当前位置：&>&&>&
薪酬谈判，你真的做对了吗？
对面坐着的是面试官或者是未来的老板，你知道他们想要听到看到的是什么吗？你知道如何让谈判最终达成自己的愿望吗？真正的薪酬谈判，也许你从来不了解。
　　从原公司跳槽的scallet 花了几个月的时间物色新工作，在找到一家业内有口皆碑的公司之后，她决定安顿下来。经历了三轮面试，她都顺利通过，可谁知在最后一次的薪酬问题上，却始终没能达成一致。实际上，双方的报价相差不多，只是scallet 认为跳槽后的工资待遇必须超过原工资水平的20%-30%，否则跳槽这一行为没有实际的意义;而对方公司则说，只能在原基础上提高10%，而scallet 的报价超过了公司对新入职员工的标准。
　　scallet 一口咬定自己要求的薪酬，不肯让步，公司方面也固守着标准不做妥协，双方僵持不下，最终谈判走向失败。
　　谈判失败，双方皆有损失，但对求职一方无疑更为严重。scallet 在几个月中搭进了时间、精力以及工作经验间断的风险，只换来了一个令人不快的求职结果，实在得不偿失。她摔倒在了薪酬谈判上，这块绊脚石也绊住了许多求职者，那么她的问题出在哪儿?一次好的薪酬谈判应该由哪些步骤构成?
　　谈判：我们将由分歧到共识之间的交涉称为谈判。它作为日常交流的补充，帮助人们解决各类问题。
　　准备工作
　　在《谈判的艺术》一书中，谈到了任何谈判之前都应进行三个维度的准备工作。
　　薪酬谈判，是所有谈判中相对简单的一种。我们的关注点只需放在1、2、4、5、6、9。
　　谁 谈判人员只有两方，假定双方并不认识，我们可以事先同对方通过微博、邮件等手段建立关系，使对方对我的背景和专业技能有一个大致的了解，尽可能地为接下来的见面营造一种有益探讨的氛围。
　　然后，更为重要的一点──搞清面试方的职位，也就是和谁谈判。我们面前的可能是hr 也可能是部门上级、公司老板，这时应该知道，他们的职能范围不同，可以协商的薪酬范围自然也不同。向一般的hr 人员疯狂叫价无异于对着服务员大喊饭店的菜太难吃，无甚补益。而与你的工作越相关，职位越高的领导则越有可能为你争取来更高的待遇。谈判要看准人，不要做无用功。
　　什么 让我们探讨一下动机问题。几乎所有人都会认为薪酬谈判的动机再简单不过──争取更好的薪酬待遇。可是真实的心理状态并非这么简单，很多人错把立场当做了动机，用“我想要这个”替代了“我为什么想要这个”，而这一步的追问才是真正重要的。
你为什么想要更高的薪酬?你所要的是眼下还是几年之后的价值?是要解决房子问题，还是面临巨大生活压力?一般的求职者对此是没有好奇心的，他们觉得我就应该值这么多钱，没有余地，所以当他们听到一个不合自己心意的报价时，便会立即拒绝，终止谈判。
　　案例中的scallet 显然没有挖掘自己的深层动机，她心中只有自己定下的标准，任何低于此的报价都难以接受。但实际上，对方的理由是报价超过了公司对新员工的标准，言外之意可能预留了未来的涨幅空间。可是scallet 没有再做考虑，因而错失了这个机会。
　　很多时候，我们先验地认为谈判只有一种解决方案，并在这一个问题上反复纠缠，最终一拍两散。然而搞清内心的动机，也许会发掘出另外的道路。一家公司没有给出理想的薪水，但却可能帮你解决最核心的问题，比如可以在几年后帮助解决户口问题，比如良好的工作环境可以帮助自身创造出更大的价值。不要因为短期利益而牺牲长期利益。
　　此外，在谈判桌上，你还要有你的论据，换句话说你凭什么值这么多钱。这是沟通技巧解决不了的问题，它需要你的努力和魅力。在来之前，你是否对该公司的背景、产品以及影响力和发展方向有过了解，是否对你要应聘的岗位成竹在胸?你能为团队带来的增值项目是什么?你对这项工作有什么独特见解?你有没有目标?主动说出这些，而不是一味索要，会让谈判占据主动，也更能够获得好感。
　　如何做 一个有效的沟通方式应是主动式倾听在先，积极式发言在后，两者缺一不可。
　　倾听是为了获取信息，包括确认对事实理解无误、核实假设与可能的解决方案等。此外，它还有更关键的作用──培养与谈判对方的良好关系，面试官会认为这个人谦和有礼，易于相处。
　　发言是为了传达信息。《谈判的艺术》中列举了一次出色发言的三大 法宝：建立起一套牢固的推理论证系统以使对方信服，用自己的热情感染对方以说服对方，选择一种恰当的发言风格以取悦对方。
　　沟通中要有自信，但不要过度自信。当面试官流露出对你的好感，在适当的时候，你可以提出手上还有另外的offer，并谈谈你对它的理解和兴趣，以此来变相要求对方抬高价码。当然，这一切的前提是，对方已经对你产生兴趣。
如果谈崩了
　　首先，将谈判视为纯粹的理性互动是不现实的，人都有感情，也都有情绪，当理性上产生抗拒和紧张甚至只是过于激动时就很有可能变为情绪上的冲突，这时请务必掌控自己情绪的起伏，不要让争执扩大。对方并不是敌人，不要在心中将其妖魔化。谈判过程中，尽量克制自己的情绪波动，当人们都激情满溢的时候，即便是正向的情绪，也可能会走向失控。
