如何实现绩效考核的客观公正性--《人力资源》2009年15期
如何实现绩效考核的客观公正性
【摘要】：正从哲学意义上讲,绩效考核是一种通过观察获取科学事实的过程,应努力做到客观公正。但要完全做到这一点非常困难,主要原因有三:一是绩效考核工作本身是一
【作者单位】：
【关键词】：
【分类号】：F272.92【正文快照】：
从哲学意义上讲，绩效考核是一种通过观察获取科学事实的过程，应努力做到客观公正。但要完全做到这一点非常困难，主要原因有三:一是绩效考核工作本身是一种人评人的行为，经常受到考核者的态度、能力、经验等诸多因素的影响，很难做到完全避免主观随意性;二是考核者与被考
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&&摘&&要：绩效考核难就难在很难做到公正、公平。本文就绩效考核中存在的影响其公正的问题以及如何改进绩效考核提出了一些观点和看法，具有一定借鉴意义。& & 关键词：绩效考核，公平，岗位，指标，反馈，面谈
& & 目前，绝大多数企、事业单位，或是国家行政机关单位，都有进行绩效考核。但很多单位不实施绩效考核时，员工们都还工作如常，相安无事，实施绩效考核后反而矛盾重重，风波骤起。“如何建立有效的绩效考核体系”曾被称作中国企业十大管理难题。据一份调查数据显示，在7000多位职业经理人面对的困难中，第一困难就是绩效考核。那么，绩效考核到底难在哪儿？笔者认为，绩效考核难就难在它的公平性。
& & 一、绩效考核存在的问题
& & 1、岗位职责不明晰
& & 在其位，谋其政，不在其位，不谋其政，说的就是在什么岗位上该干些什么，不要越俎代庖，跳过你的职位去做不该你做的事，这是当代社会特别应该提倡的一种职业化的工作态度，分工要明确，职责要清晰，每个人只要耕耘好自己的一亩三分地就行了。纵观诸多著名的跨国公司，它们都有一个共同点，就是岗位描述非常具体细致，从一个文秘打字员一直到高级主管，都有自己的岗位描述。而我们很多组织现在所缺失的正是这种岗位描述，我们对岗位的定位往往很模糊，或者是有明确的岗位定位，却没有清晰的岗位职责，认为年轻人要好好干，一个人干三人的活才好呢，这样才能锻炼一个人的工作能力。实际上这并不符合现代企业管理精神。正因为岗位定位不清晰，职责不明确，导致考核标准无从定起，更谈不上考核的公正性了。
& & 2、考核指标不量化
& & 人力资源管理知识告诉我们，绩效管理的第一阶段是绩效计划，就是制订某个岗位应该用什么指标考核，应该达到什么样的目标。绩效计划是绩效管理系统中的第一个环节，是实施绩效考核的基础。首先我们来看一份绩效考核表的内容：
& & 适应性与主动性（25%）：能系统地安排好自己的工作计划，分清工作的轻重缓急，条理清晰；服从领导，适应新的工作流程和运作方式，工作积极主动；围绕工作目标，有创新精神，主动尝试更有效率的工作方法；在工作中遇到的问题，能及时主动寻求解决方法。
& & 责任心（25%）：富有责任心，总是以高标准要求自己，更好地做好本职工作；有自信心，在困难和失败面前不气馁，积极寻求克服的办法，直到达成目标；敢于承担责任，不推诿责任，不掩饰问题，不为错误找理由；品格正直诚实，尊重事实，言行一致，工作作风务实。
& & 学习与成长（20%）：具有危机意识，努力学习求知，掌握本业务领域的新方法、新知识；能虚心接受上级对其的绩效反馈，并在工作中加以改进；善于分析、判断、应变，不断改进工作方式方法，努力提升自身素质；对自己有明确的认识和定位，注意在工作中发挥自己的优点和长处。
& & 团队精神（20%）：工作中以大局为重，有部门整体团队意识；宽容大度，能容纳不同意见的同事，在工作中注意互相配合，互相补充；能主动与其他员工进行协作和配合，以实现部门总目标。
& & 遵守纪律与职业操守（10%）：遵守法律法规及本单位劳动纪律等规章制度，对工作执着，专注与不懈，全心投入；为人诚实负责，不斤斤计较，具有良好的职业道德；能控制自己的情绪和承担工作压力，不发牢骚，不背后议论他人是非。
