面包求职－做个学院，一起烘焙面包。精选干货，内部推荐，行业动态，行业招募，内部推荐，面包新闻。在联合利华工作是种怎样的体验&|&梦想导师进校园专题讲座
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听说你的求职目标是自带光环的快消企业
恭喜你进入五大难攻行业的“坑”
这些高冷傲娇的快消企业炙手程度远超你的想象
不同职位对于求职者的素质要求又不尽相同
身为小白的你根本无从下手&
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也许你心中有一堆困惑：&
快消行业适合自己吗？
如何规划选择自己的第一份工作？
备受追捧的热门行业最看重求职者的哪些品质？
那么此时，你可以微笑了
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在快消行业摸爬滚打多年之久
对快消行业领域有着自己的认识和体会
这次她将带着自己满满的干货
和你一起分享多年来自己对于快消行业的感悟
以及一些想给大学生们的求职规划和建议
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如果你对快消行业有着同样的追求
对自己未来有着同样的困惑
讲座都为你安排好了
还在等什么
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HR Manager
Employer Branding and Talent
Acquisition
人力资源经理-人才和雇主品牌
联合利华2011届人力资源管理培训生
目前担任人力资源经理负责雇主品牌和人才招聘
曾经在校园招聘团队，供应链人事业务伙伴团队，客户发展部人事业务伙伴团队轮岗
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3大板块分享
10mins答疑
一、选择快消，你可以得到什么
二、我在联合利华的成长经历
三、快消行业的求职规划与求职建议
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主题：求职路上的道与术
时间：4月13日（周三）18：00-19:00
地点：上外松江校区第一报告厅
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&1． 搜索关注公众号「预才网」，或扫描以下二维码
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2． 回复"联合利华"至预才网公众号后台报名，领取邀请函
*凭邀请函可在现场领取惊喜小礼品一份，先到先得哦
&快点呼朋唤友
挤进我们讲座的现场吧！
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文章频道 - 在联合利华、MK、支付宝做 Marketing 是种怎样的体验？（一）
一份联合利华 vs MK vs 支付宝工作对比报告。来源：doriskeke（微信号：doriskerundong）原标题：联合利华 vs MK vs 支付宝工作对比报告 | 美国联合利华的品牌经理关于 Doris Ke：前联合利华北美助理品牌经理、纽约 Michael Kors 亚太新媒体经理，现美国支付宝运营负责人。&2012年我加入了美国联合利华，坐落于新泽西。成为了联合利华美国史上少数的来自中国的管培生之一。我是全球凡士林润唇膏的品牌负责人。2014年我加了纽约Michael Kors总部。成为了第一位也是仅有的一位来自中国大陆的营销经理。2016年我加入了美国的支付宝开始了为一个中国企业发展美国市场的道路，成为支付宝美国的运营负责人。剧透一下：在美国打开支付宝，按第二个按钮discover可以看到我最新做的活动三家公司、三个行业、从欧洲公司到美国公司到中国公司，从文化、人、到工作方式都截然不同。每个行业做Marketing都有它的不同之处。