　　在你没有彻底打消去这家公司就职的想法之前，不要让谈判终止，一切都只是“暂停”或“延期”而已。与并未终止关系的人重新开始谈判会容易一些，即便是选择了别的公司，也保留了未来跳槽至此的可能。这种谨慎词语的提出意味着，你们还有回头的余地。
来源:《职场》管理论坛；anagementForum；以中国国情为基础，借鉴发达国家的成功经验中最贴近；高管薪酬设计的国际经验；文/周施恩；关键词：高管薪酬中央企业薪酬策略长期激励；8月29日，中共中央政治局审议通过了《中央管理企；企业的高管薪酬从来都不是一个单一的问题，它涉及到；它山之石可以攻玉；人持股比例一般都很高，而且法人之间经常相互交叉持；较小的薪酬差距日本公司高
anagement Forum
以中国国情为基础，借鉴发达国家的成功经验中最贴近我国中央企业的经典做法，从国际化的视角系统探讨适合我国中央企业高管的薪酬体系，不失为一种可行的选择。
高管薪酬设计的国际经验
关键词：高管薪酬
8月29日，中共中央政治局审议通过了《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》和《关于合理确定并严格规范中央企业负责人履职待遇、业务支出的意见》。一时间，央企高管“降薪”、“限高”等成了人们热议的话题。有人拍手称快，认为此举有助于解决国内广被诟病的分配不公问题；也有人表达疑虑，担心薪酬太低会引起人才流失，影响央企的创新与发展，并最终影响到全国人民的福祉。
企业的高管薪酬从来都不是一个单一的问题，它涉及到股权结构、公司治理乃至社会文化等诸多因素，而且薪酬本身还可进一步设计为“货币性”与“非货币性”、短期与中长期等多种方式的有机组合。解决社会分配不公问题，绝非一般公众所理解的对央企高管进行“降薪”和“限高”那么简单。而是需要将其放在宏观背景之中，提到整体报酬的层面之上，结合纵向（历史发展）与横向（国内外对比）的比较分析，来进行系统的谋划设计。
它山之石可以攻玉。如果我们以中国国情为基础，分别借鉴以日、德、美等为代表的西方发达国家的成功经验中最贴近我国中央企业的经典做法，从国际化的视角系统探讨适合我国中央企业高管的薪酬体系，则不失为一种可行的选择。
人持股比例一般都很高，而且法人之间经常相互交叉持股甚至是循环持股，这样就以股权为纽带形成了不同的经营者集团。这样的投资理念和持股特点，就决定了日本公司的股票具有较低的流动性，企业集团也因此可以通过控股的方式实现参与公司治理的目的。
较小的薪酬差距 日本公司高管的薪酬结构为“基本薪酬”+“业绩联动薪酬”（年度奖金+职务激励薪金+离职补偿），一组2004年的数据显示，日本CEO的基本薪酬占年度薪酬的55.6%，奖金占25.9%，长期激励占18.5%，其稳定性要远高于美国。据日本政经研究所2003年11月的调查结果显示，日本企业总经理的平均年薪约为员工的10倍，其中在东京证交所上市的企业高管的平均年薪约为其员工工资的16倍。
典型的薪酬策略 日本最具特色的管理制度就是“年功序列制”、“工资递延”和“共同决定”。在这种制度安排下，员工入职早期的低薪资就相当于一种在企业里的长期投资，随着“司龄”增长和行政级别的提升，其工资水平也就越来越高；奖金与贡献率有关，公司的经营业绩越好，员工的报酬也就越高；而如果公司经营恶化，员工的“早期投资”就会蒙受损失。因此，各级人员会有很强的动机来监督管理者的行为，关心公司的经营状况。
长期的内部培养 相对而言，日本的外部资本市场不够完善，信息透明度不如美国。因此，其经理人需要通过企业自身长期的考察和
日本企业的主流做法
较高的股权集中度 日本公司的股东更看重公司经营的好坏与长期利润的高低，因此法
2014年第十二期
培养而产生，经理人所拥有的人力资本的专用性较强，大范围跨公司流动不易实现。
而且，日本企业之间的法人交叉持股和银行参股制度，在一定范围内起着信息传播和对经理人制约的重要作用。由于公司间大多相互“通气”，因此日本的职业经理人如果因个人原因（行业衰退、公司破产等除外）失去原有职位，就很难在其他公司内获得机会。在这种情况下，经理人就不得不与公司同舟共济，公司也不愿意无故损失一位经多年“投资”而培养起来的合格经理，这就在无意中形成了经济学中非常著名的“纳什均衡”。
为代表的欧洲大陆多数国家追求的是实现利益相关者的价值，因此劳工阶层在公司中地位相对较高。在很多公司中，劳工阶层一直有着很大的决策权。而且，德国公司的股权集中度较高（经调查，某控股集团在1999年控制着德国至少57%的公司），这一方面使得德国公司更有可能关注长期利益，同时也为“内部人控制”、“关联交易”等可能有损小股东利益的不良现象提供了方便。
