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高潜质人才与全球整合下的人才领导力
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■ 整理/鲁欣　　随着企业间竞争日益激烈，越来越多的企业家意识到企业竞争的关键，是人才的竞争，特别是核心人才的拥有和保留。那么，对于企业来讲，谁是关键人才？不同企业、不同行业所定义的核心人才并不相同，同一个企业在发展阶段，定义的核心人才也不一定相同，如何鉴别关键人才？是关注这些员工目前的绩效还是关注其未来潜力？当我们了解了谁是关键人才之后，我们又面临如何培养这些关键人才，怎样留住这些人才的问题。　　在此，我们特别整理出饶俊先生和白艳女士的亲身讲述，以鉴企业人才梯队建设实践。　　饶俊话高潜力人才管理　　人才梯队建设，对很多企业来讲就像一个烫手的山芋，想做却不知道该从何做起，特别是民营企业。其实民企的老板们很重视人才，他们最大的痛苦就是缺乏人才、对于人才培养还没有形成一个系统的体系。那么，对于民营企业来说，如何评估、培养、留住人才？饶俊先生的高潜力人才培养，乃是其公司最新实践。　　先评估　　怎么筛选人才，如何鉴别人才？对于各部门的主管而言，是个有难度的事，因为他们未必都能评估准确谁是部门未来有发展前景的人。这时候，需要人力资源部先给各部门主管进行系统培训，帮助他们分析员工各项指标。　　我们公司的做法，将人才分为三类：（如下图，）其一是高潜力人才，其工作表现、业绩都非常好，可能在未来三到五年，他们便能发展成区域公司的副总裁；其二是在某一个专业方面做得非常优秀，可能是部门或地区专家型人才，这些人管理能力可能相对欠缺，但专业能力很强，他们的占比相对较多；再次是工作业绩欠佳的部分员工，他们基本上属于不太合格成员，但并不一定要淘汰，末位淘汰制需要很多系统的东西，使用要谨慎。这便形成一张人才评估样本，据此，主管就会对人才培养方向有深入的认识。　　后培养　　区分出来高潜质人才，接下来要面临的问题是，如何培养这些人才呢？　　按照我们的经验，首先是公司对员工进行职业发展的指导规划，如针对管理型人才，路径是助理、专员——主管——经理——高级经理——总监，针对技术型人才则是专业助理——助理工程师——工程师——高级工程师——资深工程师这样的发展通道。　　在访谈过程中我们发现，员工自身其实很迷茫，他们并不知道达到不同级别所需的条件，也不明白自己的发展方向。在这个启发之下，我们对所有级别、所有职位都有认证资格要求，当员工具备相关经验，就会对自己有一个定位，从而有一个明晰的发展之路。所以这个过程中，管理部门应明确各级别、各岗位的任职资格，尤其是还是有一个认证资格，并向员工公布不同级别晋升的条件。　　针对高潜力人才，我们要做的第一步，是跟各部门主管沟通交流，确定高潜力人才的名单。在这个交流中总结出一个比较详细的表格，比如某部门经理的优势、弱势，让大家都了解。　　第二步是跟共同认定的高潜力发展人才交谈，了解他工作的感受、自认为的优势、劣势，未来想获得的培训，然后让他知道自己是被作为核心人才来培养了，至于未来的发展不应该明确那么多，也即这种透明度是需要掌握分寸的，因为要考虑其他员工的感受。　　第三步是根据员工的需求、主管对他们的评价以及培养目标，开设有针对性的培训课程，如领导力、工作技能和个体培训等。为此，我们计划跟美国的一些大学合作，把挑选出的人才送去学习，请一些知名的教授、专家讲课。另外，对其中的高潜力人才，会根据员工特点，制定有针对性的员工轮岗计划或安排其承担一些项目工作，轮岗计划如提供部门内轮岗、跨部门轮岗或区域公司轮岗等。相对而言，专业类的轮岗比管理类的轮岗难度要大，如何轮岗值得思考的问题。项目工作是如承担管工程、管事物、管人事这些项目负责人做的工作。　　