回顾过去几年的工作生涯，我一直感叹人不出去其它行业看看学习下，真的不知道“世界那么大”，你可以成长的空间那么大，而其实世上有一万种可能在等待。那快消、时尚、科技，或者更具体的说联合利华、Michael Kors、还有支付宝做Marketing是何种体验又有什么区别对比呢？Marketing的未来职业道路到底通往哪里？写下这篇文章，回顾我工作过的三家不同的公司，学到的事，遇过的挑战，也想分享给每个对这些公司有兴趣的、对营销有追求的朋友们。1 | 美国联合利华的品牌经理坐标 | Englewood Cliffs, NJ在联合利华的时候我自称自己是“卖润唇膏的”大学毕业后我收到了中国广州宝洁和美国联合利华的两份Marketing管培生offer。选择了在美国常年只招MBA，少有中国人的美国联合利华。用我蹩脚的英语跟美国人死磕，这种经历我不想错过。我在联合利华的旅程就像是在打一盘超级玛丽的游戏，一路恶魔挡路，而我必须各种踩死他们，吃到金币，增长各种经验值，才能勇闯关。刚开始的我很弱小，就像小版的玛丽。只能跳跳跳。而到了游戏最后，变成了一个巨人。在联合利华很有名的就是把Marketing分成两块：BD（Brand Development)和BB (Brand Building)。BD负责品牌的定位，新产品的设计、研发、生产、产品的定位和6P策略（Proposition, Product, Pack, Price, Place, Promotion)。BB负责把孩子养大，把它推广出去，在各种渠道上做投放等等。Unilver的CMO在一次采访中有提到过两者的区别。用一个比喻来解释：BD就像是生孩子的，决定孩子长什么样，起什么名字，长大什么性格，BB是负责把孩子养大的。我的第一个轮岗分在了Vaseline全球的BD。2 | 早期责任联合利华知名的就是“早期责任 Early Responsibility&。我的老板绝对保证了我早期就有责任。作为一个刚从学校出炉的毕业生，她把凡士林润唇膏这一整块全部切给了我，并告诉我：“你自己负责去吧，就当我已经辞职了一样去负责&。随后的日子……就是一万个苦逼。当时我大学刚毕业，关于供应链、研发一点不理解。我自以为自己是个Marketing小天才。结果联合利华的Marketing包括的可并不只是”卖“，还带”做“。我得把整个全球的润唇膏产品给做出来！当时我背下的使命是：设计一款新型适合全球凡士林的新润唇膏产品：1.要能在非洲、欧洲、亚洲、美洲、大洋洲都能在市场上有竞争力2. Margin非常高3. 并且能在短期内上线。我需要设定产品的造型、概念、价格、定位、分销渠道。并把这款产品和每个地区的品牌经理保持沟通，以保证在地区是有竞争力，并且和R&D还有供应链的同事想办法找到配方、工厂、合适的价格把它能真的做出来。当时年幼无知的我心中有一万匹草泥马奔腾飞过。当时我每周需要领导一个二十人的cross-functional团队会议，里面各个功能的负责人都会来，包括研发、包装、供应链等等。每个人平均年龄40+，当时我22岁。所有人却要听着我发命告诉他们做什么。可想而知，漫天都是插冷鸡。我关于供应链、研发一无所知，为了缩短生产时间、生产成本，常常需要问出非常“蠢”的问题：“这个测试为什么要十二周？”“这个包装膜一定需要的吗?”“这个润唇膏怎么会融化？”“……”而会议里各个部门身经百战的同事则会给我一顿训：“废话这个当然需要，你有点常识好吗？”&每周我一边顶着上级给我的命令“尽快上线产品”“保证margin x%&同时受到各个部门的挑战“必须十二周测试”“需要投入100万美金造新机器”&或者各个国家品牌经理的质问&“这个产品在我们北美没有竞争力，大家都用chapstick”&以及来自研发部门的新消息“最新测试表明我们做的润唇膏在南非会融化哦~”3 | 无数个奋斗的夜晚在无数个自我怀疑的夜晚，在无数个周会上被各种经理挑战，在无数个被老板翻白眼的1 on 1后，我想要变强。我把全球的润唇膏快买遍并尝遍了。Chapstick, Nivea （又叫Labello）, 曼秀雷敦、Lip Ice、Carmex、Burt's Bees、Rosebud……只要有人用润唇膏我就盯着她狂问问题，观察每个润唇膏的包装，配方，时不时还用舌头舔一舔，研究下有没有带味道。