较小的薪酬差距 虽然德国也有股票期权的激励方式，但它并不占据员工（含职业经理人）货币性报酬的主要份额。职业经理人的报酬基本上由“基本年薪+年度奖金+津贴”组成，三者之间的大致比例一般为：65%的基本年薪，17%的年度奖金，以及18%的津贴。据日本劳务行政研究所披露的资料，2001年，德国销售额在5亿美元以
上的公司，其CEO的薪酬是生产工人薪酬的13.2倍。略低于法国的14倍，远远小于英国的25.4倍。
体面的退休计划 除以上报酬外，德国的职业经理人还可以享受一系列福利，其中最重要的一项是企业养老基金。在过去十几年里，退休的企业经理人享受养老基金的比例从70%上升到了90%以上。如果加上社会保险机构支付的退休金，德国的经理人在晚年大约可以领到离职时所得毛薪60%－65%的水平。2008年金融危机爆发后，德国政府出台了5000亿欧元的金融救助计划，财长施泰因布吕克提出，“得到政府帮助的银行高管年收入应限制在50万欧元之内，并放弃奖金、离职金及股息等收入”。其长期激励的价值（离职金+股息）之重可见一斑。
不可忽视的荣誉机制 与其他大多数欧洲国家类似，德国在某种
德国企业的主流做法
非常高的股权集中度 与以美英等为代表的盎格鲁-撒克逊（Anglo-Saxon）文化追求“股东利益最大化”的做法不同，以德国
????????66/7&
????????29/6&
????????28&
????????76&
????????????????35/4&
????????73/9&
2014年第十二期
anagement Forum
如果我们以德、日公司“货币性”报酬和“非货币性”报酬相结合的思路为框架，结合美国公司对货币性报酬的科学设计，就可以实现追求效率、兼顾公平的改革初衷。
意义上也是一个等级社会，“荣誉”、“地位”、“头衔”等受到国人的普遍珍视。因此，经营业绩所带来的成就感，社会地位和卓著声誉所带来的满足感，就成为了激励和制约职业经理人员不可忽视的重要力量。
度奖金24.3%，长期激励62.8%。其中，基本工资在签约时预先确定，它是对职业经理人劳动付出的必要补偿，以保障其基本的生活需要；年度奖金也称为风险报酬，是一种基于公司短期经营业绩好坏的重要收入，一般一年发放一次。长
高度发达的经理人市场 由于公司的经营业绩可以通过资本市场得到快速反馈，职业经理人的真实价值也因此得以动态体现，所以美国的职业经理人就可以在人才市场上通过自由流动得以有效配置；而职业经理人市场的高度活跃，反过来又推动了管理学科和相关教育的发展，进而推动职业经理人群体规模的扩大和素质的不断提升。
美、日、德三国企业高管激励机制比较
利益观是一切激励机制的源头
从上述介绍中可以看出，股东的“利益观”是激励机制的源头。重视分红、股价等以股东利益最大化为目标的利益观，就使得资本所有者没有耐心也没有义务去照顾其他人的利益。当有利可图时，资本所有者就会选择“用手投票”（购买股票，大力投资）；而当公司利润下降且无发展前途时，投资人就会选择“用脚投票”（卖出股票，一脚踢开）。因此，公司股权会在投资者之间快速流动，且容易呈现出股权分散的局面，而股权的分散又会促使资本所有者更加关注短期利益（公司不是我的，到手的钱才是钱）。
而看重公司经营状况和长期利益，或重视利益相关者价值的“利益观”，则容易导致股权流动缓慢，以及股权的相对集中。而股权的逐渐集中、甚至是交叉持股比例的提高，就使得资本所有者更加重视长期利益（公司是我的――我必须要把眼光放远一些，而不必计较一城一地的得失）。
不同的股权结构意味着不同
美国企业的主流做法
非常分散的股权结构 美国公司治理结构中最显著的特点，就是股权结构高度分散并具有较强的流动性。美国股东更加关注的是股票价格的变动，而对公司的内部管理并不十分上心，因此职业经理人拥有非常大的自主经营权。在这种社会背景下，对职业经理人的激励与约束就显得尤为重要。其激励方式主要包括薪酬制度、股票期权、股票激励等，激励力度相对较大。
典型的管理思想 美国的管理在指导思想上特别强调逻辑、理性和股东利益，在过程中又非常重视严密的职责划分和明确的规章制度，在经营结果上普遍推崇以货币报酬为着眼点的激励机制，其管理情境更多的是体现了德国社会学家、有着“组织理论之父”美誉的马克斯?韦伯所提出的“资金核算、统筹、计划”等理性化了的“资本主义精神”。
丰厚的长期激励 美国公司CEO薪酬的主体是“基本工资”+“年度奖金”+“长期激励”，2006年的大致比例为：基本工资12.9%，年
期激励主要包括股票期权、股票授予、股票折价购买、股票溢价激励等，是美国职业经理人获得高薪最为重要的途径。美国经济公平研究所调查数据显示，美国大公司CEO的2006年平均年收入为1080万美元，是普通劳动者年收入的364倍。