此外是一些配套工作，如安排他们跟高层沟通，使其多了解老板的想法；向一些标杆企业学习、参观；挑选一些合适的导师指引。当然，员工的发展不能光靠公司去推，要形成一种机制，让大家去努力实现目标，自觉地去追求、争取。至于做好继任者工作，也是高官的职责。可以作为继任者的人一定是在高潜力发展的人，对于继任者的培训针对性会更强。　　人才保留小提示　　继职业发展规划指导后，对高潜力人才还要打通绩效管理理念。我们会把公司目标分解成公司、部门、个人三个层级的目标，绩效奖励和惩罚制度，也会分解成个人和部门目标。　　为此，我们可以指定目标责任书，如将某一个部门的目标分财务、事务、客户、运营等几大类，然后根据不同的标准积分计算，其中，数据的来源等事先都会明确，各自的部门是否达标都是客观的，其他部门可以据此决定是否认可。至于个人目标，会根据个人的权重、目标来设定。　　我们公司有一个特色：奖金是一开始就知道的，因为这个“饼”有多大比较容易预测。我们的薪酬政策是略高于市场薪酬定位，形成稍高的固定工资+较高浮动工资的结构，不过，现在房地产行业竞争激烈，人才流失比较多，固定工资这块也做了一些调整。　　福利方面，提供与行业水平相近或优于行业水平的福利保障，鼓励员工长期服务。简单而言，激励手段囊括了发奖金、调薪、晋升、给予重点培训机会等方式，当然，因为是房地产行业，不同的可能在于购房优惠。　　白艳讲全球整合下的领导力培养　　随着全球化的不断深入，国与国之间在政治、经济贸易上互相依存。当前，跨国企业非常注重在全球范围内实现资源最佳配置，并逐渐向“以全球为市场，以全球为厂家，以各国为车间”的全球整合企业转变。　　在这种大环境的驱使下，企业的人力资源部门面临巨大挑战——人才流失严重，员工的选择越来越多。因此，如何发展保留我们的人才？白艳女士小结时说：公司只是建立一个平台帮助你成为有用的人才，但知识和技能掌握在自己手中，未来需要自己去把握。　　当世界透过各种网络连接在一起的时候，工作开始流动。工作流向何处与如何整合，将因三个主要的力量而具体化：经济力量——企业在全球寻找新的成长与利润契机；专业能力——创新的需求使得企业不断在思考如何在全球寻找与利用新的专业人才；开放的商业环境——工作会流向最适合发生的地方。　　全球整合是让信息更好地流通，让平台更好地流通，在这种环境下，想走进来或走出去，外企、民企、国企都会面临一个挑战，即如何具备全球视野和竞争机制。对于人力资源管理而言，当企业的运营在全球范围内铺开，必须将领导力和高绩效组织作为整个战略的核心支柱，才能保持竞争优势。具体而言，第一要保证高增长，第二要在每个国家、地区有运营方向上的灵活性，第三是进行领导力的培养。　　就IBM来讲，我们的目标是预测、发展、保留并部署具备IBM所需领导能力的人员。这个时候需回答下面4个关键问题：要满足公司短期、中期、长期的关键岗位需求，需要怎样的领导力和领导人才储备？不同业务部门要实现IBM业务的预期增长所需要的领导人才,供需差距如何？应该如何加速领导人才的发展，并且拓宽他们的经验、视野和领导地位？该如何加快识别并突出高潜力人才的过程？　　IBM各公司之所以部署人才梯队建设，就是因为市场的供给和企业的需求有很大落差。IBM的人才培养，包括选拔、培养、评估、任用、保留这几个体系，在培养的时候，我们更多是看整个公司谁能挑起公司发展重任，然后量身定制培养计划，评估则一定是质量标准衡量和控制，包括业务需求、定向培养和个人志向这几个点，保留方面注重的是沟通技巧和激励模型。　　谁是高潜质人才？　　每天，我们的经理层都说我没有人才，我最需要人才。在与IBM顶尖的业务经理进行交谈时，他们说让我苦恼的不是价格的问题，不是产品的问题，而是没有人才。所以，有非常清晰的信息告诉我们，现在人才变成了业务领导最大的难题。　　