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【8.19案例学习】如何进行业务人员的培养？
经典案例学习：
案例一：销售体系不健全，人员素质差，怎么设计培训课题？
&&&&& 某高新技术企业M，主营业务为三块，金融支付类产品，通信网络工程，思科产品代理。2012年7月年中工作会议上，公司的销售业绩再次下滑，暴露出了一系列销售问题。比如：销售业绩目标虚高，根本无法完成等。分公司销售费用过高，成本管理不到位。销售流程不规范，随意性大。销售队伍薄弱，人员的素质不高，不了解产品功能。销售人员对行业客户积累不够，致使部分项目流失……考虑到下半年销售形势将更加严峻，经过与会的人员沟通，优化内部销售体系，提高销售人员的能力，是公司当前销售工作的工作重点。人力资源部必须在7月底，完成销售人员的培训需求的调研，并组织外部培训。请结合本案例分析，销售体系不健全，人员素质差，怎么设计培训课题？
案例解析：
知识点：培训需求调查，是公司组织培训，实施培训计划，保证培训有效性最为重要的一环。培训需求计划，需要结合培训对象，公司发展规划进行规划。培训需求分析就是弄清谁最需要培训、为什么要培训、培训什么等问题。通过培训需求调查，可以确定培训目标、设计培训计划、有效地实施培训，也是进行培训评估的基础。培训需求调查，一般通过问卷调查，工作访谈的方式进行。
案例解析：培训需求调查，应该结合培训需求提出人员和受训人员，从岗位职责，个人需求，工作问题三个方面进行收集。通过工作访谈，问卷调查，工作沟通的方式，对共性的需求进行提炼，形成培训课题。结合本案例，销售问题主要包括：1、销售体系类问题：（1）销售目标管理不科学；（2）销售费用管理不到位；（3）销售流程不规范；2、销售技能类问题：（1）销售人员专业性不够，不了解产品功能；（2）销售人员的大客户关系管理不足。基于以上分析，培训的主要课题，参考如下： 1、《销售流程体系建设》（销售流程梳理，重点：成本管理、流程优化）；2、《销售目标管理》（销售目标设定，销售人员考核）；3、《销售人员技能训练》（重点：销售技巧与职业化）；4、《大客户关系管理》（客户关系管理，行业客户开发）等系列课程。
&案例二：如何选择绩效考核方式？
绩效考核是企业提高员工效率，达成工作目标的主要手段。不同的行业，不同的企业，不同的发展阶段，绩效体系建设情况都不一样，选择的考核方式也不一样。那么，请问： 1、你公司有实行绩效考核吗？A有 B没有 2、你们公司的绩效考核方式是怎样的？请结合公司的实际，分享考核的方式和内容。
案例解析：
绩效体系建设，说到绩效确实是HR的一项重要工作，因为他牵扯到了员工的利益问题，因此我们必须慎之又慎，自从春节后我公司的绩效管理方案也进行了调整，从测算、拟定方案、征求意见、修改完善、设定考核指标、计算奖励数据，直到发放到位，我也收获了一些心得。考核实施过程中基本是同样的程序，即：绩效目标设定、绩效过程实施、绩效考核和绩效反馈四个阶段，环环承接、缺一不可：因为本周打卡五日各有重点，今天就按要求说一下绩效考核概况：
&&&&&& 一、员工类别及薪酬划分划分：
&&&&&& 公司的绩效体系是按照公司人员类别来划分的：公司人员类别分为业务类和非业务类，在薪酬待遇上也所区别。员工全部薪酬包括：月固定薪酬和绩效薪酬，其中月固定薪酬包括：基础薪酬、岗位薪酬、工龄薪酬和通讯补贴，基础和岗位薪酬按照员工的级别各不相同。业务部门绩效薪酬包括：月绩效薪酬、年终绩效薪酬两部分；月绩效薪酬指根据公司绩效考核结果按季度考核后按月发放的薪酬；年终绩效薪酬指根据绩效考核结果发放绩效薪酬的年终应分配部分。职能部门员工根据年度考核结果一次性发放的绩效薪酬。