长期激励背后的机理 从本质上看，股票期权是认股权证的一种，而且是“看涨期权”――股价越涨，对职业经理人的激励作用就越大。如果行权时的股票“市场价格”低于“认股价格”，则这些期权就一文不值。这些激励方式，既可以减少公司的现金支出，又可以将职业经理人的收入（利润分红、股票溢价等）和公司股东的利益紧密结合在一起，使得职业经理人既关注企业的短期效益，更注重以企业长期利益（未来若干年的经济效益）为支撑的股票价格。因此，股票期权把职业经理人的总报酬和股东的长期利益紧紧绑定在一起，形成了一荣俱荣、一损俱损的共同利益基础。统计表明，在美国纳斯达克股票交易所上市的公司中，有90%以上的公司都不同程度地实施了股票期权
2014年第十二期
的治理结构和监管方式 研究表明，所有权集中下的代理问题，与所有权分散下的代理问题有着很大的不同。对于分散的股东来说，主要的代理问题是如何控制强大的管理层（以美国为代表）；而在所有权非常集中的股权结构下，问题的关键则相应转变为“如何约束控股股东的影响力及其对管理层的过度干预”（以德、日为代表）。
在美国分散的股权结构下，市场评价机制就显得尤为重要。会计师事务所――对公司财务报表的审计，管理咨询公司――对公司经营状况的评价，经理人市场――对经理人综合能力及道德信誉的评价，这些社会服务机构因此得以蓬勃发展。而在德、日等集中的股权结构下，国家相关法律法规的健全，则是约束“内部人控制”和“关联交易”等有可能损害小股东利益动机和行为的重要保证。在德国，包括禁止内部人交易的法规（1994），建立“联邦证券监管办公室”（1995），要求公开多数投票权背后的利益（1995），反托拉斯法（1998），以及要求母公司采用“国际会计准则”或“美国通用会计原则”(1998)，1998年的“加强控制和透明度法案”（该法案旨在加强监事会对管理委员会的控制）等一系列法律法规及监管机制的完善，可以说正是对“股权集中”内部结构的制衡。
别，如果在薪酬水平上搞一刀切，也是不可取的。
针对性借鉴日、德公司的系统思维 日本与德国大型公司的股权结构非常集中，公司发展相对稳定和谐，这一点与我国央企比较相似。因此，我们可以因地制宜地借鉴其成熟做法：着眼长期培养，内部选拔为主；短期薪酬不高，长期薪酬可观；注重社会荣誉，鼓励长期留任；清白勤勉做人，光荣体面退休。
从薪酬理论的角度看，长期培养、内部选拔、长期留任、社会荣誉等，为“非货币性”报酬，是高管人员整体报酬的重要组成部分。换句话说，当“非货币性”报酬较也不会降低其整体效用。调查数据显示，99%左右的50岁以上的国企高管，不愿意以放弃现有身份的代价去换取市场化的高薪，即是这一论断的有力证明。
适度采纳美国公司的科学设计
短期薪酬、长期薪酬、体面退休等，则属于货币性报酬范畴。货币性报酬是人员激励最直接的手段，但如果发放方式不对，还是起不到应有的激励效果，甚至会引发渎职、腐败等一系列问题。在这一点上，我们可以借鉴美国公司治理中强调逻辑和理性，重视严密的职责划分和明确的规章制度的做法。
综上所述，如果我们以德、日公司“货币性”报酬和“非货币性”报酬相结合的思路为框架，结合美国公司对货币性报酬的科学设计，就可以实现追求效率、兼顾公平的改革初衷。
优化设计三级激励机制 第一级，科学合理的短期激励。综合考
虑各企业的“经营难度系数”（规模大小、资源优劣、包袱轻重、发展阶段、竞争格局等）和“战略价值系数”（在国家硬实力建设和软实力建设，以及国民经济中的地位和作用等）等，科学设计薪酬水平，合理划分薪酬结构（年度薪酬结构）。基础薪酬，按月发放；浮动薪酬，结合年度经营业绩及重要目标（如稳增长、保就业；改制改造，技术攻关；海外竞争，全球布局等）的实现情况，予以差别化兑现。
第二级，较大比例的中期激励。以干部任期为节点，以离任审计为基础（确保“干干净净做人”），以任期目标的实现情况为依据（确保薪酬。
年度目标重在当期业绩，落实国家年度计划；任期目标重在阶梯业绩，落实国家中长期规划。两者各有侧重，力求无缝连接、有机结合，不留空白，不重复考核。任期薪酬可考虑多种方式，包括风险工资、股票期权（含股票赠予、模拟期权等）、利润分红等。
第三级，体贴温馨的终身激励。根据经营业绩设计年金计划，进一步合理设计实施退休计划，结合平时缴纳的社会保险，确保“干干净净做人”、“步步为‘赢’做事”的人员有一个幸福的晚年。
优化设计三级“大薪酬结构”的目的，是为了将经理人的个人目标与企业目标、国家战略等，在短期、中期、长期三个重要节点上紧密结合在一起。■
作者单位 首都经济贸易大学劳动经济学院
高时，适度降低其“货币性”报酬，“步步为‘赢’做事”），兑现任期
中国央企高管的薪酬制度探讨
在我国居民收入与发达国家相比仍然明显偏低的情况下，大幅度提高中央企业职业经理人的薪酬待遇既不现实，也不可行。而且，各个中央企业的具体情况又有很大差
2014年第十二期
包含各类专业文献、高等教育、文学作品欣赏、幼儿教育、小学教育、专业论文、生活休闲娱乐、中学教育、高管薪酬设计的国际经验_周施恩_图文91等内容。　