这个时候，我们就需要了解大中华区的战略是什么，这个战略下面的关键岗位是什么，关键岗位的角色是什么？通过技术研讨会和听取技术高层主管的建议，以及访谈资深主管，我们确定了关键工作角色，然后再看量的需求，用什么方法去做？　　我们沿用3B模式“买(Buy)、建(Build)、借(Borrow)”：“买”更多的靠招聘团队做，大中华区的领导层，最重要的是把它建起来，并将人才归类成高级管理资源人才、高级技术资源人才、高潜能/卓越表现人才。高级管理资源人才就是将来能成为高管，高潜力卓越表现的人是虽然现在的位置比较低，但他是未来的接班人。这三大类人才占了整个员工的15%-20%，都要从数量和质量上有认知。　　如何培养？　　在IBM，培养高潜力人才，很重要的一点是向人学习，向高管、同事，是混合学习的观念，即向人学习、在工作中学习和培训机制三项结合。IBM经理层分成四级：一是未来的领导人，他们是高潜力人才；二是一线经理，三是高级经理人，四是全球高级主管。其中，技能水平从低到高要求不一样，人群数量从多到少也不一样，未来领导人的人数会高一点。　　在制定领导力发展方案的时候，对不同人群会有不同的培训课程，这些培训课程也有不同的目标。员工加入IBM的时候是让他们学习怎样融入IBM的文化，从一线经理到二线经理，新经理要通过混合学习方式培养，其中有大约十个星期的课程，包括网上学习、胜任力模型学习，还有导师和训练师的指导学习。　　具体而言，如下图，当是潜在领导者时，更多的是帮助他们建立领导力的基础；当是一线领导者时，着重于他如何领导一个团队；当到中阶领导者时，则是怎么组织和领导一个团队；在高阶层的时候，就要看他是不是有能力领导公司。这些都是领导力能力的培养比较重要的课程。　　很多领导力的发展核心，都是胜任力素质的模式，但随着时代的要求和企业的发展程度，这个模式也会有所改变。我们今年推出了一个新模式，如下图，更多的要求是怎么让员工有更多共识，这是以前没有含括的。这个模型包括如何面对挑战，建立与客户、同事之间相互信任的平台，引领变革和进行有效沟通，以及成功地管理团队。　　关于领导力模型的测评，其实各个公司都有不同的方式。我们的方式是采取调查问卷形式:首先确定需要谁参加这个测评，然后在测评启动的24小时之内，发给被测评人系统通知，并让其邀请直线下属，直接经理以及同级同事进行评估。经过4-6周的时间，报告生成，被测评员工可以上网下载报告，然后根据评测报告制定个人改进和发展计划。　　在关键领导人才测评、培养和任用上，包括标准化（领导力模型）、客观性（360度领导力评估）、可衡量（标准化的领导力测评结果）、个性化（个人培养和发展计划）、制度化（5 分钟演练）、端到端（循环的测评，培养和任用机制）形式。　　高潜质接班人领导力的培训，包括一年半的课程。首先从领导力的测评开始，然后建立一个个人发展计划，在这个过程当中，高潜力的人才聚在一起，对企业的发展提出一些建议，他们需要配合这些建议真正地去实施，而不光自己学习，还要教导下属。在这里有很多的论坛，让他们去学习其他各个领导层的一些经验。另外还有小讨论和特殊主题的议题，最后评估和领导力的预测，一直到他们的毕业。所有的课程都是互动性和在线学习的，它不是一个以课堂学习为主，而是一个混合型的学习模式。在看到自己的差距时，建立一个有针对性的学习计划，在培训课程中寻找你最需要学习的内容去学习。　　人才保留小提示　　对于人才的任用，我们有几大原则，一是公开透明，二是职业发展机会与个人发展计划相结合，三是保证人岗匹配，四是轮岗匹配。　　关于顶尖人才的保留，对于每个公司都有挑战的，就是怎么样保证我们的顶尖人才。调研的结果显示，对于高潜力人才来讲，重要的激励因素是职业发展机会、公司声誉和品牌、工作内容和责任，因此，要保留他们可以采用以下方法：充分地沟通，安排高潜质员工与高层经理会谈，让他们了解公司给予的重视；提供给他们多样化的工作经验、明确的方向，强化高质量的个人发展计划讨论；职业发展采取公开透明的机制；引入整体人才保留概念，保持薪酬总额的竞争力。　　饶俊先生 合景泰富地产控股有限公司人力资源副总裁，“100人”成员　　白艳女士 IBM大中华区人本管理总经理，“100人”第一届年度主席
