不会？只会让人愈发看不起。
3、长远考虑，继任计划与妥善安置
案例中提到她不仅销售强，带人能力也强。所以，从她手下挖掘出不错的继任人，不见得是很困难的事情。合理的继任计划-延伸阅读2，可以确保公司不会完全被她牵着鼻子走，即便是她负气离去，不至于公司因此而手忙脚乱。
当然，我也不建议在找到合适的继任人之后强硬处理。毕竟公司能够走到这一步，她是功不可没的，我们万不可成为“兔死狗烹、鸟尽弓藏”的罪人。因为这样做不仅可能造成鱼死网破两败俱伤，更有可能让我们的继任计划付诸流水。（试想昔日功臣被斩，岂不人人自危，更有可能连继任人都会反目离去。因为她也会怕你有朝一日对她用同样的手段，而另一方却有着栽培之恩）。
所以，即便是我们寻找到了继任人，确保公司不会被釜底抽薪，我们也要尽量保住功臣，起到稳定军心的作用。具体方法包括但不限于：
（1）新开辟一片疆土，委以重任，给她一片自己的发挥空间。一方面远离当前核心圈子继续扩散不良影响，另一方面也可以发挥其更高效用。放心，有能力的人往往有傲气，未得顶戴花翎，不会轻易还乡。如果她真能咬下这块硬骨头，那么，对于公司利益来讲，受点气又算什么？相比之下我们更要当心她别被竞争对手觊觎。
（2）给个丰厚的待遇，把机会留给继任人，自己享受安逸。（给个虚职分点期权提前退休等等）这个就要看了，强势的人不会那么容易退居二线。
（3）其他各位能想到的好办法。
4、挥泪斩马谡
如果不幸上面的方法都不奏效，那么我们也不得不学习诸葛亮挥泪斩马谡-延伸阅读3。
不过，诸葛亮在斩马谡时，还是坚持了2个原则：一是之前明确给出指令（前面提到的对事不对人）；二是确实打了败仗损失惨重的事实（前面提到的证据要确凿）
遇到问题骨干，不见得无可奈何，但处理起来却要谨慎小心。
1、最上乘的兵法是不战而屈人之兵，而最上乘的HR管理是引人向善。问题骨干不是仇人，我们的目的是为了公司的发展，如果能用最小的代价换取一名不错的干部，那才是最好的管理。
2、很多事情不见得那么顺利，我们有时候不得不使出一些强硬手段，但在操作的时候，我们一定要摆正立场，对事不对人，并且有明确的绩效办法、规章制度和事实证据支持。
3、最后，在整治之前，为了将公司的损失降到最小，我们要从长计议，考虑好继任计划，并且尽量妥善处置，过河拆桥不是好选择。
以上，个人观点，欢迎大家一起讨论。
四、延伸阅读
1、“汉堡”原则
也称之为“汉堡包”原则，当需要批评一个人时，就可以用修正性的反馈，第一块面包指出某人的优点，中间的牛肉是指还存在哪些需要改进的项目，最下面一块面包是一种鼓励和期望。简单一点说要帮助某个人认识他的缺点可以先指出他的优点，然后说出他需要改进的地方，最后再给予一定的鼓励和期待。汉堡包原则最大的好处是给人指出缺点的时候不会让人有逆反感，从而使人们能更好的工作。
在人力资源管理中，引用了《汉堡规则》的内涵，主要是讲求过失原则的运用。绩效考核后，进行绩效面谈时，员工一般都会有些紧张，为了缓和员工紧张的情绪，我们可以先对员工进行表扬，让员工心情舒畅起来，接下来指出员工的不足，最后再对员工的优点进行表扬，使他们能带着愉快的心情结束谈话。两块赞赏的‘面包’，夹住批评的‘馅’，员工‘吃’下去就不会感到太生硬。
2、继任计划
继任计划是指发现并追踪具有高潜质的雇员的过程。它是为首席执行官(CEO)、副总裁、职能部门和业务部门的高层经理等职位寻找并确认具有胜任能力的人员，是为组织储备核心的人力资本，其实施过程要涉及人力资源培训与开发、职业生涯管理和绩效测评等方面。