我差点没把润唇膏放微波炉里转一转看他的耐高温性了。策划了许多用户调研，去各种persona的家里做深度一对一的聊天了解他们用润唇膏的习性。做quantitative research了解大家对不同触感的喜好度。经常打电话给R&D问他们做研究的背后理由。打电话问香水部门哪种香味最近流行……我提议了在全球都开始售卖凡士林的听装润唇膏，并在每年出售限量版。今天你已经可以在美国的超市里看到了。在日日夜夜和周围同事的学习下，我对供应链还有R&D的程序有了更深的了解，也可以用专业的术语来反插冷鸡回我们的团队给我带来的各个难题。在我提议下，整个生产供应链环节减少几个步骤，大大加速了整个产品的制作过程。后来变成了下面的我离开联合利华那一天，所有的凡士林品牌团队成员给我开了个一个欢送会，我的老板还为我编了一首歌，唱出“一百种doris的特别经历”。4 | 联合利华美国做营销是怎样一种体验？快消做Marketing是每个想做Marketing甚至是business的人，尤其是fresh graduate都非常推荐的地方。为什么呢？1. 品牌经理 vs. 营销经理在联合利华做的是Brand Management，不仅仅只是Marketing。你需要像一个公司的CEO一样管理一个产品和品牌，从定位、到定价、到分销渠道、到P&L。你是产品经理、也是营销经理。你必须保证自己的盈利性，保证可行性，也必须保证产品的竞争性。很多从快消做Marketing出来的人，后来自己做了CEO也是这个道理。2. 系统性的Marketing和培训在联合利华做Marketing有几十年甚至百年的历史，很多品牌都有很长时间的heritage，这些品牌在全球经久不衰是需要系统性的管理机制的。许多去小公司做marketing或做business的人，会因为很宅的领域而看不到大格局。但在联合利华，这里的品牌主管会保证你从一个广角了解你现在每件做的事的最后价值是什么。每年也会有强度非常大的training，把你和MBA放在一起，讨论business case，做营销方案。联合利华从消费者研究，到产品调研，广告调研，财务培训，等等都有了系统性的模板，就像一个MBA学校。3. 优秀的周围同事美国联合利华在历年来都只招聘从Top MBA学校出来的学生，变成Associate Brand Manager，然后在3-5年才晋升为品牌经理。面试高达3-5轮，包括群面等等。由于周围同事都是优秀商学院出来，大家的思维敏锐度、沟通的有效度都大大超过于其他公司。至今我工作过三家公司，仍然觉得联合利华的品牌经理无论从工作效率上、沟通上都是最优秀、精干的。4. 工作生活平衡联合利华美国最早一班班车4:45就开了。大多人也经常5：30就下班了。这里的work life balance是美国出名的好，周五夏天只需要上半天班，也可以work from home。对于妈妈们来说，还可以带孩子来公司。虽然工作压力很大，但是每个人都尽量保证在下班时间不沟通工作，也有固定的下班时间。美国联合利华绝对是在企业中遥遥领先的值得一去的好公司，可惜的是它不sponsor H1B，我当年是撞了狗屎运加入了一个创新项目才被他们招入，并给我提供了工作签证。至今公司里华人少得屈指可数。作为中国人去联合利华快消工作做品牌管理挑战还是相当之高，由于大多工作都是管理相关，需要和许多人打交道，用理性、感性软硬相隔的去说服团队来做你想做的事。既要Nice又要firm。但是最终我还是选择了离开联合利华。回头看我在联合利华的2年，我感激的是这个像大学一样，用许多模型、理论和模板教会你Marketing 101的大学校，每个人用逻辑、用数据挑战对方的实战课堂。但我不欣赏的是这个硕大的企业上升空间实在太狭隘，而冗长的approval机制加上大企业难免的官僚，让我觉得发不出全力去成长，速度也较缓慢，常常是在做presentation和上级报告中度过。要做一个小决定通常都要等到上级审批，而上级批完被上上级又有可能打回，在这样不被empower的环境下只会让人学会如何偷懒。公司也有很多人在大企业中待惯了，学会了如何打太极，如何用威严来给自己减少活，跟自己项目没关系的事情就尽可能不帮忙。