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扶不起的高潜力人才
作者:魏安海 葛伟炜
扶不起的高潜力人才
【编者按】再过一个星期就到农历新年了。七天长假您打算如何度过？《商业评论》邀您点评案例过新年。
市场部的明星人才欧云哲调到销售部后，业绩下滑，状况不断，“人才”变成了“废柴”。如果您是企业管理者，您认为欧云哲到底是不是高潜力人才？您也遇到过难管的高潜力人才吗？或者您正是企业中那个出色的好苗子，如欧云哲一样被放错了地方，有没有想过自己今后该如何更好地发展？赶紧来点评吧，我们期待在3月的《商业评论》杂志上看到您的大名！提前祝各位读者新春快乐！
作者：魏安海，云峰集团人力资源中心总经理。葛伟炜，本刊高级编辑。作者将参加网友的点评互动。
蓝海信息是一家为客户提供流程构建与大型信息数据系统综合解决方案的IT公司。今年蓝海信息业务扩展迅速，成都、武汉区域公司相继成立。为了使区域新公司能尽快开展业务，蓝海信息公司总部决定从北上广等地子公司抽调一批骨干员工前往新公司任职。
销售总监庄明海所在的深圳公司是蓝海信息在国内最早成立的子公司，因此也就成为了人员抽调的“主力军”。在高薪和发展机会的双重诱惑下，销售骨干们纷纷被区域新公司吸引，导致庄明海手下的核心骨干不足，销售业绩亮起了红灯。庄明海想尽快补齐熟手，以应对来年的销售压力，但是面试结果却并不如人意。
这时，庄明海想到了公司的明星人物、深圳公司市场部最出色的员工欧云哲。欧云哲工作经验丰富，精通业务，工作认真、积极主动，几乎每个月的绩效都排第一；并且他爽直热情，能说会道，使他走到哪里都能成为众人的焦点。庄明海暗自思忖：“欧云哲这样的人才做市场简直就是浪费——能说会道、了解业务、擅长人际，听说酒量也不错，来做销售那是再适合不过了！”
他马上找到分管运营的副总经理冯道林，没想到，公司领导也都看好欧云哲，正想着如何继续培养、激励这个好苗子。庄明海建议：将欧云哲调到销售部历练。在管理层例会上，管理层一致同意了庄明海的这一提议，并要求庄明海要做好对欧云哲的辅导和培养工作。
庄云海找欧云哲沟通，不仅承诺提升欧云哲为销售部副经理，带一个销售小组，而且薪资、福利都有很大提升。欧云哲想到公司领导这么重视自己，待遇给的如此优厚，要是再拒绝也说不过去，就同意了。
欧云哲正式调入销售部后很快就和部门同事打成一片。但是没过多久庄明海就发现，欧云哲在部门里不再活跃，同自己负责的小组成员的沟通都变少了。不仅如此，庄明海还收到一些培训讲师的反馈，说欧云哲对技术培训不感兴趣，业务考试成绩不很理想。蓝海信息是一家典型的数据信息技术公司，需要销售人员扎实掌握不断更新的专业知识，以应对客户提出的技术、设备等方面的各种疑问。因此为销售人员安排的业务培训很多。
针对欧云哲的这些情况，庄明海找欧云哲长谈了一次。谈话中，欧云哲说自己不是学这些业务知识的“料”，靠死记硬背很难掌握；而销售部的同事，对欧云哲的管理也不配合、不服气。庄明海觉得，欧云哲初来乍到难免会遇到这些问题，时间长了就会慢慢适应，至于团队管理方面，他给欧云哲安排了一些培训以加强他的管理能力。
很快，蓝海信息的销售旺季开始了。两周过去，庄明海发现欧云哲在新客户接洽方面的完成量没有达到公司要求。原来，蓝海信息的业务较为冷门且价格不菲，目标客户的实际需求往往是被销售人员通过接洽挖掘、引导出来的。因此公司要求每个销售人员每月必须拨打一定数量的陌生拜访（Cold Call）。