　南京航空航天大学民航/飞行学院 厦门翔安国际机场规划设计工程 Project of Design in Xiamen Xiang’an Internetional Airport 设计说明书 Design Instruction 翔之翼... 　开题报告 10.30 SDL公司薪酬激励体系优化设计_人力资源管理_经管营销_专业资料。...高管 -5- 持股是相比之下较佳的一种激励方法;Kaplan(1994)研究发现美国、德国... 　广州展会特装设计搭建如何与国际接轨 誉为“第三世界首都“的羊城广州,一直都是国际人口流动的中心,这里快速的经济发 展速度, 开放包容的市场环境决定了其成为中国... 　2016韩国K-DESIGN AWARD国际设计奖颁奖_设计/艺术_人文社科_专业资料。19日在汝矣岛格莱德酒店举行的‘2016 K-设计奖(K-DESIGN AWARD)颁奖仪式’成功落下帷幕。... 　融创高层管理者一致认为是人事组成结构的复杂性 导致了薪酬体系的内部不公平,所以...2.2 积极参加各种国际展览会并通过网络自主拓展新业务; 2.3 负责公司各类产品...账号(邮箱/学号/手机号)
10天内免登录
【4.2案例讨论】HR如何做好薪酬谈判？
&& &亲，看完文章，如果觉得案例不错，可以点个赞哦，你的关注，是我最大的动力
经典案例学习：
案例一：销售人员，培训需求调查怎么做？
2012年年初，深圳某企业组织销售工作会议。2011年的销售工作虽然压力大，工作任务难，但是在大家的努力下，还是勉强通过了预期的目标。不过，也暴露了很多问题。比如：销售人员对大客户的关注不够，致使丢掉部分大单。销售人员的素质不高，对产品了解不够，在客户面前不够专业。销售管理人员定目标虚高，根本无法完成等。公司的销售合同管理，审批手续比较复杂……经过与会的管理人员沟通，考虑到今年的形式更加严峻，销售人员的能力一定要提高。人力资源部必须在本周内，确定销售人员的培训需求。人力资源部应该怎样做？请结合本案例进行分析。
案例二：HR如何做好薪酬谈判？
面试到最后一步，就是与合适人选进行薪酬谈判，我们每个HR都应积极面对并掌握良好的薪酬谈判技巧和艺术。那么，请问： 1、你的薪酬谈判技巧如何？ A、得心应手 B、一般 C、比较棘手 2、人员录用时，你是如何做好薪酬谈判的？请分享你的成功经验
案例三：“网络和现场招聘效果都不好怎么办？”
“网络和现场招聘效果都不好怎么办？” 互联网带给人们的，是惊喜，比如已经成功的百度、小米……但对于互联网招聘，更多的是迷茫！
案例四：何时入职，用人单位承担举证责任
张某于2012年11月30日入职万邦公司，张某在职期间，万邦公司未与其签订劳动合同，2013年10月11日张某以“待遇不合理”为由提出离职，双方解除劳动关系。现张某诉至法院请求万邦公司支付未签订劳动合同双倍工资经济补偿金等，万邦公司认为其与张某之间不存在劳动关系。
HR知识点回顾：
　1、(&& &)是指能将绩效优秀者与绩效一般者区分开来的个体潜在的深层次特征。
　　A、行为特征
　　B、胜任特征
　　C、心理特征
　　D、业绩特征
　　2、( &&)所得到的的市场薪酬信息，其缺点是数据的针对性不强。
　　A、企业之间相互调查
　　B、问卷调查
　　C、采集社会公开信息
　　D、访谈调查
　　3、一般来说，工资水平高的企业应关注市场(&& &)点处的的薪酬水平。
　　A、15%
　　B、25%
　　C、50%
　　D、75%
　　4、( &&)是岗位横向分类的最后一步。
　　A、职级的划分
　　B、岗级的划分
　　C、职系的划分
　　D、岗等的划分
　　5、企业制定(&&
&)的目的是：及时处理事故，采取预防措施，总结经验，防止类似事件再次发生。
　　A、安全生产责任制度
　　B、重大事故隐患处理制度
　　C、安全生产检查制度
　　D、伤亡事故报告和处理制度
趣味测试：困境会激发你啥天赋？
攒了很久的钱，你终于开了一家属于自己的书店。书店里一共有四排大书架，你把书店里的书分成了四大类，分别放在四排书架上。这四类书分别是：A文学类书籍、B社科类书籍、C教学辅导类书籍，以及D工具书类书籍。这四排书架该怎么摆放呢？
题目：下面有四种排序方式，是按四排书架进门后被顾客看到的先后顺序排列起来的，最先被顾客看到的书架排在最前面，剩下的几排书架依次排在后面。请选择其中最接近你的想法的排序。选择好之前请不要偷看答案。
1.1A—2B—3C—4D
2.1B—2C—3D—4A
3.1C—2D—3B—4A
4.1D—2A—3C—4B
午间思考题：
精华资料：
资料汇总：
HR自我成长系列（37）HR如何提升自身职业素养？
新员工培训教材之理念培训-104页
一流行政研发成果—岗位管理模式（DOC 128页）
精品电子书：
今日推荐阅读：
工作找好了，劳动合同怎么签？
职场中最焦虑的4种人 你中招了吗？
难以置信，屌丝沙县小吃如何一年赚60亿！
最不受面试官欢迎的4种求职者
这么牛逼的辞职信，我也是醉了!