领导者不要等有了职位空缺才考虑该提升谁，结果只会让企业破产，精明的领导者应该有计划地拟定一个继任计划，这样才能确保一批高素质的人及时补充到重要的岗位上。
3、挥泪斩马谡
诸葛亮为实现统一大业，发动了一场北伐曹魏的战争。他任命参军马谡为前锋，镇守战略要地街亭，临行前，诸葛亮再三嘱咐马谡：“街亭虽小，关系重大。如果失掉街亭，我军必败。”并具体指示让他“靠山近水安营扎寨，谨慎小心，不得有误”。 马谡到达街亭后，不按诸葛亮的指令部署兵力，却骄傲轻敌，自作主张。当时，副将王平提出巧妙方法，马谡不听劝阻，蜀军大败。马谡失守街亭，战局骤变，迫使诸葛亮退回汉中，为了严肃军纪，诸葛亮不得不将马谡斩首示众。
收起全文小三角形
展开小三角形
&&&心理学巨匠威廉·詹姆士说：播下一个行动，收获一种习惯；播下一种习惯，收获一种性格；播下一种性格，收获一种命运。&&&&我们倒过来看，一个人，为什么会有今天的下场？与性格有关，而性格是习惯的日积月累。&&&根据行为心理学的研究结果：3周以上的重复会形成习惯；3个月以上的重复会形成稳定的习惯，即同一个动作，重复3周就会变成习惯性动作，形成稳定的习惯。这也是三茅提倡21天打卡的原因吧，我本人就是受益者，从原来的不打卡到现在的不漏打卡。&&&&如果把性格理解为人与环境相互作用的一贯的心智和行为模式，那么，性格决定命运。人的命天注定，这话虽不一定完全正确，但也说明在很多人心目中，命运的不可更改；江山易改本...
&&& 心理学巨匠威廉·詹姆士说：播下一个行动，收获一种习惯；播下一种习惯，收获一种性格；播下一种性格，收获一种命运。
&&&&我们倒过来看，一个人，为什么会有今天的下场？与性格有关，而性格是习惯的日积月累。
&&& 根据行为心理学的研究结果：3周以上的重复会形成习惯；3个月以上的重复会形成稳定的习惯，即同一个动作，重复3周就会变成习惯性动作，形成稳定的习惯。这也是三茅提倡21天打卡的原因吧，我本人就是受益者，从原来的不打卡到现在的不漏打卡。&
&&& 如果把性格理解为人与环境相互作用的一贯的心智和行为模式，那么，性格决定命运。人的命天注定，这话虽不一定完全正确，但也说明在很多人心目中，命运的不可更改；江山易改本性难移，间接说明了改变性格的难度。习惯对我们有着绝大的影响，因为它是一贯的，在不知不觉中，经年累月地影响着我们的行为，影响着我们的效率，左右着我们的成败。要改变习惯，改变一个人，我们只能从行动上来入手。
& &我们都知道金无赤足人无完人的道理，也学过一分为二辩证地看问题，但一遇到事就全抛到九霄云外了。
　“她容易不分场合的散布一些负面信息，一加班就说客户怪话、后勤支持上慢一点就不停抱怨”。单纯看这一点，是不是全是负面？我觉得需要对她提出的所谓负面信息进行收集分类，哪些是公司实实在在存在的缺陷，哪些有夸大成分，哪些是无中生有；我们还可以对负面信息的重要性进行分类，对负面信息的时效性进行分类，或者影响力分类。
& &这样做的目的，是对她的行为进行一个综合的分析。毕竟作为一个经理，提出公司存在的一些管理缺陷，是一件值得表扬的事，如果在谈话中把改善的任务交给她，相信对她的改变一定非常大。
& & 在将其捧得很高很舒服的时候，我们该提出一些要求了：提宝贵意见，我们欢迎，如果能通过晨会、企业邮箱等渠道或方式提意见就更好了。这样可以让更多的人认识到工作中存在的不足，让每个人都真正的关心公司。同时委婉建议，关于客户的建议可以单独提。