庄明海非常困惑，便刻意悄悄站在欧云哲背后，听他打了一通Cold Call。庄明海惊讶地发现，能说会道的欧云哲在电话中的表现居然大失水准：业务知识准备不足，而且当客户表现出不耐烦或不认可时，他支支吾吾，匆匆挂断电话。这让庄明海意识到，欧云哲在业务能力方面还是需要些提点的。
于是庄云海要求欧云哲每周都得制订工作计划，执行之后他会逐一进行检查，并亲自辅导欧云哲的各项业务工作。在庄云海的严格要求下，欧云哲的业务水平有了明显提升。然而不久庄云海就发觉欧云哲老是躲着自己。就这样，欧云哲的业务成绩又止步不前了，不仅如此，他的管理能力也并没有因为参加了培训而有明显提升。
庄云海相当看好欧云哲，可自打他调到销售部，表现与之前在市场部时判若两人。庄云海看在眼里，急在心里，决定从美国总部开会回来后，再找欧云哲好好谈谈。
当庄明海结束了总部会议及项目考察回到深圳，已经是3周之后了。他刚踏进办公室，人力资源总监陈睿就找上门来。原来，欧云哲小组里的小陆连续三轮绩效考核不合格，按公司规定合同到期就不再续约了。没想到欧云哲作为直接上级，迟迟不愿与小陆沟通绩效情况，还含糊地承诺小陆会与他续约。小陆抓住这个把柄向总部投诉，最终公司以数倍的超额赔偿才与他达成了和解协议。不仅如此，欧云哲对他们小组基本就不怎么管，不光是考勤就连对组员的业务考核也是睁只眼闭只眼。更为严重的是，上周有一批销售人员冲进冯总的办公室，要求增加车贴，欧云哲居然也在其中。
鉴于欧云哲的表现，管理层内部有三种意见：马敏觉着欧云哲是真不适合销售的工作，有心接纳他回市场部，但目前市场部编制满了，如何安排是个问题；也有人认为，欧云哲的表现已经证明他不是个高潜力人才，应该按照公司规定降职降薪；冯总觉得欧云哲的确还需要历练，但是继续留在销售部还是换个部门，他也拿捏不定。庄云海听后，表示会再找欧云哲谈谈，听听他的意见，并且他认为，欧云哲确实是个人才，要是安排不好逼得他离开了，那可是公司的损失！
欧云哲自从调到销售部，幸福感直线下降：我迈出大学校门后，就再没进过考场，如今要应对不断更新的业务知识和永不结束的业务考试，只能搭上几乎所有的业余时间；在销售部最让我发憷的一项工作就是Cold Call。隔着电话介绍业务总感觉自己像个卖保险的，常常是话没说上几句，客户就劈头盖脸地骂上了。在市场部那会儿，都是别人对我毕恭毕敬的；我手下那帮销售“老油子”更是让人头疼。论资历，论业务能力，我都没法儿跟他们比。试了几次用职权压他们，那些人立刻就敢来顶牛。再说了，我一贯喜欢与人说说笑笑、和和气气，就是参加再多公司安排的管理培训，拉不下脸来管别人；组员不好管，上司更是难“缠”。庄总是个好领导，愿意手把手指导我，但他那种压迫式管理简直就是把我当孩子来管。但愿一切能回到过去在市场部那会儿！可是我还能回去吗？干脆辞职换家公司干老本行，重新做市场推广吧。
这个高潜力人才为何无法胜任新岗位，到底是哪里出了问题？
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请看3位专家的点评。
“欧云哲从市场转到营销，起因只是庄明海在人手紧缺情况下的‘灵感乍现’。究其本质，无非是打着人才发展的旗号，解决岗位缺口问题。”
——&时刻计咨询副总经理。
欧云哲从市场转到营销，起因只是庄明海在人手紧缺情况下的“灵感乍现”。究其本质，无非是打着人才发展的旗号，解决岗位缺口问题。当企业的某项业务缺乏适合人选时，不少管理者会做出与庄明海相同的选择，因为他们认为，这样做既完成了高潜力人才的晋升，又可以让他们在更重要的岗位上历练。如果再多些关注和培养，就是相当不错的人才发展方式了。殊不知，这种做法无异于一场赌博——胜则业绩与人才皆得，败则两者俱失。
我认为，企业在培养高潜力人才时，应事先充分考虑三个重要事项。