我不怕苦，怕的是每天如果忙于在长系列的审批中前置不行，在和各种团队玩“打电话的游戏”来来回回，明知道什么是正确的事情却要浪费时间在等待里。当然也不是每个团队都是如此，这一切都因人而异，但是我知道我还年轻，想要看看更广的世界，去成长，所以选择了我的下一站：时尚。我不想忘记我从最开始选择做marketing的原因。5 | 下一章 纽约MK总部的大陆新媒体经理快消是系统性的品牌管理的黄埔军校，注重数据，注重科学的用户研究，系统性的管理从产品制作、运输、体验到广告制作，提前5年计划产品研制方案，提前2-3年进行广告投放安排，品牌经理管理从产品、到定位、到投放、到定价的所有方方面面，相较之下联合利华的营销经理则细分到每个垂直领域，虽然管理范围大大缩小，但在执行和创意上开始了新的旅程，不再利用agency来帮你想创意，一切创意由你而起……期待下一篇《联合利华 vs MK vs 支付宝工作体验对比报告 | 第二章 纽约MK总部的大陆新媒体经理》。也许你已经看过我的《在纽约MK做新媒体经理教会我的事》，下一篇我会深入讲在MK工作的方方面面。戳下方二维码关注我更多精彩内容请访问 数英网 - 文章频道 - 项目频道 - 招聘频道
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作者：佚名
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这是一篇U家销售前辈的经验分享，干货满满，诚意十足，供同学们借鉴参考，有志进入U家的童鞋可不要错过了。
鄙人2011年7月大学毕业加入联合利华，客户发展部（customer development，以下简称CD）管理培训生，现工作3年零4个月。第一年做品类营运（trade marketing），第二年在外地做经销商销售代表（field sales），第三年做重点客户管理（key account），三年轮了三岗，分属CD的三个function。跨部门来说和MKT的同事接触最多（marketing又分brand building和brand development，其中又以BB居多）。和供应链（supply chain）及研发部门（R&D）不熟，就不comment了。支持部门（财务、HR、后勤、法务）应该和其他公司大同小异，也不讨论。
这一篇只谈体验。这是一个很大的问题，因为联合利华是一家很大的公司，即使作为管培生拥有轮岗和更多跨部门合作的机会，我也不可能体验出所有的味道。所以我也不准备尝试用全能视角来答好这道问题，我只会从我这一个小小的点来谈一些所见所思。
（排名不分先后，纯粹想到什么写什么）
不缩写不幸福
单以文章第一段为例，U家人从不说“客户发展部”，只说CD；管理培训生只叫MT；FMCG公司标配的Trade marketing部门在我们公司叫CM（customer marketing 念咔吗）；下面又分COM（category operation management）、TCM（trade category management）和CMM（customer marketing management 念咔妈妈，后改名SMM shopper marketing management 念sho妈妈）；FMCG公司标配的key account在我们公司叫KC（key customer），总监叫KCD（director）经理统统叫KCM（manager），副经理统统叫AKCM（assistant，简称AK）；MKT的品牌建设部brand building要叫BB、品牌发展部brand development要叫BD。
除了部门的缩写还有时间的缩写，年至今叫YTD（year to date），第一次看到CNY我在想这一定是Chinese Yuan的缩写吧，其实是Chinese New Year的缩写。不止词组要缩写，单词也要缩写，target一定要写成TGT，forecast一定要写成fcst，真的是能省则省啊！就当我以为已经得到了缩写真谛的时候，一大波人名的缩写正在袭来，James Huang一定要写成JH，潘大明一定要写成PDM——这样的缩写只针对总监以上。