&&&&&&& 二、绩效考核方式划分：
&&&&&& 根据岗位类别不同的划分绩效考核方式也分为两类即：业务类和非业务类。业务部门考核的是业务指标的完成情况，而非业务类部门考核的是关键绩效指标的达成情况。
&&&&&&& 三、职能部门绩效考核实施过程计算：
&&&&&& 职能部门员工考核指标由专业或工作技能提升目标、满意度测评和关键绩效指标完成情况三部分构成。三项考核权重为：10%、10%、80%。其中关键绩效指标80%的权重，将根据工作的重要程度进一步分解，员工整体考核分数合计为100%。
&&&&&& 员工季度绩效评估得分=∑{专业或工作技能提升目标×10%+满意度得分×10%+关键绩效指标得分×80%}
&&&&&& 绩效奖励根据员工本人绩效考核成绩对应系数计算后发放。
&&&&&& 员工年终绩效考核成绩分为五档。
&&&&&& A档：优秀——95分以上（含95分）——系数1.5
&&&&&& B档：良好——80至95分（含80分）——系数1
&&&&&& C档：合格——70至80分（含70分）——系数0.8
&&&&&& D档：需改进——60至70分（含60分）——系数0.6
&&&&&& E档：不合格——低于60分——系数0
通过计算结果兑现绩效奖励。
&&&&&&& 四、业务部门绩效考核实施过程计算
&&&&&& 根据业务完成指标和绩效考核方案，确定出奖励金额，具体计算就是按照利润、销售收入、销售量完成情况乘以一定的提取奖金系数得出。而后在部门内部设计分配系数，部门经理的分配系数为4，一般员工的系数为0.8—1之间，采取加权平均的方法计算出单位系数值，再乘以个人系数即为当期奖金数额，当期奖励金额再由部门进行微调，主要是是根据当月工作表现进行微调，和把余数规整，即为当考核周期奖励金额。
&&&&& 此外在实施绩效考核的过程中，除了按照标准做好上述工作之外，结合我的实施经验我认为在操作过程中还应做好以下几点：
&&&&&& 1、拟定方案中要多听取业务部门的意见，经过反复测算后在进行实施，特别是在确定计提奖励的系数时，应对比历年数据，模拟运行计算奖励结果是否合理。
&&&&&& 2、实施过程中将绩效管理方案的整个过程分解，让考核与被考核者熟悉各个阶段的操作方法。
&&&&&& 3、设定一个试运行的过程。或者是在在某个层级或某个部门进行试推行，经过一个修订完善的环节后再行全员实施
&&&&&& 4、奖罚分明，让员工看到绩效管理带来的帮助。
&&&&&& 5、做好绩效考核善后工作，即考核反馈。
案例三：如何做年轻化的人才队伍培养？
我从成立总公司前来到公司，担任公司培训经理，负责公司培训体系和员工职业发展的工作。但是我们公司因为是养老机构管理团队人员年龄偏高，今本都在45岁以上比较多，30-45岁人员较少，中层更少，对公司培训工作总认为是工作负担，没有必要，不过通过2年的推行现在已经基本接收了，不过企业现在所属的养老机构出现人才断档比较严重，我们向总裁办提交人才后备培养方案，但是运营副总总是喜欢用50岁以上的管理人员，做重点提拔对象，我们的观点是年龄偏大培养价值相对不高，可以成立专家顾问团，将年龄相对较大，又有实际经验的人才，进入专家顾问团，就这个问题我们一直不能达成一致！请问老师我们该如何进行人才培养最好！
案例解析：
一、要明确人才发展的目标。人才培养是人才发展的重要环节，是以人才战略与规划为输入的，所以我们首先要明确需要什么样的人才、需要多少人才，使人才的数量与结构应与公司的战略相契合。
&&& 二、人才要进行梯队规划与发展。明确人才发展目标之后，要结合企业现有的人才现状进行规划与开发，通过何种渠道补充人才、通过何种方式培养人才等需要进行明确的规划。