企业的人才发展意愿vs.人才的个性动机需求 企业的人才发展策略，应该从公司战略出发，审视组织运营过程中各个核心价值创造过程，从而设定所需关键岗位及后备人才发展梯队，并配置相应的培养资源和发展手段。这是一个系统工程，绝不应出现如庄明海那般“灵感闪现”的人事调动。
然而，企业有了明确的人才需求，欲将高潜力人才往关键岗位发展，那也仅仅是企业对人才的发展意愿，有时候并不符合人才的个性动机需求。就拿欧云哲来说，过去在市场部，是别人巴结他，而现在却要他反过来巴结客户，遇到态度恶劣的客户就会让他非常难受；他喜欢工作上有自由度，庄明海这样的领导会让他感到不自在；欧云哲不喜欢主动管理他人，又欠缺团队管理经验，遇上资历深厚的下属，势必让他屡受挫折；再加上大量的技术知识需要学习，让不喜学习的他感到精疲力竭。可见，欧云哲在销售经理这个岗位上所要应对的状况与他的个性动机需求完全不契合！
庄明海需要的是能够承担起业务开拓与团队管控职责的人才，而欧云哲更擅长关系型的市场协调，难怪当欧云哲发现销售经理的岗位与自己兴趣不符时，他的压力迅疾增加，幸福感会下降。
人才能力现状vs.岗位胜任素质 庄明海认为欧云哲工作认真、积极主动、能说会道、了解业务、擅长人际、酒量不错，以此判断欧云哲适合做销售经理。事实上，这些优点并非销售经理必需的核心素质。相反，要成为一名合格的销售经理，需要具备专业知识，善于学习钻研，富有开拓精神，有良好的客户管理经验以及出色的团队管理能力——简而言之就是知识技能、胜任能力和经历经验，而欧云哲在这三方面都有所欠缺。
先看知识技能，欧云哲在市场部时对专业技术知识本来接触就少，加上他并不善于学习钻研，要胜任销售岗位自然需要一个漫长的过程；胜任能力方面，欧云哲胜任市场部工作的某些出色能力反倒成为担任销售经理的阻碍，例如，欧云哲在市场部时习惯从关系导向出发，通过协调解决问题，而销售管理则需以结果导向来审视问题，强调以终为始的计划管控能力；再看经历经验，将一个完全没有经验积累的人安排到一个经验经历要求相对较高的岗位，本身就存在极大的风险。销售零经历、大团队管理零经验的欧云哲接手了一支资深的销售团队，并且直面激烈的业绩竞争和复杂的管理局面，纵然有庄明海这样认真尽责、热心辅导的领导，摔跟头也还是免不了。
可见，欧云哲在上述三方面的能力距离销售经理岗位的胜任素质相去甚远，且要想通过培训、上级辅导快速提升这些能力并不容易。
发展短板vs.扬其所长 很多管理者都认为，培养高潜力人才时应该是缺什么补什么，因为根据“木桶原理”，如果高潜力人才要成为未来的管理者，需要全面的能力。但现实是“金无足赤、人无完人”，再优秀的高潜力人才也会有一些较难弥补的能力缺陷，这可能是性格决定，也可能是认知使然。再者，公司的关键岗位上也未必都需要全才。这时候就需要管理者权衡——是该着眼于提升高潜力人才的“短板”；还是扬其所长，将人才安置到更能发挥其“长板”的岗位。这就是所谓的“反木桶原理”。案例中，欧云哲的“长板”在于关系协调与市场管理，若能充分利用，把深圳公司的市场工作再做些创新突破，可能对蓝海信息的发展会更有助益。
所以，在对待高潜力人才发展的问题上，企业既要从战略规划出发，又要因人而异。究竟是扬长避短、人尽其才、打造尖兵，还是提升短板、拾遗补缺、成就全才，这都需要管理者审慎判断。&
“给培养对象贴上‘高潜力人才’的标签，就像让短跑运动员穿着长衫长裤参加比赛一样不合适。”
——&金陵酒店管理有限公司总裁。
案例讲述的故事在现实中屡见不鲜，不少昨天的“高潜力人才”都不幸变成了今天“扶不起的刘阿斗”。究其原因，我认为“高潜力人才”这个标签是最重要的原因之一。对一件商品，可以贴上标签，而对于一个活生生的人却绝对不行。仔细想想一旦被贴上“高潜力人才”的标签后，被贴标签者将会遇到怎样的糟糕境况吧：周围人对他寄予过高甚至超越实际的期望和要求，而被贴标签者自己也容易陷入盲目的优越感之中；然而希望越大，失望也越大。一旦被贴标签者出现失误，就会引来各方的失望与指责，他自己也会产生强烈的挫折感；不仅如此，被贴标签者还得小心提防“枪打出头鸟”的妒忌之心??总之，这一切都说明自从被贴上标签，他的不幸也就随之开始了。