想象一下月薪3000会如何？如果你也在底层生活过
入职仅1年的前台姑娘，为何成为老板最赞赏的员工？
法律复习之中华人民共和国劳动争议调解仲裁法
案例一，参考解析：
知识点：培训需求调查，是公司组织培训，实施培训计划，保证培训有效性最为重要的一环。培训需求计划，需要结合培训对象，公司发展规划进行规划。培训需求分析就是弄清谁最需要培训、为什么要培训、培训什么等问题。通过培训需求调查，可以确定培训目标、设计培训计划、有效地实施培训，也是进行培训评估的基础。培训需求调查，一般通过问卷调查，工作访谈的方式进行。
案例解析：培训需求的调查，应该结合需求提出方和培训方，从公司发展，岗位职责，个人需求三个方面进行收集。通过工作访谈，问卷调查的方式，对共性的需求进行提炼，形成课题需求。
在本案例中，销售问题主要包括：1、销售合同管理，审批手续复杂2、销售人员专业性不够，对产品了解不够3、销售目标虚高，难以达成 4、销售人员的大客户关系管理不足。
从上述问题来看，公司的销售管理体系没有有效建立和管理，主要表现在：1、对内，销售目标管理不科学，合同管理审批流程复杂 ；2、对外，销售技巧不足，专业性不够，重点的客户关系管理不足。综上所述，课程主要包括：《销售流程体系建设》（销售流程梳理）
、《销售目标管理》（定目标与考核） 、《销售人员职业化管理》（销售技巧与职业化） 、《大客户关系管理》（赢得客户）等系列课程。
案例二，参考解析：
众所周知，衡量HR的薪酬谈判是否做好，成功的标志是以一个双赢的薪酬把合适的人才引进。即以相对较低成本而又能让求职者基本满意的薪酬水平把人敲定。
&&&&& 如何做到？我觉得有以下几个方面要特别关注和做好：
&&&&& 把握基调：不亢不卑、不紧不慢，心态平和的谈薪，表现过于急切或过于怠慢都是不可取的。守住自己的心理防线，让对方不轻意看出你的底价是谈判获胜的重要保证。
&&&&& 知行情：通过一些薪酬调查和多方了解，掌握外部薪酬市场的平均水平和普遍行情，如要知道什么样的岗位，一般工作几年的（多大年龄的），其薪酬范围一般是多少，尤其是同行业的大致状况（同岗位的人你多面几个就知道大概了）。
&&&&& 知己：一是结合企业现状和发展战略规划，了解和熟悉企业的薪酬策略，是竞争型还是保守型，是领先型还是追随型等，必须有个定位；二是根据薪酬策略的定位，结合“外部行情”的了解和掌握，通过对岗位价值的评估分析，定出一个相对合理的薪酬范围，并特别注意薪酬范围的上下限点值，如果是领先型，企业所给薪酬本身比市场高，谈薪时可适当往下限靠，如果是保守型，企业本身的薪酬就低于市场，则可适当往上限靠。
&&&&& 知彼：面试时，问清楚求职者最近及过往工作经历中的薪酬状况，并让对方先开口，说出自己的期望薪酬。通过对其过往工作经历中不同企业性质、行业、规模、工作岗位的薪酬水平和增长趋势的常理性分析，来判断其是否有夸大薪酬，其中有多少“水份”，大致合理的给薪范围应该是多少等等，先做到心中有数。如，通常只有3年工作经验的PHP软件工程师要价过万明显是不合常理的。
&&&&& 层层推进，挤掉水份：90%的求职者都会抬高身价，有所浮夸。不要轻信其第一次所报期望薪酬，通过对其知识、能力和经验等的综合判断分析，看其所报薪酬是否物有所值。如在问过往薪资时不仅要问其离开时的薪酬，也要问其入职时的薪酬，一般在一个中小企业，年薪酬涨幅超过20%是不太符合常理的，同类企业同岗位薪酬一般是比较接近的，差异太大就有问题。对浮夸者，一般往下砍20%都可以。
&&&&& 探底，直杀底线：通过问“你的最低薪资期望是多少？你确定这是你的最底线要求嘛？”“如果最低期望值太高可能会失去这个工作机会”等询问和求证，让其确认最低薪酬期望，二次重复确认，让其亮出底线。有了底线就好办了。
&&&& 善于利用全面薪酬概念：大薪酬概念包含企业给到有关员工切身利益的方方面面，不仅只是工资，还有福利；工资也不仅只是月薪，还有绩效工资、各类奖金等，如高管的年薪制和经营成果分享、股权期权激励、事业平台发展等。要善于利用全面薪酬来吸引求职者，以更广更长远的薪酬激励来降低其对近期和固定月薪的期望，从而以合理的价位引进他，
&&&&& 攻于计谋，踩其痛处，激其High点：对于哪些过于自负而要价过高或死咬住底线不放的求职者，要抓住其破绽和弱点，故意出一些难题让其回答，杀杀他的傲气降低其心理期望。而若求职者对某些方面特别关注，如办公环境、组织氛围、职业发展等，那就刻意多强调这方面的好处来降低其对薪酬的期望。类似这些“声东击西”，“醉翁之意不在酒”、“欲擒故纵”的做法也是挺有效的。
&&&& 做好以上这些，再多练多总结，相信你的薪酬谈判技巧会有所提高的。