这一段虽然不断中英文切换很累，但为了后面长久的省力，应该是值得的。
FMCG的核心部门是市场部和销售部（在联合利华叫做客户发展部，简称CD）。
marketing分为BB和BD。BD负责品牌的创新、建立（通常是国外引进）、定位（如何打广告等）；BB负责品牌的建设和运营，更多地要和CD共同确定市场销售方案，提升销量和市场份额。
CD架构就复杂了，大的层面分为3大function，客户营销，重点客户和区域销售。客户营销（CM）主要从品类和品牌的维度制定生意计划和营销方案；重点客户KC主要负责重点零售商的客户管理、营销方案卖进、联合生意计划等等；区域销售（field sales）主要负责在终端渠道、门店的执行，比如新品快速上架、提升店内可见度等等。区域销售又分传统通路（general trade，主要是distributor DT客户）和现代通路（modern trade，主要是key customer KC客户）。
从编制上来讲，MKT要比CD精炼的多，毕竟很多设计、制作、发运的工作都可以外包给agency。
MKT以brand来划分部门，一个中等规模品牌的team可能就是1个director带2个manager，每个manager再各自带2个人。
CD的话总部和区域的编制又是云泥之别。总部平均1个manager带5-8个人，1个director带3-5个manager，1个VP带10-13个director；区域则是1个manager可能要带10-15个销售代表，而每个销售代表下面还有5-20不等的业务员（以前王老吉加多宝的业务员为抢终端大打出手，一般就是这批人），1个区域的总监独霸一片区域（比如整个华东），下面有8-12个manager。
以前开玩笑就说MKT的D手下寥寥6个人，区域销售总监同样work level 3一次可以拖出上千号人，高下立判。但密集度决定工作价值。从这一点上，即使有些不情愿，但还是要承认MKT确确实实才是FMCG最核心的部门。
Unilever是一个全球布局的大公司，人员架构从work level 1一直到work level 7。
普通员工就是1，manager就是2，director就是3，区域性的部门VP（比如北亚区市场部的VP）就是4，区域的head是5或6（根据区域的重要性来排），全球的VP、CFO、CMO啦都是6，全球的CEO是7。同一个work level还分1A、1B、1C、1D，2A、2B（不知道会不会跳过）、2C……以此类推。可以说等级还是非常森严的。晋升会遵循所谓的performance culture，但performance是由你的line manager以及line director来认证的，所以你一定要追求QQ棋牌那种精确的积分晋级制度在这样的公司也是不现实的。但至少标榜的是performance culture，那好好工作一定还是有希望升职加薪的吧。
work level 1-7就好像金字塔底到塔尖，人数是递减的，每一层都有固定的head count，所以晋升只能是等到有位子空出来了，你再递补。好在FMCG行业的人员流动率很高，外面的猎头对U家的人也总是盯得很紧，没准哪天你的老板被挖走或者跳走，你就可以上位了。但从上面的编制你可以猜到，MKT的流动率会更高于CD。
对于通过MT program被招募的应届生，在公司内的发展前景是大大优于normal staff的。MKT的MT通常3-4年晋升经理，CD的MT通常4-5年晋升经理，身边的例子屡见不鲜。我第一岗的总监78年生人，升到总监只用了不到10年，人称MT中的翘楚。相比之下，normal staff的处境明显堪忧，坑就那么多，每年还有固定数量的新鲜MT进来，重要岗位重要工作也会倾斜给MT，排名不占优、想表现也没机会，所以对于普通员工来说，除非是进来养老混日子或者刷光环接着往外跳，不然真没啥大意思。
三年轮完CD的三岗，对于评价CD的工作我应该还是有发言权的。总结来说就是琐碎、重复，需要细致和耐心。FMCG的低门槛其实是由FMCG工作的低技术含量决定的。