& & 上述考核内容在定义绩效考核指标时，仅仅停留在考核德、能、勤、绩等一些笼统的概念上，由于指标得不到有效量化和细化，对员工的考核往往就成为直线经理或高层领导的主观评价，这样的考核肯定会有失公正，以至于考核结果都不敢公开，更谈不上绩效面谈和反馈，因此很难取得员工的信服。我们再仔细看看，其实这不是在考核绩效，而是更倾向于考核能力。考核绩效就是该干什么事、干的如何，而如果要考核能力，应依据能力胜任模型进行考核。因此，能力跟绩效考评的内容不一样，而且，能力考核的周期应该是一年甚至更长时间为宜，而绩效考核的周期可以是一个季度一次，能力考核实施的是多方位考评。一般来说，在一个组织的日常工作管理中，只有招聘、岗位调整和晋升提拔的时候才应该考核工作能力。
& & 3、主观意识影响考核的公正性
& & 在绩效考核中，被评价者的主观意识往往会影响考核结果的公正性。评价者的主观意识主要包括以下几方面：
& & ①晕轮效应。指对一个人进行评价时，往往会因为对他的某一特点有强烈的感知，而掩盖了该人其他方面的品质。在这种效应下，评价者通常会给自己宠爱的部下较高的分数，对不喜欢的员工就给予较低的分数，这会导致评价结果的失真。
& & ②趋中倾向。指有些评价者不愿得罪人，将其属下的考核分数集中在某一固定范围的变动中，分数拉不开差距，使评价结果没有好坏差异。这种情况多发生在直线经理身上。
& & ③首因效应。指评价者往往根据自己最初的印象去判断一个人，评价者对某个人第一印象好了，就总认为他是最好的，而对某个人第一印象不好了，怎么看他都不顺眼，这样肯定会使考核结果有失偏颇。
& & ④近因效应。指最近或者最终的印象往往是最强烈的，可以冲淡之前产生的各种因素，评价者从而以一种不够客观的眼光去考核员工。
& & 4、考核结果不反馈
& & 我们知道，绩效考核的目的是改进绩效。绩效考核结束后，员工有权利了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到既定目标，这便于员工对自身的工作有正确、客观地认识。现在我们往往是只公布考核结果，而不做任何绩效反馈和面谈。这样员工就无法了解自己的绩效到底哪里存在问题，如何改进，认为我一年到头也是辛辛苦苦，勤奋有加，为什么他就能优秀，我却只有合格。这最终会在员工心中造成一种误解：考核都是领导的事情，领导爱给谁优秀就给谁优秀，我再拼命都是白搭。这样的绩效考核在员工心中的认可度非常低，越考核大家反而越没有积极性，越考核员工间矛盾反而越来越大。
& & 绩效考核是一把双刃剑，如果运用得好可使组织形成一种良好的竞争氛围，充分发挥职工的发展潜力，最终实现员工与组织的共同发展。运用不好则会导致重重矛盾，产生问题员工。那么该如何使绩效考核做到公平、公正？笔者认为应从以下几个方面予以改进。
& & 二、绩效考核改进措施
& & 1、考核应与岗位职责挂钩
& & 在绩效考核中，需要针对不同岗位的职责特点，采用不同的管理考核角度。有的组织，领导本身对员工的岗位定位模糊不清，这个员工应做哪些工作，他的职责是什么，他的工作对组织的意义和作用怎样，领导都不清楚，如何评价员工更无从知晓了。这种情况下，首先应该梳理岗位和职责，否则绩效考核失去了基础和依据。还有的虽然有对员工进行定岗，岗位也有明确的职责要求，但对员工的绩效要求却大大超出其职责范围，这样，员工同样会觉得不公平。再有一种情况是绩效要求虽然明确，但是被考核者缺乏足够的资源与权限。工作本身是应该做的，但实施起来要不断地请上级批示，并协调很多其他的工作环节，即他的工作不是靠他一个人的能力能完成好，如果考核的时候只看他的最终结果不问过程，这显然也有失公平。所以，要实现绩效考核的公正，明确的岗位梳理、权限匹配，顺畅清晰的流程是先决条件。
& & 2、考核指标要清晰，标准要分类
& & “考什么”是指考核的内容必须完整、有针对性，同一个组织下，不同部门之间的工作内容可能存在着很大的差别，不同岗位人员的工作标准、工作内容也有区别。例如业务人员的考核指标应该尽量量化、细化，可采用平衡计分卡法进行考核，即以业务指标、财务指标、质量指标等为主要考核内容。管理人员的考核指标更侧重于工作量、完成时限、工作质量、服务态度等等。只有考核指标清楚了，量化细化了，考核时才可以用数据说话，以事实为依据，很大程度上就能降低评价者的主观意识。同时，考核指标还要考虑到工作的难易程度，例如对待从事开拓性业务的人员就不能将其业绩作为主要考核指标。目前大多数组织的考核内容大都千篇一律，不同类型部门考核内容差别不大、针对性不强，这很大程度地影响了考核结果的客观性、公正性。还有不同岗位的人员之间要采用不同的考核标准，假如以一个直线经理的考核标准去考核一般办事人员，那他多数是达不到要求的。