&&& 三、人才发展要从当期和长远共同进行规划。人才发展的规划要结合企业的短期目标和长期目标进行系统的规划，短期怎么做、长期怎么做、长短期之间的规划如何有效的平衡，要统筹考虑。正如您所说，年龄较大人员对其进行培训可能需要投入成本较高但收效甚微。在此情况下，可以结合其特点，做一些分享、论坛类的项目，既能促进年龄较大人员相互思想、观点的碰撞，也能使年轻一辈的干部从中获取经验、提升自己。而同时，
&&& 四、人才发展必须将有价值、有潜力的人才作为主要目标，同时要处理好人才发展中有贡献的中老年人员退出的问题。可以通过选择一定的评价方式，选择高潜质的中青人才，通过挑战项目、轮岗交流等逐步培养，待其能力、业绩逐步提升，高层领导自然会看到。
&&& 五、改变用人偏好、偏爱，用发展的眼光说服他。从公司的长远发展角度着手，说服领导逐步加大对年轻人的培养。
案例四：如何进行业务人员的培养？
我的问题是关于储备业务人员培养：
&&& 我们公司是做水果进出口的，受产品特性与行业限制（季节性、多样性、标准不确定性、质量与损耗难控制性、成本价格变化大，等等），业务人员的培养往要耗费几年的人力物力财力，但存活率却不高。业务人员常常国内外果园基地跑，忙的自顾不暇，更主要的是业务管理人员缺乏管理意识与管理技能，人力资源又只能在储备人员入职一年内起到很有限的辅助作用，一旦储备人员正式进入业务岗位往往又找不到方向了。我还是很看好这个行业，也有信心做好自己的工作的！希望老师能给我一点分析建议，十分感谢！
案例解析：
一、要明确企业为什么要储备，储备什么样的人才。需要根据业务需求明确业务人员的标准，包括经历标准、能力标准、绩效标准、潜力标准等，建立完整的人才胜任模型。
&&& 二、快速发展企业要大力提拔使用有潜力、有能力人才。业务人员流动性大，不可能进行整体的储备培养，需要有重点的对特别优秀的核心骨干人才进行储备培养。业务人员不能集中培训，最好、最有效的方式是导师制，通过建立标准、规范化的导师培养制度，通过正式、非正式的途径对业务人员的业务能力、管理能力进行全方位的指导。同时，需要对导师予以激励，保证其培养的积极性。
&&& 三、规划转型企业必须储备创新型人才。企业要不断的进行突破、获得持续的发展，必须要储备创新型人才，打破发展的僵局。
&&& 四、培养储备人才要有有留人机制。业务人员的激励应根据其绩效，制订全面的薪酬政策，有效的保证优秀人才的保留。
案例五：国企中人才梯队建设如何获得高层认可？
在国有企业中，人才梯队建设如何能与高层领导用人决定相共存？如何能获得高层领导的认可？（ps:完善的人才梯队建设间接性的“剥夺”了企业高层管理人员的选人、用人的权利）
案例解析：
人才发展与企业发展是双驱动的关系。企业发展驱动人才发展，驱动人才投入、人才升级、人才优化及人才增值；人才发展驱动企业发展，驱动企业业务升级、引领技术进步、引领管理创新、引领优秀人才、引领战略实现、引领未来。人才梯队建设并不会剥夺高层管理人员选人、用人的权利，而是给高层管理人员提供了更多选人、用人的可能性。
&&& 业务部门是人力资源的第一负责人，人力资源是业务部门的合作伙伴，我们需要做的是，给业务部门提供一套科学、合理的工具、方法，帮助业务部门选人、用人、育人、留人。
&&& 要获得领导的认同，除了我们自身必须具备科学的人力资源专业知识外，也要保证高层领导在人才梯队建设过程中的全程参与。需要从以下几个方面着眼：
&&& 1、让高层认同你制订的人才战略；
&&& 2、梯队人才发展应当让高层认可；
&&& 3、确保退队人才名单先征求高层意见获得认可；
&&& 4、重点关注高层关注的梯队人才，并重点培养，让其先登梯；