& & 看来，提建议过了就是负面信息，好了就是合理化建议。如果有必要，可以设置一些渠道，规范提建议的方方面面；也可以对合理化建议进行奖励。让更多的人学会提建议。
& & 这样的人一般好面子，直接要求不要怎么做往往适得其反。如果公司还有类似的人或事，也可以拿这个人开刀，侧面进行提醒。算是敲山震虎吧。
& &我们不能满足于这样处理问题，俗话说，知己知彼。那我要问了，你了解她吗？她的家庭幸福吗？家里负担重吗？生活压力大不大？
&&& 人是一个矛盾综合体，有温和的一面也就有凌厉的一面。毕竟耐心有限，把耐心耗在其他地方，在单位就难免简单粗暴。
& & 所以，全方位立体式的了解她就显得很有必要了。知己知彼，将心比心。如果她工作之外的确有困难，如孩子学习不省心，我们可以选几个年轻的员工，辅导孩子作业；如果是家里有老人需要照顾，我们尽量不安排她加班……凡事将心比心，才能从根本上解决问题。
&& 至于大家提倡的绩效控制、罚款，在我看来是下下策，除了让她变本加厉，要么就是走人，对公司并没有什么好处，堪称损人不利己。遇到这样的员工，只有了解事件形成的内外因，从内心感化，才会真正双赢。&
收起全文小三角形
展开小三角形
&&&文：黄红发（原创文，转载请注明作者与出处）&&&曾有名人言：人才有用不好用，奴才好用没有用。那么，什么是人才呢？不同的企业会有不同的定义。而对人才的定义，主要还是源于企业当下所处的阶段之需要而定位。&&&&初期发展阶段：&&&对于本案中的销售部经理，首先想到的不是如何去管理。而是分析在企业当下，处于什么阶段？如果企业处于业务创业阶段，这个时期对业务的依赖程度大于她的负面影响时，企业应在管理方面适当的调整一些。&&&如西游记的团队中，孙悟空不也是此类型的员工吗？领导虽然可以念紧箍咒，但也悟空仍不听，如果将她开除了，会遇到什么危险呢？所以，唐僧...
& & &文：黄红发（原创文，转载请注明作者与出处）
& & & 曾有名人言：人才有用不好用，奴才好用没有用。那么，什么是人才呢？不同的企业会有不同的定义。而对人才的定义，主要还是源于企业当下所处的阶段之需要而定位。
& & &&初期发展阶段：
& & & 对于本案中的销售部经理，首先想到的不是如何去管理。而是分析在企业当下，处于什么阶段？如果企业处于业务创业阶段，这个时期对业务的依赖程度大于她的负面影响时，企业应在管理方面适当的调整一些。
& & & 如西游记的团队中，孙悟空不也是此类型的员工吗？领导虽然可以念紧箍咒，但也悟空仍不听，如果将她开除了，会遇到什么危险呢？所以，唐僧是最需要的时候还是不得不去请它回来。早知如此，何必当初要开除它呢？为什么不提前的政策方面给予一定的优惠？
& & &&既然她有不分场合随意散布的信息的个性，企业就可以从她的这个随意的个性中找出不足不处。即，她的负面信息被证明多数时候都是不正确的时，那么她的负面影响力是不是会小一些呢？再适当的引导员工或者客户去理解这种行为。慢慢地，她的负面言行就会变得没有杀伤力，而只是一种“玩笑”或者是个人暄泄罢了。
& & & 很多时候，无论遇到多么糟糕的事情，当你不把他当作一回事的时候，它似乎也会显得并不那重么重要。当你越聚焦时，问题才会成为真正无法解决的问题。
& & &&品牌建设阶段：
