企业使命和愿景愿景是什么 伟大的企业使命和愿景离不开愿景

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2017-01-29 04:06 标签： 企业的愿景是什么
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企业愿景的内容和作用
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富士施乐株式会社于1962年设立，并于当年发布了其第一款产品--富士施乐914。这是为文件复印行业带来众多革命性创新技术的富士施乐所做的第一项创新。半个多世纪以来，富士施乐在日本经济增长的历史高峰期发展壮大，在亚太国家的经济繁荣中蓬勃发展。中国更是凭借其在过去几十年里强劲的经济收益从所有亚太国家中脱颖而出。
富士施乐（中国）成立于1995年。也正是自那时起，中国的个人打印、办公打印和生产型打印等多个市场持续助力于中国的经济繁荣且取得了了巨大增长。富士施乐及时把握了该成长机遇，取得了显著的成就，实现了业务的快速扩张，巩固了我们在这个世界第二大经济体市场上的领导地位。
董事长和总裁
富士施乐在中国的发展有目共睹，实现了令人瞩目的高位增长，搭建了广泛深入的销售和服务网络，设立了产品研发中心，建造了拥有富士施乐全球近90%产能的制造工厂。与此同时，我们也通过不断创新，更好地承担起了企业社会责任，加速了中国市场彩色化和数字化进程，并通过所打下的牢固基础、文件解决方案和服务为各行各业的繁荣与发展提供助力。
虽然我们在过去取得了长足的发展，但我们不满足于现状。相反，我们将在未来勇于面对更强的挑战，实现更宏伟的目标。富士施乐（中国）业务即将迈入第三个十年，我们需要一个企业愿景来设定未来十年我们渴望成为什么公司。为此，历经数月的努力和讨论，汇集我们的志向、抱负和理想，我们最终设定了一个符合富士施乐（中国）未来发展的企业愿景。
希望每一名富士施乐（中国）员工都理解、认同和共享我们的企业愿景。让我们携手实现我们共同追求的梦想!
富士施乐（中国）有限公司是在中国社会备受尊崇的“优秀企业”，全体员工为之骄傲。
作为文档解决方案和服务的领导者，我们锐意推动创新的工作方式，从而实现有价值的沟通。
我们，富士施乐集团，将致力于：
建立有利于创造和有效利用知识的环境
通过不断培养相互信任和促进文化多元化，为世界的进步做贡献
每个人在职业和个人生活中不断成长并获得满足感
富士施乐的共享价值观由十项价值观构成，表达了富士施乐员工作为公司和社会的成员投入到工作中的态度和精神。这十项价值观共同象征了富士施乐员工的理想。带着这些牢记在心的价值观，我们全力履行使命宣言。
使命、共享价值观和愿景构成了富士施乐战略、行动和行为的概念基础。富士施乐所有员工正确理解这些宣言以进行自我指导、并充分发挥其作用是十分重要的。
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企业文化，共同愿景“洗脑”员工
&&&&&&来源：河北博才网&&
&愿景&二字是大约10来年前，笔者比现在爱学习得多的时候从某本书上看来的。记得有一次写报告，就把这两个字拿来用上了，可是老板审阅的时候发生了点儿意外&&他看见&愿景&的时候愣了一下，声音不大地问了句，&是不是该&远&字，错没？&
现在的环境则大不相同，你经常谈愿景，我也经常谈愿景，已经很少有人再出现这样的问题了。但是另外的问题却又出现了。企业愿景经常最终沦落为老板一个人的战争，怎样更好地给员工&洗脑&，这是个问题。当然此&洗脑&不是疯狂的过程，而是愿景从老板个人意志转为企业精神的比喻。
愿景领导，问题丛生
可以这样说，愿景已经成为了牵引企业高速成长前进的动力，成为了企业实现目标的软实力。但是如下的两大问题，却亟须我们重视。
在每一个企业领导者的脑海里，几乎都装着企业未来的壮丽景象。你问A老板，他会告诉你自己企业的愿景就是&做受人尊敬的企业&；问B老板，则是&成为一个世界知名的品牌&。问题是，我们当中的不少领导者或许把&好好干，公司不会亏待大家&，&公司好了，大家都会好&之类的空话讲了不少，企业愿景却讲得不多。
我们成立不久的生物科技公司也存在这样的问题。在公司几个高层的心里，愿景是清晰的，要让&清新口腔、补充营养&的鲜花营养产品成为普及性领导品牌，做中国花卉营养食品的领导企业，但是，不管你问中层还是基层，却没人能清晰地描述出他所为之工作的企业，到底要成为何种公司？目标是什么？未来是什么样子？
没能成为共同愿景
所有杰出组织都离不开共同的愿景。但企业愿景没能成为企业上下由心认同、齐心共筑的未来景象，实际上就是一个看来更大的问题。
