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行业的飞速发展，亟需专业素养极高的猎头顾问。而只有极具专业素养的猎头顾问才能在大浪淘沙的猎头行业中占据一席之地。无论是刚刚进入职场的猎头新手还是业绩不佳，正在经历职场迷茫期的猎头们都应该重新审视猎头这份职业，并全方位地提升竞争力。下面提到的猎头需要具备的素质得到了资深猎头顾问的认可，希望能给新手一些指点。
一、良好的倾听能力
猎头顾问应该具有非常强的沟通能力。很多人认为善于表达的人就是沟通能力特别强的人，事实不完全是这样。沟通应该是双向的，真正的沟通是以良好的倾听为前提。
很多猎头表达能力很强，但倾听能力不好，还没有认真地听清对方说什么，就按照自己的主观臆断表达自己的想法，这样的人太自我，沟通过程中难免给人留下自大狂妄的印象，最终肯定达不到理想的沟通效果。
真正的沟通是基于良好的倾听的基础上，对信息进行分析和判断，然后根据信息处理的结果进行反馈和表达，这才是真正的沟通，而沟通中的分析和判断也是非常重要的。
二、人脉圈子广
一个在别人需要时总能伸出援手的人，一定拥有最广泛的人脉资源。猎头行业恰恰是最需要人脉积累的行业，你帮助的人越多，在你需要帮助的时候，你越会得到最及时最有力的支持。但千万不能抱着功利心去帮助别人，猎头的交往对象无外乎两种，一类是企业的人力资源，一类是各行业的职场精英。这些人都是人精，一旦你不真诚，他们很快就能识破，自然就难以结交他们。
真正的人脉不是你认识了多少人，而是有多少人认识、记住并愿意帮助你。舍得是一个大智慧的词，告诉我们真诚地付出永远是收获的前提。
三、放下自我的服务意识
猎头，始终是与人打交道的服务行业，而且是与最优秀的人群进行密切交流活动的服务行业。在这个行业里，一名卓越的猎头顾问，一定要具备以客户需求为导向的服务意识。
猎头顾问定位于“客户顾问”，凡事把握住客户的需求，力求获得客户的信赖和认同。如果凡事以“自我”为中心，仅从个人的利益角度、个人的感受出发去与人沟通和解决问题，必定心中拥有太多需要别人妥协的“自我”标准，潜意识已将心都用在了自己的需求上，已经分不出多少注意力关心别人的需求，就很难成为让客户信任的顾问。
四、换位思考的理解心态
在猎头的工作过程中，经常会在与客户就候选人的面试时间安排、面试反馈、面试进程推进等等问题上进行协调沟通，也常遇到客户不断提出新要求或者调整招聘需求的情况。通常在这样的情况下，年轻的猎头顾问或者负责候选搜寻的人员会产生很多抱怨情绪，认为客户太随意或者要求太多。
事实上，大多数情况的发生都是事出有因。比如客户的HR在还没有最后做出录用决定时就提出要做背景调查，而且是对几个进入复试的候选人都要做。也有客户在新设职位招聘过程中又陆续提出新的关于理想人选背景的倾向性意见。
前面的情况如果沟通清楚会发现，在做招聘决策的进程上HR可能遇到了阻力，需要我们提供进一步的信息支持。而后者可能是相关岗位的业务主管在工作中又受到了某些触动，对该岗位理想人选的胜任特质在脑子里进一步清晰了，但只将思考的结果传递给了HR。
总之，当面对客户的一个临时增加的要求时，猎头顾问应该首先做的是换位思考，冷静地与客户一起分析，提出该要求根本的出发点是什么，有没有更好的解决方法。相互理解才是合作默契的前提。
五、值得信赖的坦诚形象
对于企业客户和候选人而言，都期望能从猎头顾问处获得最贴近客观和真实的建议和信息。因而一个在工作中表现得既坦诚又公正的顾问，一定是双方都最愿意信赖的。
这样的顾问会坦诚地告知客户，推荐的几个人选各自具有哪些客观优势，并针对每个人选的弱点提供不同的管理建议。
这样的顾问会客观地告知候选人，企业当前所处的发展阶段，需要解决的问题，选择这样的平台给自身带来的可能机遇以及风险，并坦诚指出候选人身上当前存在的问题，以及如何改进的建议。
六、敏锐的洞察力