&&& 5、让你的梯队人才发展方式在领导身边实现；
&&& 6、让人才梯队建议得以坚持并持续发挥作用。
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摘要: 市场是靠人做出来的，为了持续业务人员的业务能力，厂家总部也投入了大量的精力和费用，针对业务人员进行各类培训、考核、市场督察等工作。可实际成效又是如何呢？
按照常规的厂商运行结构布局，厂家总部在与经销商达成合作关系后，具体的后续跟进及合作事务往来，则是由厂家的业务人员来具体负责执行，通过巡回出差或是驻地的形式，来跟进或是展开相关工作。当然了，业务人员的能力决定了对相关工作的跟进和执行质量，以及对经销商资源的利用能力，这些又决定了最终的市场建设和业绩达成状况。
市场是靠人做出来的，为了持续业务人员的业务能力，厂家总部也投入了大量的精力和费用，针对业务人员进行各类培训、考核、市场督察等工作，这当然是希望业务人员能持续提升自身的业务能力，与厂家总部的业绩相匹配的。
可实际成效又是如何呢？按照笔者所经历的一些培训辅导项目来看，效果实在是不怎么样，极少有达到预期效果的，为什么会这样？
1．85后、90后的初级业务人员不爱学习，甚至是抵触学习，不过想想也是，若是爱学习，早就进外企当高管了嘛。
2．前面学了后面忘，或是只是为了应付公司的考核要求，为了学习而学习，后期也不会学以致用，学习内容的实际执行转换率很低。
3．中基层业务团队的稳定率较低，刚给业务人员做完一个系列的辅导课程，结业证书刚拿到手就拍屁股走人了，瞎子点灯白费蜡。
4．绝大多数厂家业务人员自己没有独立商业经验，手上也没掌握过上百万千万的资金，无法真正的理解商业是怎么回事，一个月几千块薪水，几十万的房子还得贷款的草根，也无法理解个人资产千万以上老板的真正感受。这些先天的差距，导致厂家业务人员和经销商老板之间存在巨大的落差，也就没办法进行有效沟通。
5．有些经销商很热衷也很擅长把厂家的业务人员拉下水。
6．厂家对驻外的业务人员存在一个远程管理的问题，无法有效的实际全程监管。
7．有些业务水平低、稳定率低、素质低的三低厂家业务人员，反而成为厂商之间的障碍点和麻烦制造者。
8．即便厂家业务人员有本事搞定经销商老板，但不见得就能搞定经销商公司的业务团队，可别小看了经销商的下属员工，稍微有点规模的经销商公司，老板大多已经处于脱产或是半脱产状态，具体的业务执行工作全部交给业务团队来负责，甚至有些经销商公司的厂家采购和新品引进权都交给员工来做了，并且，在经销商公司里，劳资关系紧张，乃至对立的状况很是普遍，来自老板的指令，业务团队还不一定买账。所以说，光搞定老板，搞不定这些下属员工，照样没用。
其实，完全可以换个思路考虑问题，为什么不把培养厂家业务人员的精力和投入，划分一些出来，直接投入到经销商公司的业务团队身上。这是出于如下几点考虑：
1．在经销商公司里，资源调用的决定权在老板手里，但实际的执行者是经销商的业务团队，执行的质量也是业务团队所决定的，真正面对终端乃至消费者的，也是经销商的业务团队。所以，要充分考虑到经销商公司的实际执行对象。
2．按照厂家的常规思路，相关的市场动作，厂家总部先来传递给厂家业务人员，再由厂家业务人员传递给经销商老板，再由经销商老板下达给经销商的业务人员。这个链条太长，中间环节多，不但过程长，反应慢，传递效率低，中间出问题的几率也就增加了。若是厂家总部的一些市场动作指令，能直接传递到经销商的业务团队，想必工作效率要高出很多了。
3．要深入了解经销商的实际情况和自身发展趋势，老板们越来越重视生活质量，不愿意每天被周而复始的业务工作所困住，并且越来越多的老板开始由经营型转向管理型，希望能培养些得力的下属出来，来替代自己，承担一些基本的业务管理工作。若是厂家总部能帮着自己解决这个中层干部的培养问题，那真是太感谢了，这也将大大紧密厂商关系。