前段时间，我看到一家企业的老总和他负责研发、生产的厂长发生了争执，厂长讲&你有你的理念，我有我的理念，每个人都有自己的理念&&&显然，大家不认同企业愿景。
这里面的原因有很多，比如雇主与员工、管理者与普通职员利益思考的差异；只有宏大的目标，没有可相信的分解的过程；员工缺乏对企业的归属感与信任等等。可是，如何才能让企业愿景牵引员工走向未来呢？
建立企业愿景的四个&支撑点&
要想让企业愿景成为振奋士气、催发大家前进的武器，以下四个方面的支撑必不可少。
清晰的表达
目标宏大、需要长期坚持奋进是愿景的两大基本特征。但也正因为如此，企业愿景一旦设定规划不好，往往就会变得好高骛远，与空喊口号无疑。为此，研究如何建立成功企业的胡佛在其《愿景》一书中，将清晰与持久作为了达成企业愿景的两大重要条件。
实现企业愿景的战争是一场持久战，这很好理解，但愿景的清晰化呢？它首先应该如图像化般可描述可感知，其次愿景之后必须有支撑。
对员工有看得见的好处
多数企业的愿景最终沦落为老板一个人的战争的原因是，没有员工看得见的好处。
而随着更多、更自我的&80后&等新时期员工的加入，如何让愿景成为大家由心认同的同一奋斗目标，就更具挑战性。
怎样才能做到这点呢？很重要的一点就是：找到企业与员工利益的一致性，展现出大家能够从逐级实现企业愿景的过程中得到的价值、利益。
在世界500强企业3M公司实现企业愿景的征程中，就很好地将员工的个人愿景与企业愿景进行了统一。比如，你要当发明家，要做自己产品的操盘手，你就可以向公司申请资金用于启动自己的个人项目，时间在工作时间的15％以内即可，公司也允许项目的失败。正是这种将企业愿景与个人愿景相互转化的做法，让3M公司在100多年历史中开发了6万多种高品质产品，并总能快速推出令人耳目一新的产品。
建立上下级信任
我们经常听闻传销中洗脑的做法，某些人只要参与其中，就会被公司描述的愿景闹得热血沸腾，拐带亲朋、断绝后路地投身到名为直销的事业中。传销是违法的，即使把传销式洗脑嫁接到我们的企业当中也难以获取员工的信任。不信任领导者，不信任企业，愿景实现之路自是通畅不了。
那我们如何才能获得员工的信任，达成共同的目的和愿景呢？首先，有必要将员工当作自己的事业伙伴，奉献自己的爱和真诚；其次，员工要能从中分享到好处；其三，员工在实现愿景&途中&就能&分期&享受到利益，并不是愿景实现了大家才能分享；其四，企业领导者要身体力行，而不是一边讲着伟大的企业愿景，一边干着背道而驰的事。但要做到这些，却并不容易。
合理&分解&企业愿景
每一个愿景都是堪称伟大的，都不是一蹴而就的，正因如此，将愿景进行分解，就更显其必要性。
如何分解呢？以下四方面很重要。
其一，按企业内不同的阶层分解。现实中，企业中的不同阶层往往在个人愿景上存在很大的差异，因为高层、中层及其基层员工，同一阶层中的不同部门与个体，所面临的问题，所在乎的利益都是可能不同。在这种情况下，我们要找到那些求同存异的契合点。
其二，按不同的阶段分解目标。就像一场长跑，是需要一米米地往前跑的。而长跑运动中也需要有分阶段的目标和供给。
其三，找到愿景的支撑点。一个愿景需要许多的支撑点。以海尔为例，&员工心情舒畅、充满活力地在为用户创造价值的同时，体现出自身的价值&是它的愿景，但在愿景的下面，创新的核心价值观，敬业报国、追求卓越的精神，迅速反应、马上行动的作风，人人是人才、赛马不相马的人才竞争理念，用户永远是对的服务准则，先卖信誉、后卖产品的营销信念等等，无不在企业发展中支撑着海尔人对企业愿景的理解与追求。
其四，按愿景不同的实现环节来分解。
这是我们接下来要探讨的内容。
省略不了的过程管理
企业愿景要变成大家的共同追求，其个中过程，如下两个环节显得异常重要。
对员工时刻灌输
愿景要得以实现，就必须让它牢牢地驻扎在大家的心里。
这需要我们时刻地宣讲，持久地灌输。
为什么这也就是许多成功企业的领导者，会时常通过邮件、会议、谈话、员工培训&&从不停止宣讲、解释企业愿景的原因。而对其中的一些企业来讲，在招聘新员工的时候，通常还都会关注应聘者的个人愿景与企业愿景的匹配性，以确保企业愿景能更好地得以理解与执行。
坚持中要有动态调整
以宏基公司为例，它原先的愿景是&打破人与技术之间的障碍&，在进军软件产业的时候，便又提出了&人类交往工具&的愿景，同时也对宏基人提出了新的目标和要求。其愿景的核心精髓却在不停的累计与传承。这是20年前只有十几号员工的宏基能强大的一大原因。
最后，套用《士兵突击》中的一句名言来结束本文：&信念这玩意不是说出来的，是做出来的&，愿景亦然。--博才网
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