& & 3、考核部门要明确，权限要下放
& & 考核到底应该由谁来考，有的组织是由最高领导层定所有人员的最终考核等次，这样显然是不合理的，有失公正。因为最高领导层很难全面了解所有员工的工作表现，容易出现等次为优秀的都是直线经理，这无疑会打击一般员工的工作积极性，从而导致问题员工的出现，最终使得整个组织的绩效水平下降。因此考核权限应逐层下放，即一般员工的考核应该是直线经理的责任，也就是应该由直接上级负责下级的绩效考核，由上下级共同讨论，制定详细的工作计划，在实施的过程中对下级进行计划跟进与指导，并记录下关键事件；期末进行绩效考核和面谈。直线经理的考核才由组织的最高领导层负责。也有人认为考核是人力资源部的事情，实际上人力资源部在考核中的角色定位为提供工具、培训、组织、协调。人力资源部对考核的责任包括：设计、改进和完善绩效考核制度，向直线经理宣传、推广考核制度的意义、方法与要求；督促、帮助各部门贯彻考核制度，并培训实施考核的人员；收集反馈信息，包括存在的问题与建议，记录和积累有关资料，提出改进措施和方案；最后根据考核结果，制定人力资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策。
& & 4、考核结果要反馈，要面谈
& & 只做考核而不反馈结果，考核便失去其重要的激励、奖惩与培训的功能，这是很多组织都忽视的地方。反馈的方式主要是绩效面谈，对于绩效差的员工，因为谈话具有批评性，且与随后的奖惩措施相联系，所以很敏感，但又是必不可少的。绩效面谈应做到对事不对人，绩效差的员工，造成的原因可能有多种，如工作态度不良、积极性不足、缺乏训练、工作条件影响等等，应将焦点置于以数据为基础、以事实为依据的绩效结果上，先不要责怪和追究员工的责任与过错，尽量不带威胁性。其次是谈具体，避一般，不要做泛泛的、抽象的一般评价，要拿出具体结果来支持结论，援引数据，列举实例。最后通过双向沟通，找出绩效较差的原因，共同商量制定相应的改进计划。只有这样才能真正实现员工与组织的共同成长。
作者：陈洁 来源：《人力资源管理》2011年第5期
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论坛法律顾问：王进律师如何实现绩效考核；如何让绩效考核真正发挥作用，成为企业发展的现代化；1.制定客观、明确的考核标准；考核内容是绩效考核的基础，应由专业人员及业务人员；2.选择科学合理的考核方法；选择考核方法的原则是，根据考核的内容和对象选择不；趋势等问题;序列法和强制分配法可避免上述问题，但；3.选适合的考核人员，并对其进行必要的培训；如果人力资源部门既负责考核工作的组织与策
如何实现绩效考核
如何让绩效考核真正发挥作用，成为企业发展的现代化管理工具已刻不容缓地摆在管理者面前。对工作绩效的真实考核，并保持对员工的有效激励和反馈，企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，推动其能力发展与潜能开发，形成一支高效率的工作团队。为了减少绩效评价中的偏差，提高绩效考核过程和结果的正确性，需要采取以下措施：
1.制定客观、明确的考核标准
考核内容是绩效考核的基础，应由专业人员及业务人员结合不同企业、不同部门及不同岗位的具体情况共同研究、制定。在绩效考核中，要尽量采用客观性的、与工作密切相关的考核标准。以职务说明书或职务分析为依据制定考核项目和标准是一个简便有效的方法。考核标准要明确，即含义清楚、不能随意解释，考核者对同一类被考核者使用的考核方法一致。绩效考核的客观性首先是指考核的指标应尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主。同时，考评的指标应尽量简洁，过多的指标极易导致考核组织者工作量的增加，并且难以区分各考核指标之间的权重对比;其次是确定考核的内容指标时，要考虑企业的实际特点，建立针对性的、切实符合企业自身管理要求的指标体系;第三，在考核工作中，每一项考核的结果都必须以充分的事实材料为依据，如列举员工的具体事例来说明和解释评分的理由。这可以避免凭主观印象考核和由晕轮效应、成见效应等所产生的问题。