& & & 如果企业处于品牌建设阶段，对于这种影响企业负面的员工，就可以没有任何挽留的余地，直接换人。但是为什么她还存在于企业呢？那作为管理层是否需要考虑两个问题：其一，她是怎样成为销售经理的？内部提升还是外部招聘？其二，什么时候发现她的这种行为的，什么一直没有处理？
& & & 职场同时也是名利场，为什么企业领导能包容这种行为？那肯定是管理体系上出了问题。可以从管理体系、制度设计上进行完善。
& & &&加强制度方面的建设与完善，同时了解上她有企业的发展史，无论内升还是外聘，现在企业现阶段，对于这种行为必须进行果敢的处理。直接上司被噎死，为什么没有处理她，这个内存的原因是什么，可能并不完全是直接上司的大度，而非此原因的根源是什么呢？这个才是解决问题的关键点。
& & & 挖出关键点，找到相关的关键人与该经理，动之以情、晓之以理的分析，这是先礼的部分。如能改之则喜，不能改之则忧。何为忧，那就是直接走人。
& & &&PS.我是《人力资源在左员工在右》及《一个人力资源总监的管理笔记》的作者，同时也是三茅人力资源网的专栏作家。欢迎大家关注我的三茅主页，也可以加我的公众微信号：hhf_bm。
收起全文小三角形
展开小三角形
从案例中，不难看出，该销售经理，业务能力强。大多数这样能力出众的人，都会恃才傲物，不服别人的领导，不把别人放在眼里。那么我们应该如何面对这样的员工呢？我觉得应该以培养为主，同时做好人才梯队建设。一、做好正面沟通在与其沟通之前，必须做好充分的调查。所谓没有调查就没有发言权。了解其人际关系，了解其在客户面前的具体表现，了解其平时加班的表现以及对加班的看法，了解其与各部门&配合程度等等，同时做好负面消息的危害程度等等。做好调查之后，要明确与其沟通的人群主要是哪些呢？所以应该动员其平时关系比较要好的同事、他比较能够信服，并且在综合能力方面能够压得住的他领导出面与其进行沟通。在沟通中，也应该注意以下发面：首先要肯定其能力以及对公司的贡献，这时可以采用关键事件法了，举一些具体的实例，来体现他的能力以及贡献；第二指出最近公司的一些传闻以...
从案例中，不难看出，该销售经理，业务能力强。大多数这样能力出众的人，都会恃才傲物，不服别人的领导，不把别人放在眼里。那么我们应该如何面对这样的员工呢？我觉得应该以培养为主，同时做好人才梯队建设。
一、做好正面沟通
在与其沟通之前，必须做好充分的调查。所谓没有调查就没有发言权。了解其人际关系，了解其在客户面前的具体表现，了解其平时加班的表现以及对加班的看法，了解其与各部门&配合程度等等，同时做好负面消息的危害程度等等。
做好调查之后，要明确与其沟通的人群主要是哪些呢？所以应该动员其平时关系比较要好的同事、他比较能够信服，并且在综合能力方面能够压得住的他领导出面与其进行沟通。
在沟通中，也应该注意以下发面：首先要肯定其能力以及对公司的贡献，这时可以采用关键事件法了，举一些具体的实例，来体现他的能力以及贡献；第二指出最近公司的一些传闻以及所出现的一些不良影响。此时也可以举出其他公司的一些案例，来说明负面信息对公司正式组织的危害以及公司公司效益所受到的影响；第三指出我们不能只是单单满足个人某一方面的优势，而应该全面发展，这样才能往更高层次发展。作为管理者，要不断提升自己的综合能力，除了业务技能要过硬，人际关系也是一门必修课，不能三言两语就把客户、领导以及同事都得罪了，这样最终也不利于自己工作的开展。第四说明就算以后到了别的单位工作或者职位到了更高层次，领导或者老板也不会支持你现在这样做的，此时可以对其提出一些建议。比如，要学会圆滑与人沟通，处理好部门与部门之间的关系，要和客户建立良好的合作关系，不要经常把抱怨关在嘴边等等；在沟通最后，应该对其再次表示肯定，同时也对其提出一些希望。