案例三，参考解析：
对于众多求职者，传统途径依然是他们求职的首选，如现场招聘、媒体招聘、网络招聘，特别是现场招聘和网络招聘已经成为现今的主流招聘方式，媒体招聘逐渐没落已成不争的实事。
现场招聘的优点很突出。如双方可以第一时间面对面对话；现场招聘方式可节省初次筛选简历的时间成本；简历的有效性也较高，而且相比其他方式，它所需的费用相对适中。甚至有企业在现场招聘中宝马奔驰助阵、老板压场，现场决定是否录用。很多企业认识到，招聘拼的是效率，真正的人才不会等你,人才在等着被抢！
地域局限性是现场招聘的硬伤，现场招聘一般只能吸引到所在城市及周边地区的应聘者；同时现场招聘也受到组织方的宣传力度以及组织形式的影响；甚至受到天气方面的影响，发展到今天，现场招聘逐渐沦落为企业招聘应届毕业生和年轻基层员工的去处，很多时候甚至出现招聘比求职的还多，效果可想而知。招聘需要考虑的细节越来越多！）
网络招聘主要有两种方式：
一是注册成为人才网站的会员，在人才网站上发布招聘信息，收集求职者资料，查询合适人才；
一是在企业的网站上发布招聘信息，吸引人才。网上找工作在近十年随着互联网的普及已经深入人心，成为很多求职者得首选方式。
互联网的覆盖是以往任何媒介都无法比拟的，它的触角可以轻易地延伸到世界的每一个角落。因此，媒体招聘几乎完全被网络招聘所取代。网络招聘成本低，不受区域、时间等限制；招聘周期长，联系方便快捷，信息收集及时、充分，能缩短招聘时间随着猎聘网等细分类网站的出现，高层招聘效率低的缺点也被掩盖；而赶集、58同城等分类平台的出现，也让网络招聘有精细化的趋势。对应聘者来讲，足不出户就可以向各个公司投递简历，省时、省力；因为几乎零成本，所以很多人都是抱着普遍撒网的心态海投简历，这也造成招聘人员的困惑，为什么这么多简历找不到一份匹配的呢？
去年和今年在现场招聘和网络招聘上，收获寥寥无几。为什么同样的方式，在不同的时间，结果却迥异呢？
从大的方面讲，全球经济的低迷对企业及劳动者有直接的影响；随着城中村的改造，房租暴涨，劳动者的生存空间被进一步压缩，生存成本加巨。从细节来看，薪酬、工作环境、休息时间、工作强度、社会偏见、发展前景等，都成为频繁跳槽的理由。
一边找不到合适的工作，一边招不到人。实际上春节后的“用工荒”年年都有。那么，为何近几年“用工荒”更加明显？这与用工特点不无关系。
与第一代农民工相比，第二代、第三代农民工打工的目的更具多样化，追求的目标更加现实化，因此随意跳槽和不辞而别的现象比比皆是。对新一代外来务工人员而言，他们更多的是希望拥有公平公正的工作环境，希望在工作上有所发展，实现自我价值。有数据显示：人员总量大幅减少,在中国,老龄化非常严重,而年轻人还在啃老,挺普遍的现象。事实上，很多用工企业仍停留在用工资留人的方式上。与此同时，很多劳动者受传统就业观念的影响，不少人不愿从事服务业等工作，客观上加剧了员工短缺的现象。因此“用工荒”在所难免。那么如何化解招聘难现象？
将现场招聘精致化
以校园招聘为例，不仅公司难招人、学生难找工作、就连学校老师都难。学生实际技能与社会需要严重脱节,很多高校教师连企业的门都没进过,这种教育有意义?能干什么?,还去就业?难!
90后学生要高手低，认为宣讲会太过于传统，他们想了解的信息都可在网上找到，所以对宣讲会也没多大积极性；还有一些同学参加宣讲会只是为了收礼物。而公司在准备宣讲会前，会准备很多的方案，一场宣讲会下来平均成本价可达2-3万，花了那么多钱，现场却来了那么多打酱油的，效果可想而知。
因此，我与单位企划部和网络部沟通，对现场校园招聘进行设计。主要包括三个关键点：
一是创意；
二是更有针对性；
三是如何提高招聘效率。
企划部提出：能不能通过移动端为学生打造一个最佳的应聘体验？现在大部分的求职者都是通过手机求职，但很多公司一般都没有移动互联网的招聘网站。
网络部说：微信上有很多有意思的功能，比如有个叫求职神器的功能，就是一个可以发布职位的地方，我们可以选一家公司，然后可以把这个功能推荐给朋友，或自己申请，就可以很快的找到感兴趣的公司，如果觉得公司好可以给其发邮件。而且求职神奇这个产品是免费的，扫下二维码，回复公司名称和邮箱即可。后来的事实证明，我们在校招和现场招聘上成为最受欢迎的公司。
结合实际需求，我们对招聘精致化做了进一步深化。在有了客户数量的保证后，我们尝试从平台的角度来吸引人才。
如很多学生都不知道自己毕业之后到底要干些什么，我们就是让他们知道他这个专业、能力、个性适不适合在某个行业发展，这就需要有人给他一个真实的参考信息。我们类似于学生的职业规划指导人，应届生们特别愿意跟公司交流。说到底，校企结合,，才不会培养废才!尤其专业性强的岗位!