洞察力也即观察力。培养敏锐的观察力就是练就一双善于观察的眼睛。而观察与分析、判断等思维过程往往是紧密联系在一起的，因而提高观察力，就需要提高我们的思维逻辑的缜密性和我们自己的细心程度，不断探查一些看似无关的外在表象背后的必然关联性。
当然，提升观察力，也需要提升对他人的观察程度，对别人的事有兴趣才会主动地细心观察，那些总以自我为中心的人、对他人漠不关心的人，很难拥有良好的洞察力。
七、如沐春风的亲和力
很多人认为猎头顾问应该有着犀利的眼神，让候选人在猎头顾问面前，不敢伪装自己，就好像是橱窗里的人，时刻被观察、被分析着，无处可藏。事实上做了半年以上的猎头大都开始有这方面倾向，有些工作几年的顾问更像眼睛里含着两把利刃，目光让人不敢直视。但如沐春风的亲和力能让候选人更加相信你，如此才能获得好的反馈。
八、超强的说服力
一名优秀的猎头顾问，总能举出几个通过说服使事情化险为夷的案例。这样的说服事例看似玄妙，事实是以充分地倾听、分析判断、逻辑思考为前提。诸如负责搜寻的同事找到一名合适人选，但对方明确表示不考虑此机会，但通过猎头顾问的一番沟通，事情又变得柳暗花明，最后候选人成功入职。
九、坚韧不拔的乐观精神
猎头行业是一个高挫折的行业，如果没有一颗坚韧的心，很难在这条职业路上走太远。云卷云舒，依然都会坚守在这里的可能是骆驼而不是骏马。身为猎头，就应该抱着乐观、豁达的做事态度，才能在人力资源服务领域占据一席之地。
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&&&&&&&&&&&&如何辨别精益顾问的好坏？
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（本文由 Michael Ball&& 著 精益观察 刀锋& 译 阅读英文原文请点）
亲爱的Gemba教练：
如果精益不是骗局，但确实有很多骗子。我怎样才能辨别精益顾问的好坏呢?
哦，这很容易，因为没有好的精益顾问。
我不是说没有好的顾问。当然，肯定有，因为每个行业的人才分布都有同样的钟形曲线，但是顾问的概念反映的是的观念模式。弗雷德里克&本人是第一个咨询工程师，他于1893年在美国费城创办了一家咨询公司。
顾问主要有两个任务:
替你解决一个问题。他们通过审计、标杆对比、分析来进行调查，得出诊断意见，然后提出建议，最后通常会形成一份报告。
帮你的团队提高效率。他们使用工作改进方法，主要是泰勒式方法，让流程变得更有效率。
在这两种情况下，顾问都是被高管们用来弥补中层管理人员的不足，把事情办成。显然，这不符合精益&要生产产品，先培养人才&的基本原则。咨询业是一个采掘行业，专家被用来从人员和业务中榨取更多价值，而精益是内生性的，它引导人们如何减少浪费从而创造更多价值，并分享额外的价值。
精益没有顾问，而有一个不同的角色，称为&senseis&。Sensei培养员工的方法并不是教他们如何应用规则或方法，然后希望他们透彻理解。我不是看不起这种做法，几个世纪以来它已被证明是非常有效的教学方法；但是，就像吉野先生，一位最受尊敬的丰田元老最近在日本教我们的那样，Sensei创造环境让人们走出自己的舒适区，让他们自己想办法解决问题。
吉野先生曾经负责过名闻遐迩的NUMMI（新联合汽车制造公司）。他告诉我们他们是如何从美国选择派往日本的小组领班，这些美国领班不会说一句日语，同样，他们实习的日本生产线上的操作工也不会讲一句英语，他们自己要想办法搞定（双方都理解了什么是危如累卵）。他说，在很大程度上，这对双方而言都是一次变革经验。
对于那些不理解的人怎么办呢? 吉野先生建议，要多一点耐心，多一些开明。
一个Sensei方法的例子
Sensei的作用不是让你做这或做那，或者替你解决问题，而是指出你以前没见过的改善机会。Sensei会让你看到一个他们认为对你来说很重要的问题，并且观察你是否能解决它，你尝试了哪些方法或放弃了哪些方法，然后讨论你可能会采取的解决方案的类型，鼓励你使用其中的一些方法并劝阻你使用其他一些方法。这通常是通过练习来训练。