4．厂家总部建立与经销商业务人员的直接对接关系后，不但可以传输辅导技术，也可以反向进行直接的市场信息收集，反过来对厂家驻外业务团队起到一定的监督功能，并且在一定程度上还可以取代厂家业务人员的部分职能。
此项目的基本操作概要如下：
厂家可组建一个虚拟的内部商学院。
二、公开的项目背景
帮助经销商培养中层干部，推动经销商公司的规模化正规化发展。
三、项目性质
1．长期性项目，不是一两次的培训，而是持续的、系统的技术辅导项目。
2．表面上与当前的产品销售工作划分，保持一定的独立性，淡化厂家在产品销售方面的功利性。
四、学员选择
厂家总部分配给每位经销商1～2个名额，由经销商自行选择确定，一般来说，经销商老板能将其当做中层干部培养的，一般都是较为稳定，且在公司里有一定影响力和指挥权的人。
五、学习内容
1．基础销售技术。
2．小型业务团队的管理技术。
3．市场规划与整体管理。
4．经销商公司的后台管理（客服，仓库，车辆，财物等）。
5．行业知识与发展趋势。
六、学习形式
1．每年1～4次的全国集中性现场培训。
2．每年6～12次的技术资料和学习用品的直接快递（函授）。
3．每年1～2次的市场观摩活动。
4．每年2～3次的主题竞赛活动。
每年进行全体学员的总体考评，对优秀学员颁发奖励证书，对参与学员颁发结业证书。
八、技术落地
1．通过定期的作业及报告提交，督促技术落地。
2．通过厂家驻地业务人员的跟进强化辅导，推动落地。
3．通过厂家总部所实施的特定项目，作为落地执行的锻炼和检验。
九、其他相关因素
1．有些特定的市场信息收集，厂家总部可以调研作业的形式来直接布置给经销商业务人员。
2．厂家总部不断推动经销商业务人员的提升，会在厂家业务人员产生一定的推动力，作为厂家业务人员，看着经销商的业务人员能力在不断提升，自己总不能落后于他们吧。
3．相对厂家的业务人员而言，经销商的中层干部稳定率更高，培训投入的后期回报率相对较高。
4．相关的技术辅导工作，可直接作用于一线销售工作。
5．建立经销商公司业的务人员对厂家的正面好感，或者说，能让经销商业务人员不捣乱，已经算是帮忙了。
6．对经销商业务人员的持续培养和提升，并建立较为稳定的联系，在必要时，可以取代厂家业务人员工的部分执行功能。（编辑：袁航market@）
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河南销售与市场杂志社有限公司如何有效提升销售队伍的素质与能力
如何有效提升销售队伍的素质与能力[] &
［摘要］：？？销售队伍的素质与能力,直接关系到公司的基础,关系到公司的核心竞争力,关系到公司的长远与持续发展。就地市级寿险公司而言,重点是提升销售队伍的素质与能力,销售队伍决定着企业的兴衰。
？？在市场激烈竞争的今天，公司要生存发展，就必须提高市场竞争能力。销售队伍的素质与能力的高低，直接影响到公司竞争的成败。销售队伍素质与能力跟不上企业发展和市场竞争的需要，已成为制约我公司做大做强做优的&瓶颈&。提高销售队伍整体素质与能力，不仅是关系到公司强盛与兴衰，也是增强公司竞争力、促进企业发展的重要途径。因此，提高销售队伍素质与能力就更显重要。下面就如何提高销售队伍整体素质与能力谈几点粗浅的看法。
中国人寿杨超总裁在2009年保险工作会议上指出：在抓队伍上，要不断优化人才队伍的年龄结构、知识结构和能力结构，着力强化各级领导班子、专业骨干队伍和销售人才队伍建设，抓紧培养一支年纪轻、素质高、能力强的经营管理人才队伍和专业人才队伍&&要加大人才培养力度。有效整合各类教育培训资源，构建覆盖全员和职业发展全过程的各负其责的培训体系。