2.选择科学合理的考核方法
选择考核方法的原则是，根据考核的内容和对象选择不同的考核方法，该方法在该次考核中具有较高的信度和效度，能公平地区分工作表现不同的员工。可选择的方法包括：序列法、配对比较法、强制分配法、标尺法、要素评定法、工作记录法、关键业绩指标法、行为锚定法、目标管理法、360度考核法等。每一种考核方法都有其优点和缺点。例如，标尺法可以量化考核结果，但考核标准可能不够清楚，容易发生晕轮效应、宽松或严格倾向和居中
趋势等问题;序列法和强制分配法可避免上述问题，但在所有员工事实上都较为优秀的时候非要人为区分又会造成新的不公正;关键事件法有助于帮助评价者确认什么绩效有效，什么绩效无效，但无法对员工之间的相对绩效进行比较。
3.选适合的考核人员，并对其进行必要的培训
如果人力资源部门既负责考核工作的组织与策划，同时又承担具体的实施操作职责，这势必影响考核工作的效率与效果。作为企业的核心职能部门之一，人力资源部门的职责应定位于对考核工作的组织及策划，即负责制定考评目标、规范考核的主体内容、指导各具体考核工作单位的考评实施与结果运用。绩效考核工作应当由能够直接观察到员工工作的主管承担，甚至由最了解员工工作表现的人承担。一般情况下，绩效考核的主要责任人是员工的直线经理。这是因为直接经理在观察员工的工作绩效方面处在最有利的位置，而且这也是他应该承担的管理责任。但是，直线经理不可能对下属的所有工作全部了解，他在考核下属时可能会强调某一方面而忽视其他方面，这种情况在短阵式组织中更加突出。因此，考核者还应当包括考核对象的同事、下属及其本人。
对考核者进行培训，是提高考核科学性的重要手段。尤其是对考核者进行避免晕轮效应、宽严倾向和集中倾向等培训，有助于减少上述考核误差问题。进行考核培训，首先要让考核评价者认识到，绩效考核是每一个管理者的工作组成部分，要确保考核对象了解对他们的期望是什么。进而要让考核者正确理解考核项目的意义和评价标准，掌握常用的考核方法，并能够选择合适的考核方法。通过培训，还要让考核者了解在绩效考核过程中容易出现的问题、可能带来的后果，以避免这些问题的发生。
4.公开考核过程和考核结果
绩效考核结果必须公开公示，这不仅仅是考核工作民主化的反映，也是组织管理科学化的客观要求。考核评价做出以后，要及时进行考核面谈，由上级对下级逐一进行，将考核结
果反馈给员工，使员工了解自己的业绩状况和考核结果，也使管理者了解下级工作中的问题及意见，创造一个公开、通畅的双向沟通环境，使考评者与被评对象能就考核结果及其原因、成绩与问题及改进的措施进行及时、有效的交流，并在此基础上制定员工未来事I发展计划。这样，绩效考核才能真正发挥其效用，推动员工素质的提高，实现组织发展目标。对绩效考核结果的保密，则只会起到导致员工不信任与不合作的后果。
5.设置考核申诉程序
考核申诉产生的原因，一是被考核员工对考核结果不满，或者认为考核者在评价标准的掌握上不公正;二是员工认为对考核标准的运用不当、有失公平。因此，要设立一定的程序，以从制度上促进绩效考核工作的合理化，达到提高组织绩效的应有作用。处理考核申诉，一般是由人力资源部门负责。在处理考核申诉时要注意尊重员工个人，申诉处理机构应该认真分析员工所提出的问题，找出问题发生的原因。如果是员工的问题，应当以事实为依据，以考核标准为准绳，对员工进行说服和帮助;如果是组织方面的问题，则必须对员工所提出的问题加以改正。其次，要把处理考核申诉过程作为互动互进的过程，当员工提出考核申诉时，组织应当把它当做一个完善绩效管理体系、促进员工提高绩效的机会，而不要简单地认为员工申诉“是员工有问题”。第三，处理考核申诉，应当把令申诉者信服的处理结果告诉员工。如果所申诉的问题属于考核体系的问题，应当完善考核体系;如果是考核者的问题，应当将有关问题反馈给考核者，以使其改进;如果确实是员工个人的问题，就应该拿出使员工信服的证据和做出合理的处理结果。
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