【图文】企业关键管理流程_百度文库
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企业关键管理流程
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&&一、关键管理流程规划基本事项
二、XX集团关键管理流程规划
三、XX集团关键管理流程图及操作标准说明
关键管理流程是指在组织内部“流转”的一系列关键管理活动,流程不仅仅限于单一的功能或者单一的部门,能够贯穿始终地反映经营情况。
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企业流程优化的关键成功要素
关键字：协同
　　一个开展全面的流程管理一般经历流程体系建设、流程实施推广、流程持续评估改进三个阶段，其中第一阶段的流程体系建设是策划和设计阶段，是流程能否落地的基础AMT咨询在为很多企业开展流程体系建设项目时往往会面临以下问题和尴尬：
　　1、 如何形成流程的整体架构，在整个企业范围内建立清晰的流程脉络，而不是各部门独立编写很多零散的相互交叉各自为政的流程。
　　2、 流程和以往的一些文件体系如何融合，很多流程项目最终结果是在体系、企业现有的规章制度之外又多了一套新的文件，但是具体业务执行的人还是不知道具体工作该参考哪个文件
　　3、 流程优化项目结束了，文件柜里产生了一堆流程文件，但在业务部门眼里是流程管理部门的流程，和自己没关系，业务还是按原来的惯性开展…
　　如何使流程体系建设能够真正落地，为企业带来切实的价值，结合多个咨询项目管理的经验，对项目开展过程中建立流程框架、流程梳理、流程优化三个核心环节的关键成功要素进行分析总结。
　　一、建立流程框架
　　构建流程框架本身是一个厘清企业管理结构的过程。通过从企业一级流程框架逐渐往下分类分级细化，形成二级、三级直到完整的企业流程清单。其关键是既能体现流程体系的完整性和逻辑关联性，又清晰的流程间的边界。
　　企业的一级流程框架反映企业的整体业务模式，体现的是从企业最高管理层视角对企业的整体认识。企业的最高管理层的主要职责是制订并传达企业的战略，同时使企业里的各条流程能紧密衔接，通过建立企业各项活动的有机组合，形成整体系统，从而确保战略的实现和整体效益提升。因此这张总体框架图既能反映企业的业务运作特点，又能突出企业的战略或核心竞争力，反映企业各业务领域的定位和相互间的逻辑关系。当流程总图被赋予以上意义，这项工作从专业上升到艺术。
　　从一级流程总图细化形成流程清单，对于进行全面流程体系建设的企业，流程清单的意义重大，如同企业人员管理的“花名册”，是流程管理和持续优化的基础，其分解过程关键是清晰的界定流程范围及流程起点和终点。AMT咨询接触过有的企业在构建流程清单时往往分解到三级、四级流程清单就理不请其中的逻辑关系，或者是以各部门为核心梳理的流程存在很多接口不一致不清晰的地方，其主要问题在于缺乏整体上的策划和流程分类分级的统一视角。
　　流程的分类分级首先是从管理要求的角度出发对业务的分类，不同分类的业务其管理要求不同，使相应的流程需设置不同的控制点和对应不同的知识经验积累点。如新产品管理，对于全新产品开发管理的重点在于概念评审和过程控制，保证新产品的开发上市成功率;而应对市场竞争的促销及改进类产品，其管理要求是市场响应速度快，因此在流程清单设计时需考虑不同产品的分类而设置不同的流程，即首先是区分管理的差异化，再实现标准化，切忌统一的流程应对所有类型业务。其次流程的分类分级细化需考虑不同细化颗粒度对应的应用对象，使分解的不同层级流程能对应到某一组织或岗位层级。
　　对于集团管控型企业，可能还会面临一个问题，即流程清单的分层。不同的组织层级对应不同的管理对象，如人力资源管理，集团总部出框架性的流程制度，下属业务单元会再分解细化，但其分解的下层流程制度文件，必须和上一层流程衔接一致形成一体化，同时细化分解的流程清单也可根据流程责任人区分形成下一层组织的流程清单。
　　流程清单的表现形式一般类似树状逐级分解，然而现实业务流程整体描绘出来应该是网状结构，即各类不同的业务都有交叉影响作用，从而形成企业的整体系统。因此在流程清单分解时要识别各流程间的相关联系，这些联系包括直接触发关联，即一个流程结束启动下一个流程，或者流程间存在信息交互和时钟协同等。
[ 责任编辑：陶美坤 ]
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[工作]企业流程优化的关键成功三大要素
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& 成功的企业流程优化是怎么样的？