公司管理者想为优秀员工创造历练的机会和条件，这一出发点是好的。然而，如蓝海信息那样仅通过高管个人（庄明海）的提议与协调，就将优秀员工欧云哲标榜为“高潜力人才”来培养和使用，其结果往往是适得其反。给培养对象贴上“高潜力人才”的标签，就像让短跑运动员穿着长衫长裤参加比赛一样不合适。
接下来我想再分析一下庄明海在考虑欧云哲调动岗位这一安排时，疏忽了哪些必须考虑的关键要素。
一、培养欧云哲的目的。庄明海并不需要一个懂业务的销售人员，因为欧云哲小组里的销售无论是资历还是业务能力，个个都比欧云哲强。他真正希望的是欧云哲能带着这帮销售老兵谱新曲，这才是庄明海调欧云哲来销售部历练的真正目的。但是庄明海对欧云哲的指导仅仅停留在具体的业务操作层面，既没有对欧云哲的管理技能提供有针对性的辅导和帮助，也没有为他创造一个良好的管理环境。这一切都表明庄明海自己并没有想明白培养欧云哲的真正目的是什么，对他的辅导和培养自然也就缺乏战略性安排，而这也让欧云哲在新的环境里难有作为。
二、欧云哲同意调动的动机。欧云哲愿意来销售部是因为庄明海许以丰厚的物质条件，他本身并没有表现出强烈的追求事业成功的意愿，也没有做好迎接更大挑战的准备。一个为名誉和事业而战的人，一定比一个为金钱而战的人更勇敢，更具锲而不舍的精神。如果真有什么“高潜力人才”，那么其是否具备职业理想和追求，应该是评判的最基本标准。显然，欧云哲只是一个自己快乐也想让大家快乐的好青年，还不是一个有远大志向、以事业为出发点思考问题、全力出击的斗士。
三、欧云哲的工作任务。对于销售部副经理这个岗位，欧云哲是个新任者，必然需要一个学习新知识、结识新客户、了解新同事、建立新关系的过程。庄明海理应事先结合欧云哲的实际情况重新调整岗位工作要求和任务，待欧云哲顺利度过“磨合期”之后再将工作任务调整回来。然而事实是，庄明海并没有给欧云哲边干边学的时间和条件。
面对目前的窘境，我建议庄明海可以尝试以下调整。
一、设法让欧云哲自己设定积极的职业发展目标，内心产生追求自我价值最大化的激情。庄明海应该给欧云哲描绘一个他在蓝海信息未来发展的美好前景，同时也要仔细分析可能遇到的各种挑战，以便欧云哲能有足够的心理和思想准备来应对各种困难。除了给予欧云哲信心，庄明海还要在管理技能和经验上对欧云哲进行点拨和启发，不是加压，而是释压，不是考核，而是考验。
二、调整欧云哲的工作内容和业绩指标，把重点放在如何提高欧云哲所领导的团队成员的工作积极性上。庄明海应该尽可能为欧云哲创造表现其长项的机会，发挥其良好的人际沟通能力和阳光正直的感染力，让团队成员相信，欧云哲会给大家创造一个良好的、充满乐趣、幸福感和人性化的工作环境，会公平公正地对待每一个人。这样不仅能帮助欧云哲凝聚人心、树立威信，也为他赢得了学习和成长的时间与空间。通过牺牲一些短期的经济利益，来换取培养出合格管理者所带来的长期利益，这不仅是值得的，而且也真正体现了调欧云哲来销售部的目的和价值。
如果欧云哲确实有理想、有激情、有活力，上述两点定能帮助他重拾信心，并最终得到真正的提高。假以时日，欧云哲一定能成为名副其实的 “高潜力人才”。
“在评判人才的高潜力时，仅以业绩作为评判标准，这显然是不全面的。因为业绩只能说明现有岗位上表现出色，而高潜力恰恰是需要体现在未来的岗位上。”
—— 三胞集团有限公司执行副总裁。
&“培养高潜力人才”是目前企业最关注的人才发展问题之一，但是如何评判高潜力以及如何培养高潜力人才一直困扰着企业领导者和人力资源部门。而这两个问题恰好在本案例中都暴露了。