二、提供培训的机会、邀请其沙龙活动
通过与其领导的有效沟通、调查其自身工作上存在的不足，然后再与其本人沟通。培训部门可以以此为依据采取形式多样的方式对其培训。比如可以专门设置人际关系、如何与领导相处以及沟通、如何处理与客户的关系、如何与客户进行有效沟通等等课程；也可以安排其到其他公司考察交流学习；也可以安排其到外面参加相关培训；也可以安排参加户外拓展活动，增加团队意识等等。总之尽最大努力让其提高个人在人际关系以及管理方面的技能，以帮助其能够承担更大的责任。
也可以通过其关系较好的同事之手，邀请其参加一些主题沙龙活动，比如团队心理辅导，再比如销售相关沙龙活动或者人际关系沙龙等等，让她不断在活动中体会人际沟通的重要性。
三、屡教不改，该处罚就处罚，绝不手软
一方面，不断完善公司规章制度，在制度中表明关于沟通方式中存在诋毁、抱怨等等方面的几个下限，如果违反了该怎么办，有哪些处罚方式，情节严重者怎么处罚。比如情节严重者可以做降级处罚等。
另一方面，要注意完善绩效考核管理制，在制定绩效考核指标时，可以加入或者提高人际沟通或者客户、同事、领导投诉指标，也可以采用多种考核方式并存的考核方法等等。
当然，对员工的处罚不是说处罚就能处罚的。我们应该要在日常中注意收集证据，收集考核结果数据等等。同时在证据收集过程中要对事不对人。这样才能做到公平公正，有理有据。
四、做好人才梯队建设
案例中销售经理的事件，给企业敲响了一个警钟，那就是我们日常必须要注重公司人力资源的盘点，做好公司人才队伍建设，尤其是关键岗位更要做好人才队伍建设。这样可以避免公司被一些关键岗位的员工“绑架”或者减少在这些关键岗位离职给公司带来的损失，这样也能够保证岗位离职能够有人马上顶替，同时内部员工对公司业务和架构比较熟悉上手比较快。
对于那些能力强的员工，公司还是应该以培养为主，尽最大努力想办法提升员工的综合素质。如果员工真的是屡教不改，那么在证据确凿的情况下，也只能忍痛割爱了，只能挥泪斩马谡，以此来稳定军心。但是还有一点也很重要，那就是公司应该做好人才盘点，做好人才梯队建设，做好关键岗位接班人计划，同时为其提供相应的培训机会等等。
& &以上是今天的分享，欢迎大家提出建议！
话招聘（一）：接到招聘需求后，你会怎么办？/rz/.html
收起全文小三角形
展开小三角形
&&答：见过有本事性格没有丝毫缺陷的人吗？我没见过。&&时下，我们一直呼吁要人人平等，但依据性格，人还是可以分个三六九等的。你实在要说谁谁谁怎么样，的确难以评价。为了便于就本案例展开论述，咱就用数学里的象限来分，譬如按照德与才来分，或者是按照性格与能力来分，都差不多，见下图：&&划分的比较简单，大家见谅哈。如上图，C类人，性格与能力全不行我用黑圈，不解释；B类人，有好性格但能力较差咱用绿圈，人厚道嘛；D类人，有能力但性格差是很危险的，不解释；A类人，性格能力齐佳咱用红圈，值得学习。&&说到这里，我不得不解释一下，性格缺陷与品德不好远远不是一码事哦，大家别误会，画个图也费时间的，我就不改了，大家懂得意思就好。性格不好，可以通过辅导潜移默化的影响，或者是通过培训...