CM的工作主要在于协同BB制定后面几个月甚至全年的营销方案、预估销量和产能、分配促销费用、然后就是每天追踪销量、push销售、更新报表、分析达成情况、以及各种杂七杂八的事情。从技能上来讲，只要会一点Excel和PPT，有一定沟通能力即可。
KC的工作主要是和CM align营销方案、在客户处卖进、搞好客情来更好执行我们的方案、push区域销售做好销量和执行、应收应付账款管理、以及各种杂七杂八的事情。从技能上来讲，和CM无差。你大概不会做PPT也问题不大。
第二年在区域做经销商的销售代表反而是我觉得相对激动人心的一岗。同样是客户管理，但KC客户的采购只是一个执行者，他遵循他们公司的规范和标准，虽然我们有谈判，但仍然是仅限在一个很小的框架里。说直白点，我们就是两家公司的传声筒，其实没有什么自主权。我第二年管理的经销商的老板是中部一个四线城市的地头蛇，江湖气十足，我上任第一天灌完我白酒就说了一句“你记住我的手机号，只要不是杀了人，都可以打给我“。曾经也因为意见不合，和我前任的销售代表大打出手过，就这么一号人。他是这家经销商的唯一决策者，能影响他也就能影响全盘生意，亦即生意要做好还是做坏，很大程度上和我的sell in是相关的。这就让我一下子兴奋起来了，欣然接受这样的挑战。而且做经销商的销售代表是要带人的，我手下8个业务员都要向我汇报，年纪都比我大，对渠道都比我熟，所以怎样可以管好他们就成了我每天需要思考的问题。这段经历可能是我在Unilever三年最宝贵的经验了吧。
回到总部，你又成为公司业务流水线上无足轻重的一环，而放出去，虽然仍然受到公司框架的制约，但你毕竟拥有了一定的自主权，感觉是在做一些销售、做一些生意，而不只是执行流程。总部的人，言必及“生意”，“这月生意怎么样？”“最近生意不好做啊”，每次听到这类对话，只能呵呵了。
很多人听到这里肯定会问，所以这是一家有大公司通病（流程复杂、精细分工导致员工螺丝钉化）、工作内容还相当无趣的快消公司，那为什么还要去？为什么不尽早离开？能和优秀的人共事是主要原因之一。
以前听一个资深HR说过，职业技能的习得10%靠定向的培训、20%从工作中习得、70%从同事处习得。和一群优秀的人共事的体验一定是不同于和一群平庸的人共事的。Unilever从98、99年开始管理培训生项目，至今15年有余，公司现在的核心骨干全是当年的MT，公司每年源源不断的新鲜血液也都是MT。而MT的选材标准都是几百里挑一的，如果不是硬实力卓越（比如PKU本硕、海龟名校），软实力方面也必然有过人之处。你身边的同事都是一群这样的人，你对自己的评价也会提升，毕竟能和他们同公司同部门某种意义上意味着你也是和他们同样优秀的人。而从这些优秀的同事身上可以学到的东西更是数之不尽。
近朱者赤近墨者黑，和优秀的人待在一起你不自觉就会奋发图强，至少不能拖后腿被甩开吧；而和平庸的人待在一起你可能就容易怠惰，因为你失去了被淘汰的危机感——除非你有更强烈的外部压力和动力，但那种一般很难，还是自甘堕落居多。
和我同期进来的CD MT还有8个，3个复旦的本科、1个复旦本科英国硕士、1个交大本科、1个交大本硕、2个上外。没有谁可以碾压谁，大家各怀绝技各有所长。大家背景相似操一种语言，因为工作属性，大家肯定具有某些共同点才会被召集到一起，比如在大学的时候你可能会觉得比我智商高的没我情商高、比我情商高的没我智商高，但在这群人里你已毫无优势可言了。大家是如此的相似，所以会有一种惺惺相惜的感觉，又因为如此相似，对抗竞争也就在所难免。你不想输，那你只能自强。
这里又要感慨一下，FMCG行业里第一个想出MT项目的人还真是wise。明明是重复无聊枯燥的事业，却找来那么多明明over-qualified的白纸来献策献力精益求精。
为什么需要白纸？因为这是一个内向的环境，是不开天窗的温室。所谓的企业文化其实都是温床，而白纸是最初形态的胚芽，是最有可塑性、可以浇灌成任意形态的种子，企业的基因需要这些最根正苗红的种子去传承。
一份工作能带给你无非是生存的需求（钱）、安全的需求（500强）、社交和尊重的需求（世界知名）、以及自我实现的需求（激动人心的工作和事业让你认同自己创造的价值）。而对于快消公司来说，员工自我实现的需求其实是较难满足的——尤其对于优秀的MT必然是心比天高那就更难满足。所以公司需要苦心打造“文化”的东西来影响员工的选择（洗脑太难听），而白纸进去就好像葫芦娃里蛇精用迷药催化未出生的七娃——这相对更容易一些。