对销售队伍素质与能力的思考
（一）销售队伍现状及存在问题。
1、销售管理队伍的文化素质、专业素质、技术素质仍然偏低，导致驾驭市场能力不强，面对竞争压力和发展困境办法和措施不多。
2、人员甄选问题：一是新人的文化素质要求不高；二是新人的社会背景不清楚，造成社会各色人员都在公司出现；三是对新人的形象没有一个基本要求。
3、增员流程操作问题：一是擅自缩减科学流程环节，导致筛选环节不到位；二是对新人培训环节重视不够，导致新人考取资格证及开单难度增加，降低留存率；三是新人辅导不能及时跟进，各级主管对新人的职涯规划、心理与销售辅导动作不能按进度安排，导致新人留存困难。
（二）解决问题的对策。
1、加强文化建设，规范从业操守，弘扬创富理念。
杨超董事长指出，坚持以科学发展观为统领，必须坚持走&学习创新型、资源优化型、成长增值型&的企业发展之路。&企业是树，文化是根&，企业文化决定了员工的价值取向，影响到业务队伍的日常行为。我们并不反对在一定时期通过阶段性的劳动竞赛来达到推动业绩增长的目的，但我们同时要看到的是这种业务推动手段的局限性。寿险营销本是可以从事终身的职业，&意气风发不在一时，持续奋斗才是英雄&，任何投机取巧的行为和心理都是不可取的。
依靠先进思想、先进文化、先进理念加强和推进公司建设，是我们必须面对并加以践行的基本。经过多年来市场历练和艰苦实践所形成的经验也要与时俱进，更新使用，在新形势下抢抓新机遇、迎接新挑战、开拓新局面。团队文化建设应始终坚持用&与观念奋斗、与市场奋斗、与困难奋斗，锲而不舍、奋发图强&的创业精神，集合团队智慧、凝聚团队力量、激发团队斗志；坚持用&成功创富&理念统一团队思想、坚定团队信念、创造团队价值；坚持用积极向上、自动自发的开拓意识，塑造团队精神、历练团队作风、创新团队实践；用&成功创富&理念推动更多的团队、更多的个人，依靠勤奋和智慧，在为社会、为公司、为客户、为家庭承担更多责任、解决更多问题、提供更多服务的过程中实现个人价值，创造更多精神和物质财富。同一种文化，影响团队成员形成共同价值观，执行同一团队行为规范，达成&共信共识、共行共赢&的团队建设氛围。
2、夯实基础管理制度，建立良性团队管理模式，提升销售从业人员遵守规范的自觉性。
以早会为核心的会议经营机制，以利益分配关系为核心的制度经营机制，以出勤率、达标率、举绩率为核心的活动管理机制，是个险队伍加强建设、强化管理、高效运营的三个根本经营机制。坚持早会经营，并持续提升早会经营的质量和成效，是落实活动管理、贯彻基本法的重要保障，是传达决策意图、凝聚团队智慧、激发团队斗志的重要载体。脱离这一载体，一切的管理机制和推动措施都将难以施展，一切的经营策略、文化理念都将难以贯彻。以基本法为核心的制度经营机制，是公开公正、择优竞争的基础平台，是维系公司和营销员利益关系的桥梁和纽带。公司最根本的投入蕴于其中，营销员组织最根本的利益蕴于其中。组织裂变、绩效考核、待遇落实既是基本法的核心内容，也是推动组织扩充、有效拓展市场的三个根本杠杆，是建设组织、经营团队的长效激励机制。脱离基本法，不按基本法办事，公司和营销团队及个人之间就会缺乏依循、有失公允、失去动力。活动管理是早会经营和业务推动的关键要素、根本内容，是推动基本法利益兑现的重要支撑和根本保障。对三个根本机制重要意义和积极作用的认识程度、实践标准、建设能力，直接关系到三个发展平台的组织基础、运营机制和管理效能的建设质量。不坚持早会、不落实活动管理、不执行基本制度，势必导致组织无序、管理无章、拓展乏力的被动局面。
3、强化培训制度落实，整合培训资源。