2、选好载体招聘专业人员
隔行如隔山，这也是很多HR反映专业技术人员难找的原因。在招聘里可以把其分为几个环节，从需求的提起，职位的发布和传播、吸引候选人的加入、到数据的获取、甄选、评估、聘用等。
每到年底，我们都会做好招聘需求计划。一般来说，招聘的难点往往在专业技术人员和高层管理岗位。如何尽快找到优秀的合适的专业技术人员。我的方法是召开一次专业技术人员招聘会，时间一般在三月，地点就在我们单位。
传播和吸引是互联网平台最擅长的，网络部会编写别具一格的通讯和微信，通过众多专业技术人员进行转发。此外，这样的方式让每一个参与者都变成了传播者，无论是公司内部员工还是粉丝，他们都可以帮助传播。因为单位属于行业龙头企业，企划部也会与媒体接触，设计形象实力展示方案。我们的专业招聘会扩散速度非常快，分量随着举办年限也越来越重。
这样做的结果是，每一次专业招聘会结束后，我们的年度招聘计划基本就完成了一大半，并且还储备了很多相关人选。
把握关键点选高层
为什么高层招聘周期长，难度大？
一个是因为高层岗位对企业的影响力大，因此招聘很谨慎，但更重要的原因是，HR对高层岗位的关键点无从把握，缺乏针对性，这也导致HR筛选的人选难入老板的法眼。
那么如何才能把握住高管的关键点？一个是在与老板的沟通中学会倾听和思考，逐渐对高管的要素进行完善；
二是在参与面试过程中，记录老板对每个面试者满意或不足之处，用数据分析归类，从而找准关键点；
三是对同行业同岗位的高管招聘要点进行分析归纳，从而吸引到更合适的人才。
招聘对于每个企业来说都是家常便饭，也是企业的老板们最为关心的一件事。
招聘并不是一成不变的，每一种招聘途径、招聘方式都有利弊。招聘渠道是标，非重点，但没有不行！候选人技能素质是本，这是核心，光招不行，人员的储备\培训\文化土壤，双管齐下。人资是桥，铺好路，只有多渠道多方式相结合、齐发力，才能满足企业的招聘需求。
案例四，参考解析：
法院认为，万邦公司作为用人单位应在与张凤新建立劳动关系后的一个月内与张凤新签订劳动合同，其未履行该法定义务，应当自用工满一个月起支付张凤新未签订劳动合同的双倍工资。对于数额与起算的时间，万邦公司负有举证责任，因其未提供证据，则应承担举证不能的法律后果。按照张凤新主张的入职时间、基本工资数额核算，张凤新诉请数额超出原审法院核定数额的部分请求无事实和法律依据，不予支持。
律师点评：
由于劳动者的入职时间和其工作年限有着直接的联系，而劳动者在用人单位的工作年限往往与其权益直接相关，如享受年休假的权利、享受医疗期的权利等等。因此，关于劳动者的入职时间往往也会成为劳动争议案件的争议焦点问题之一。
那么，出现该争议，究竟应该谁来举证证明呢？
《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释》第十三条规定，因用人单位作出的开除、除名、辞退、解除劳动合同、减少劳动报酬、计算劳动者工作年限等决定而发生的劳动争议，用人单位负举证责任。因此，关于劳动者入职时间的事实应该由用人单位举证证明。如用人单位对劳动者主张的入职时间有异议，但却没有证据证明的，用人单位将会承担举证不力的后果，即法院将会按照劳动者主张的入职时间来计算劳动者的工作年限。
HR知识点回顾答案：
　1、答案：B
　　解析：胜任特征是指能将绩效优秀者与绩效一般者区分开来的个体潜在的深层次特征。
　　2、答案：C
　　解析：采集社会公开的信息可以作为衡量企业员工薪酬水平和确定薪酬制度的重要依据和参考。但是这些数据的特点是针对性不强。
　　3、答案：D
　　解析：一般来说，工资水平高的企业应关注市场75%点处的的薪酬水平。
　　4、答案：C
　　解析：职系的划分是岗位横向分类的最后一步，每一个职系就是一种专门的职业。
　　5、答案：D
　　解析：伤亡事故报告和处理制度其目的是及时报告、统计、调查和处理职工伤亡事故，采取预防措施，总结经验，追究事故责任，防止伤亡事故再度发生。
趣味测试答案：
1. 选“1A—2B—3C—4D”
困境会激发你对抗挫折的天赋。你一般不大会在工作学业上遭到挫折，那是因为你更在乎友情。不过上司的批评不给情面又另当别论了。面对这类挫折，你会勇敢克服。
2. 选“1B—2C—3D—4A”
困境会激发你赚钱的天赋。由于你的金钱欲使之更重视工作上的成绩。如果一直做不成什么或是用了很大的心力却遭到失败，通常会使你自怨自艾、生闷气。你会自我安慰：我努力了，所以我没错！
3. 选“1C—2D—3B—4A”
困境会激发你灵活看待问题的天赋。八面玲珑的你看上去不重视任何事，却又都是最重视的，尤其是亲人。在对家人的无能为力时常会给自己不好的心理暗示。这时你会去追求别的方面。你认为，此地不留爷，自有留爷处！
4. 选“1D—2A—3C—4B”
困境会激发你自信的天赋。积极向上的你不管在哪方面，只要是自己能自豪的方面都是重视的，尤其是工作学业。当你为成功而自豪时，旁人的泼冷水就是个打击。你相信：道不同不相为谋！
午间思考题答案：
更多精彩请看翩翩君子个人主页：& &
选人是以德为先还是唯才是举？
违反计划生育政策是否可以休产假？
劳资双方签订“不平等条约”，是否有效呢？
员工事假单交出后不去上班，公司有权开除吗?
员工严重违反公司管理制度，如何解除劳动合同？
（本文版权归作者及三茅人力资源网所有，如需转载或摘录请注明出处！）
案例的搬运工，勤奋班的好学员~
专家最新作品
作家张明辉