& &答：见过有本事性格没有丝毫缺陷的人吗？我没见过。
& &时下，我们一直呼吁要人人平等，但依据性格，人还是可以分个三六九等的。你实在要说谁谁谁怎么样，的确难以评价。为了便于就本案例展开论述，咱就用数学里的象限来分，譬如按照德与才来分，或者是按照性格与能力来分，都差不多，见下图：
& &划分的比较简单，大家见谅哈。如上图，C类人，性格与能力全不行我用黑圈，不解释；B类人，有好性格但能力较差咱用绿圈，人厚道嘛；D类人，有能力但性格差是很危险的，不解释；A类人，性格能力齐佳咱用红圈，值得学习。
& &说到这里，我不得不解释一下，性格缺陷与品德不好远远不是一码事哦，大家别误会，画个图也费时间的，我就不改了，大家懂得意思就好。性格不好，可以通过辅导潜移默化的影响，或者是通过培训规范其行为，但品德差那就不好办了，只能通过一定强有力的管理手段约束其行为。
& &看完案例，咱们就这个销售经理来议议：
& &案例中其人：“业务能力比较强，带人能力也比较强”，不难看出，该经理是这家企业的一位得力干将或是精英人物。
& &案例中其事：“但是她有一点不好，就是容易不分场合的散布一些负面信息，比如一加班就说客户怪话、后勤支持上慢一点就不停抱怨等等，也许是随便说一下，但是却不分场合，不管在谁面前都这样。领导的话她也时常听不进去，经常一句话噎死直接领导人。”说实话，散布负面消息，那是令人非常气愤的，小到影响人的心情，大到严重影响到公司的市场和长远发展。我有以下疑问：
& &其一、制度约束。作为一家销售型企业，那么我想问，对于销售人员，企业不至于缺乏相应的绩效管理措施吧？尤其是案例中的当事人还是一个销售部门的经理，公司对她这样散布负面信息的行为有没有进行相应的绩效考核？是考核力度不够没起到作用，还是根本就没采取什么措施？要知道，在社会上散布谣言是触犯法律的，在公司散布谣言，同理。。。
& &其二、事件定性。据楼主表述“该经理散布负面消息”、“经常一句话噎死直接领导人”，我觉得公司对“这些所谓的负面消息、所谓的一句话噎死领导人”应当予以正确的定性，而不能一棒子打死。举个例子：A国与B国时常为领土争端（一“鸡肋”地带）发生战争，打的难分难解，一日，A国皇帝召集文武大臣议论朝政，一戍守边疆多年战功赫赫的李姓将军出班奏曰“B国经济繁荣，兵强马壮，与之抗衡大为艰辛”，又曰“目今京师瘟疫盛行，民不聊生，伤损军民多矣。望陛下三思”，是时一文官蔡某正在旁边，即出班奏曰:“李将军乃贪生怕死之辈，长他人之威风，灭我朝之锐气，故奏请陛下下旨，将李家满门抄斩，以儆效尤奏！”一时间，众臣议论纷纷，不绝于耳。
& &此时，若皇帝昏庸，听便信于蔡某，施“于国家危难时雪上加霜”之举，将李将军满门抄斩，国之将亡，不远矣；
& &此时，若皇帝英明，谓群臣曰“李将军虽有长他人威风之嫌，但忠言逆耳，良药苦口”，遂下令，弃“鸡肋”之地，与B国议和，免于战事。大兴经济建设，遂天下太平，百姓安康，国力日渐昌盛，而后统一B国，此为后话。
& &所以，一般人眼里的“负面消息”在智者心中，未尝不是一副苦口良药。
& &其三、人才梯队。该销售经理能力出众，有时候也的确难免会嚣张一些，若想杀杀她的锐气，企业一方面不妨通过思想教育和绩效考核，一方面还可考虑加大对销售人才队伍的梯队建设，这一点，你懂的：一日，几个参公司老总聚在一起闲聊，当聊到公司中层干部的工作作风与执行力时，其中一个头发几近花白的老总满怀感慨：“我手下那些干部，工作能力都是顶呱呱的，就是不怎么管的住，我有时候气不过都想撤他们的职，但撤了就没合适的人选做，真TMD头疼！”另一个满面红光的老总哈哈笑道：“怕个熊，我手里呀，走了李四，还有张三，走了张三，还有王二麻子，王二麻子最高兴他们走了。。。”
& &其四：恃才傲物骨干员工如何管？记得以前在三茅网写过一篇关于恃才傲物型员工如何管的文章，但不知道出在哪一期了（豆丁网居然有链接：《企业问题员工管理手册》(三) - 豆丁网/p-.html。）总之，金无赤足，人无完人；天性使然，改变很难，做好“引导”是最为关键，也正如“水能载舟亦能覆舟”一样的道理。
收起全文小三角形
展开小三角形
&&&实际工作中，这种人也比较常见，用缺陷来形容我觉得有点过，缺点比较合适一些。每个人都有优点，缺点，越是个性显明的人，优缺点越明显，越是有能力的，脾气也越大。哪个公司的老板没有脾气？哪个人没有缺点呢？重要的是这个人要用对地方，针对人的缺点，不是我们管理的重点，但我们也要做好防范。&&&&一、这种人好管&&&&不分场合，有话直说，她所有的表情、想法你都知道，直来直去，这种最好交往。比某些口是心非，阳奉阴违的人好多了。那才是难管的，说的和做的不一样，你要从他的话里听出另外一个意思，或N个意思，去猜他做某一件的目的，想法，跟他沟通时也是当面答应的好好的，背后做的完全不是一回事，这种人你废多少心思不见得能研究明白。所以还是这种人好管，那有问题都在面上摆...