成功的企业流程优化是怎么样的？
时间： 08:47:27
来源：网络
　　之前笔者收到一家的来信，关于询问的问题，为此，笔者也简单做出回答，也供大家参考。
　　来信如下——
　　X老师：你好！
　　我是家纺企业的一名管理者，我想请问一下关于的几个问题：
　　1、流程优化与否，用什么指标来进行评价？什么指标如何测评？
　　2、流程优化如果要与去对比，如何获取这方面的数据？
　　3、在中，哪些流程是最重要的或最需要关注的？
　　4、企业流程优化中要注意什么？
　　5、怎样才是一个成功的流程优化？
　　谢谢您！
　　刘先生
　　回信如下——&
　　尊敬的刘先生：你好！
　　你很专业啊，提的问题直指的关键。不是考我吧？开个玩笑，考我也是应该的。谢谢你对我的信任。那我就直说了，是否令你满意，还请直言相告，不当之处那就批评指正。
　　首先申明，由于不了解你企业的具体情况，回答也只能泛泛而谈。那我就逐个回答如下：
　　一、与否，当然用企业的经营指标说话。具体到单个流程，可以用来评价的指标有：时间是否缩短了、岗位是否减少了、步骤是否减少了、创造的价值是否增加了等等。但也不排除有的增加了、步骤变多了，但它创造的价值更高了或是令顾客更满意了——这些都是能用来测评的指标。
　　是着眼于顾客满意和企业价值增值，如果原有的流程过于简单，优化后增加了新的增值程序也应允许。比如说原材料采购，以前很多单位没有专门的，任由采购员个人说了算。后，市场调查、商家选择、采购合同草签、采购合同审批可能要分别安排不同的岗位员工进行，流程无疑比以前增加了许多步骤，可是却大大降低了采购价格，甚至还可以防患腐败，对客户、对企业最终价值的实现都是必要的和有益的。
　　二、流程优化一定要与竞争对手比较。的目的就是为了获得企业竞争力，如果不能做到优于竞争对手，至少也要向竞争对手看齐。至于如何获取竞争对手的资料，这是企业信息收集流程要解决的问题。
　　任何一个企业在信息化时代，都必须建立信息收集渠道，进行。竞争对手的资料属于外部经营信息（相对于企业内部经营信息而言）。在这里要特别注意合法取得，千万不能出现违规违法行为。行业期刊、同行交流，或向行业协会索取，或参观考察，总之要取之有道。如果巨大，也可以考虑请专业机构提供。企业最简单的办法就是了解市场反应，从第三方评价获得。
　　三、在的过程中，哪些流程是最重要的或最需要关注的完全因企业实际而定。说关注最有价值的流程等于没说。不过我的建议是这样的：哪些工作是你企业的瓶颈？哪些工作经常吵架？这就是最重要的和最需要关注的。我在企业咨询时屡试不爽。
　　四、企业流程优化中应该注意以下事项；
　　1、立足本，不要强求一步到位，既要考虑流程优化的竞争力，又要考虑流程优化的现实可行性，千万不能超越企业大多数人的心理承受能力和操作能力。
　　2、不能少数人闭门造车搞优化，而是要集思广益，凡是流程涉及到的岗位都要有代表参与优化讨论，让他们发表意见。这是流程优化后能否具有操作性的前提。
　　3、企业流程优化首先要观念优化。要对全体员工进行流程优化创新观念的动员教育。没有观念变化，大家都习惯于服从上级安排，流程就会变得有名无实。流程管理的表现应该是流程说话，到了哪个岗位，就应该哪个岗位做决定，而不是事事都等领导发话。没有员工主观能动性的发挥，就是空话。
　　4、进行流程优化之前，最好和所有管理人员签订责任状，首先让大家有心理准备，其次是消除流程优化的阻力。张瑞敏就曾说过：实施流程管理，最大的阻力来自干部。因为他们感到权力被削弱。
　　5、企业负责人必须自始至终参与领导工作。可以说的观念不变，流程优化至多胎死腹中。
　　五、怎样才是一个成功的流程优化要从两个方面来说。单就某一个具体的流程而言，判断相对简单，按第一问里面的回答即可解决问题。
　　很显然，你想问的应该是整个如何判断成功？对吧。这还真得套用一句流行话来说：靠实践和时间来检验。
　　是非常有用的管理技术和方法，但任何方法都不能一劳永逸地解决企业的所有问题。更何况刚刚导入流程管理的企业由于人们习惯的阻碍、对新的做事方式的不了解，有一段时间可能还不如不搞前的效率高。这不是耸人听闻。有个国际化的公司，刚搞流程管理时最初三个月连员工工资都发不出。所以当一个企业决定进行的时候，一定要顶住来自内外部的压力和干扰，坚持下去，至少坚持半年或一年再来评估，我想会客观和准确一些。因为这时候企业经营业绩指标都出来了，对照检查，变化是好是坏，进步是大是小应该一清二楚。
　　以上就是关于的建议，如果要密切联系，那就得到企业调查。此是后话。
　　祝刘先生工作顺利！
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