楼主刚毕业的时候认为钱多=自我实现，所以毅然投身U家MT，现如今终于觉醒——其实在这样一个温室里觉醒是不易的，决定到外面去感受更大的世界、体验更激动人心的生活。已交辞职信，月底离职，后往电商方向创业，写这篇文章也算是给自己做个总结。
上一段说了，所以这是一家有大公司通病（流程复杂、精细分工导致员工螺丝钉化）、工作内容还相当无趣的快消公司，那为什么还要去？为什么不尽早离开？能和优秀的人共事是主要原因之一。另一大原因就是——钱。
其实很简单，employer都比employee精。行业大佬的待遇一般都会低于同行小公司，因为大公司认为他除了钱还能教你技能。但对于MT，快消公司如果没有洗脑成功的话是满足不了其自我实现的需求的，那为了留人，只能给钱了，所以在这一块我只能说是非常给力的（不然HR要打我）。而对于普通员工，薪酬的多少更多只是意味着对你辛苦劳累的补偿，而不是什么真实价值的高低。
说点边边角角
北亚区总部坐落在上海外环边上。地铁2号线淞虹路站下来还得坐接驳车（公司有班车固定班次往返接送）
现在有三栋楼，LK1（临空1，不缩写真是不舒服）、U66（研发部门）和LK3（新开的），外观很棒，又洋气又好用，空间大，停车方便。
上下班有三十几辆免费班车接送到全市各个角落。在上海地面上，这算是非常无敌的员工福利了。
弹性工作制。一般9点半前到，不要晚得太过分只要说得过去就行。不打卡。有VPN，下班可以回家加班。平时也可以申请在家办公。周五4点下班。加班多不多分部门和工作来看。忙是一定的，但work hard，play harder，是可以分开的。
总部女人多gay多。女人多的地方是非多八卦多。U家号称“没有秘密”，东窗一事发，公司全知晓。
每天有免费水果供应，先到先得。
公司食堂价廉物美（我觉得还行）。大概公司女人多又作，各种嫌难吃，导致风评一般。
办公室格局非常open，一如公司的整体氛围，相当透明和谐。有明争暗斗，但没那么夸张。如果你只想做一枚安静的美男子，那你应该会比较滋润。
欧洲公司，老板对下属还是比较温和的，经常能打成一片，peer pressure也没那么大。做好手头的事情，是个老实打工的好去处。每年评上最佳雇主前几名是有道理的。
毕竟外企，英文算半个工作语言。如果是市场部，那就要做好和老外上司、老外同事飙英文的准备。平时往来一半英文邮件、说话不夹英文不舒服——真不是装逼，有时候是真的沟通习惯了，而且久而久之你会认同这样确实逼格比较高。
每年一次大的outing，半年一次小outing，季度一次team building，每月小团队的team building无数，这些是标配。Unilever的领导都很会玩，你不用担心不好玩。抱着U家的大腿，三年多基本把中国跑遍了。
同事都是比较有趣的人，没劲的都已经淘汰得七七八八了。年轻人居多，跟你同级的小巴辣子里，除去养老节奏的，其余正负三岁之间。不管工作上怎么样，生活中都是很nice的人。到底是因为企业文化还是仓廪足而知荣辱，我不知道。
公司每年有年会，还有一个非常有特色的家庭日（family day），虽然我一次都没参加过……本来我们的slogan就是有家就有联合利华，家庭日应该也是旨在提升员工忠诚度和归属感吧。
这样的公司极其适合女生。要不是我女朋友已经拿到更大的offer而且也颇有ambition，我肯定极力怂恿她进Unilever。
最后的最后
从大四那年宣讲会上第一眼相中，认定为dream company，到现如今准备离开，其实对Unilever的感情从未改变。这不是一个激动人心的行业，但她也在努力完善，提升员工的幸福感和成就感；她有各种大公司的通病，但这是这种体量的企业无法逃脱的属性，更何况她在努力补偿员工的感受。
分手只是因为不合适，只是因为我意识到我有全新的路要走，也许这是一个错误的决定，但这是我必须要迈出的一步，哪怕遍体鳞伤。感激你让我成长、给我力量、也无数次温暖了我的心。曾经炙热的感情从未冷却，多久都不会，毕竟，真的爱过。
文自知乎霸爷