&&& 实际工作中，这种人也比较常见，用缺陷来形容我觉得有点过，缺点比较合适一些。每个人都有优点，缺点，越是个性显明的人，优缺点越明显，越是有能力的，脾气也越大。哪个公司的老板没有脾气？哪个人没有缺点呢？重要的是这个人要用对地方，针对人的缺点，不是我们管理的重点，但我们也要做好防范。
&&&& 一、这种人好管
&&&& 不分场合，有话直说，她所有的表情、想法你都知道，直来直去，这种最好交往。比某些口是心非，阳奉阴违的人好多了。那才是难管的，说的和做的不一样，你要从他的话里听出另外一个意思，或N个意思，去猜他做某一件的目的，想法，跟他沟通时也是当面答应的好好的，背后做的完全不是一回事，这种人你废多少心思不见得能研究明白。所以还是这种人好管，那有问题都在面上摆着，对症下药即可。
&&&& 二、用其长，避其短
&&&& 业务能力比较强，说明这个人用对了地方。有一点不好，那也正常，谁没有缺点，圣人都有，何况常人。我们在设计绩效考核指标时，也要先提取关键绩效考核指标，然后才是次要的，最后才是周边维度的考核，很显然这个销售经理在关键指标上是没有问题的。但有几点需要注意：
&&&& 1、负面信息对公司的影响
&&&& 负面信息对公司的影响很坏，属于重大事件，可由直属领导、总经理等相关领导，单独对事件进行认定，单独进行处罚，而不按绩效考核指标进行。
&&&& 2、在客户面前的表现
&&&& 客户对公司来说是非常重要的，所以在客户面前的表现必须列进关键考核指标，如果这个经理在客户面前也没有分寸，口无遮拦，造成不好影响，那就要按规定考核。如果在客户面前表现很好，那说明她还是有分寸的，需要我们引导、培训，来改善她的人际关系。
&&&& 三、引导、培训
&&&& 首先要让她自己有意识，负面信息对她的影响，对她的人际关系、她的团队的影响。可以多找一些真实的案例，与工作有关、类似、相近的案例，让其先有意识，沟通的重要，正能量的重要性。
&&&& 然后是对她进行有针对性的专门培训，以沟通技巧为主。最好从营销方面的沟通技巧开始，这样她更容易接受。培训后要对其进行考核，反馈、评估。这个评估可以从人际关系的改善情况进行，也可以参考业绩提升情况评估。
&&&& 四、处罚
&&&& 一个人脾气、性格的改变，不是一件容易的事，但想要有突破、想要有更高的成就，就必须改变。改变的方法有很多，不管用哪种方法，目的是让他变得更好，更优秀！如果没有更好的方法，那最后可用的方法，也就是下下策----处罚。明确的告诉她几个下限，哪些事不能违反，不能碰，如果违反了，一次警告，二次处罚，三次加倍。如果还没有效果，那说明她不适合管理方面的工作，只能降级为普通的销售人员。相信她在业务岗位上会更加出色！
收起全文小三角形
90947&位HR已学习本课
今日打卡奖励
相关课程推荐
其他学习总结
主题类别：
说说明明：
案例征集：
请详细描述您所在的公司背景：行业，人数，组织架构，企业文化等，目前面临的难题有哪些？（300-500字）
案例越详细，被采纳作为打卡话题的机会越高。
计划和总结
问题描述：
为了方便理解，请输入约300-500字详细阐述问题背景
您所提的问题同时还会发布到三茅【问答】栏目中，让更多的HR来解答您的提问