首先来看“如何评判高潜力”。员工在不同方面表现出的能力，到底是适合成为领导者的高潜力，还是适合成为专家的高潜力？由此他们的发展路径是不同的。很明显，案例中蓝海信息是将欧云哲当做领导方面的高潜力人才来培养的。然而公司在评判欧云哲的高潜力时，却简单地以他的业绩作为评判标准，这显然是不全面的。因为业绩只能说明在现有岗位上表现出色，而高潜力恰恰是需要体现在未来的岗位上。因此，蓝海信息还应当对欧云哲在领导方面的潜力进行评鉴，例如是否乐于承担领导责任、是否愿意接受反馈并改变行为、学习动力高不高、适应力强不强，等等。如果欧云哲在这些方面依然有很高的潜质，就可以被定义为“高潜力人才”。而庄明海所看中的能说会道、口才好、形象好等要素虽然也很重要，却不能作为领导高潜力的评判标准。
将欧云哲确定为“高潜力人才”后，接下来就是如何培养的问题了。案例中将欧云哲从市场部调到销售部，这样的轮岗安排本是一件好事，因为有市场经验的销售经理，在做每一单生意时都会考虑如何提升品牌影响力；同样，做过销售的市场经理则会在做市场策划时会习惯性地思考自己的方案将为公司带来多少销售机会。然而要将这一安排变成真正的好事却并不容易，需要公司高管层与高潜力人才的一致认同。
高管层的一致认同。除了对欧云哲轮岗安排的目的——培养高潜力人才达成一致外，蓝海信息的高管层还必须对可能出现的、最坏的轮岗结果做好准备，如果做不好，需要大家从容面对，妥善处理。遗憾的是当时公司高管层对轮岗各有各的打算：HR总监陈睿认为这仅是欧云哲的一次跨部门历练，销售总监庄明海却将轮岗视为完成销售业绩的“救命稻草”。可见在培养欧云哲这个高潜力人才问题上，蓝海信息高管层的认知并不一致，也就不指望他们在欧云哲问题频出时能够从容处理了。
高潜力人才的认同。在与高潜力人才沟通培养计划时，切不可像庄明海那样只谈薪酬与利益上的吸引，而应该明确告知公司高管层的期望、可能会遇到的困难与挑战、培养计划实施需要的时间、具体的行动、对高潜力人才所能起到的积极影响，等等。这样高潜力人才就不会在遇到困难时故意逃避，而是积极应对挑战，主动向领导寻求帮助。
如今，面对士气低落的欧云哲，庄明海应该立即着手想办法让昔日明星重新振作起来。
首先，庄明海要与高管层积极沟通，与高管们达成“欧云哲仍是一个高潜力人才”的共识，并要求大家一起帮助欧云哲成长。
接下来，庄明海应该找个轻松的环境，同欧云哲做一次开诚布公的交谈。谈话中，庄明海要向欧云哲明确表达以下几点：1.在关注欧云哲感受的情况下，以关键事实为依据回顾欧云哲的业绩表现；2.坦诚告诉欧云哲，当初调他来销售部是期望他为团队提升业绩，却没料到会有如此大的挑战；3.无论欧云哲将来留在销售部，还是回到市场部，能到销售部轮岗其实是难得的历练机会；4.继续表达对欧云哲的信心，鼓励他克服弱点。
如果欧云哲表示愿意接受挑战，继续留在销售部，那么我建议庄海明可以分两个阶段帮助欧云哲一起成长。前6个月，安排欧云哲从销售一线做起，了解销售流程、客户关系等基础业务知识，这对提升欧云哲的信心大有好处。6个月后，若能出色完成销售一线工作，就可以考虑让欧云哲担当销售团队的领导。在这个过程中，庄明海应充当欧云哲的教练，并始终与他一路同行。
最后，我还想说说高潜力人才所要经受的转型考验，正如案例中的欧云哲这样，他正面临从一个优秀的专业人士到一个经理人的转变。而要衡量转型是否成功，不仅要看其职位的转变，更要考量他的行为、能力、责任、看问题的角度、对企业的影响力等是否也发生了转变。如果欧云哲期望自己未来能担当起领导者的角色，就必须付出艰苦卓绝的努力。&&&&&&
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扶不起的高潜力人才
市场部的明星人才调到销售部后，业绩下滑，状况不断，“人才”变成“废柴”...
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