目前销售队伍的培训机制落实是销售队伍素质提升的基本手段之一。整合培训资源，建立一支高素质的讲师、组训队伍，成为培训制度落实的前提。这支组训、讲师队伍要求对市场、对团队、对业务发展都有高度的敏感性，对制式和非制式培训方式都能做到有的放矢。
通过对新人系列、营销员系列、主管系列的不同职级培训，建立各层级销售人员的学习档案，将学习记录与基本法考核结合，使制式培训做实，真正为销售人员的销售素质提升提供定时、定量的培训时间及内容。
首先，毫不含糊地坚持规定的新人制式培训，把好入门关。要安排专职组训，负责新人代资考培训，其通关率与专职组训薪酬挂钩，做到新人基本都能坚持持证上岗。组织&新兵训练营&，分批集中新人训练一周，提高业务水平，让新人有一个良好的开端。其次是边干边训。新人走向市场后，跟踪培训很重要。六个月内，每周组织新人培训一天，解决他们遇到的问题，快速提高业务素质。再次是分层级培训。对分处级以上主管，由于入司时间较长，要采取引进外援的方法，举办强化训练班，提高主管和老业务员的责任心和管理能力。城内营销员，每周三个早会培训，主要内容是业务学习和训练；乡镇网点营销员，每周在本网点培训两个半天，同样为业务学习和训练；每周六或周日，组织全员大晨会，重点是专题讲座和训练。利用因人施训的办法，达到各得其所，共同提高的目的。另外是适时培训。要根据营销员遇到的难点问题，有针对性的进行学习培训。还有就是体验培训。有意识的引导不同特点的营销员现身说法，介绍经验教训。如&这个大单是如何促成的？&、&模拟演练&、&举案说法&等，用身边的人，讲自己的事，营销员听起来亲切入耳，感触颇深，效果较好。
会议经营成为销售队伍销售技能学习的非制式形式，从销售人员的晨会开始至不同层级管理人员的经营分析会，以会代训，及时应对市场形势，快速对市场和团队出现的问题进行非制式性的研讨和提出解决方案，是一种随时进行的、效率较高的培训方式。这种形式的大力开展，使团队成员形成&查不足、想学习、长经验&的学习模式，树立学习氛围，建立学习型团队。为销售队伍组织发展，提供良好的新人成长环境；为销售技术的成长、成熟，提供发展和拓展空间。
4、培养提高各级营销主管团队经营的水平。
营销部在组织管理的体制上是实行分级管理的，营销部经理能管到的只是分部经理一级，其他逐级由各基层主管管理。营销部的基层管理是非常具体的，实务性很强，比如：出勤管理、二次早会的经营、新员陪访、个人业绩追踪、团队计划的落实与进度追踪、团队业绩评析、表报的制作与运用等，可以说营销部管理的实际工作基本上都是由基层主管来完成的。营销部的绩效水平，在很大程度上取决于基层主管对所属团队的组织管理水平。如果这些管理过程不到位，要提高团队的整体效能就只能是一句空话，再多增新员又如何？培养提高各级主管的团队经营水平，应重在主管责任意识的强化与实际操作能力的训练，重在规范的养成，追求的应是管理的实效。
5、大力开展技术练兵活动，提高员工的业务技能素质。
开展内容丰富的业务练兵活动是促进企业发展、提高员工业务技能的一项基本职能。要充分利用这一有利平台，提高员工素质，提升员工展业能力，增强企业核心竞争力。要广泛深入地开展群众性员工技术比武、岗位练兵活动，并将业务竞赛、合理化建议、业务创新等多种形式的群众性业务练兵活动，纳入公司创新规划和工作目标。激发员工钻研本职业务，提高岗位技能，掌握更多新知识、新技能，创新兴趣，不断提高员工的知识含量和展业技巧，造就和培养更多的知识性技能型员工。
总之，提升销售队伍的素质与能力，是一项事关全局、事关基础、事关长远的大事。要把这项工作作为一项系统工程综合筹划，通盘考虑，全面协调来抓；以有力的政策、超常的举措、务实的行动，有计划、有步骤地推动此项工作开展。（辽阳国寿：刘竹君、中生）