Sensei指出方法，但是，与顾问相反，它并不帮你解决你的问题，或者让你做任何事情。
在现场观察过程中它是如何做的呢? 我参观过一家医院，在那里我们看到了两种截然不同的经历。
在心脏病科，负责病房的教授与他的团队一起努力，将病人的等待时间从24小时缩短到少于3小时。他已经将80%的病人排队时间减少到不到3个小时。然而，他觉得他在团队中创造的活力正在减弱。但他也认为，由于很多都是特殊的情况，将3小时降到2小时或让超过80%的人等待时间降到3个小时以内，已经没有太大的收益。
Sensei和他一起讨论了三种改进的可能性:
将交付时间从三个小时降到两个小时；
将等待时间在3个小时的病人比例从80%提高到90%；
调查病房的发病率（为什么我们会失去病人?）。
这位教授不太情愿去思考这些他觉得不会有太大收益的事情。一方面，他觉得排队等待的问题已经基本解决了。另一方面，他认为，发病率问题主要是医学方面的原因，因为他上面还有一个更高层的委员会对此负责，而且有些是非常棘手的病例，所以这些数字可能不会给他造成太坏的影响。
Sensei认为，这和收益无关，而是关系到学习，学习曲线的下一步是什么?
Sensei还认为，这些主题在精益中已经进行了很好的定义:
对我们来说，增加病人和员工的安全意味着什么?
对我们来说，提高医疗质量意味着什么?
对我们来说，通过增加灵活性来减少交付时间意味着什么?
提高质量和灵活性如何引导我们找到消除浪费和减少总成本的方法？
如果你不与团队密切合作，以上四件事你什么都做不了。
对人的尊重是尝试挑战事物的自然结果&&目标越困难，你越需要别人的支持。如果你不让他们参与解决挑战，不仔细倾听他们遇到的障碍并支持他们，不与他们分享结果，更重要的是，如果你不下定决心从他们的探索中学习，在团队中开展更深入的合作，你就无法前进。
值得赞扬的是，这位教授看到了学习理论背后的逻辑，决心重新考虑他的立场，更深入地思考这个问题。
在同一家医院里，灭菌部门一直在使用顾问来改善他们的无菌设备的周转时间，特别是手术室。有一段时间，顾问取得了相当可观的成果。但是在昨天的现场观察中我们发现，在顾问离开几个月后，灭菌部门的状况比以往任何时候都更糟，整个医院的供应出现了问题，员工倦怠、冲突不断，医疗系统功能失调的问题随处可见。
我不是说顾问做得不好。他在那里取得了明显的成绩，他在那里的时候承担了局部管理和微观管理的职能。我认为在这种情况下使用顾问是错误的做法。
Senseis（和车间一线的培训师）的处理方法与顾问有很大的差别。
这就引出了一个问题，你该如何辨别一个Sensei的好坏呢?（或者，在目前的情况下，真正的Sensei们自称顾问，或顾问们称自己为Sensei，因为目前还没有明确的术语定义）。
一个好的Sensei明白没有既定的过程来做出正确的决定。每件事都得看其优点。一个好的Sensei也明白，你不能&教&别人精益。你可以和他们一起探索精益在他们的处境中意味着什么，并与他们一起探索它会把你带往何处。
好的Sensei应该知道
但一个好的Sensei还应该知道一些基本的精益机制:
Mura(不均衡) 导致Muri（出人或者设备的能力），并最终导致Muda (浪费)。
返工导致质量问题和成本过高。
提高灵活性和对质量的强烈关注会降低总成本。可视化混乱会导致歧义、返工和错误。
不把员工当作个体来对待（而是作为&资源&），不承认个人的努力会导致员工消极怠工和工作不用心。
没有稳定的团队和优秀的团队领导，改善就不会发生。
有缺陷的技术流程和设备（从机器工作中把人的工作分离出来）导致挫败、愤怒和骚乱。
一个优秀的Sensei也沉浸在精益的传统中，在许多不同的情况下，他都在工作中看到了这些原则。最后，说实话，这些家伙往往很难相处，所以你需要学会和他们融洽相处。这是一段共同探索的旅程，所以关系融洽至关重要!
对于如何寻找合适的Sensei，我没有太多的建议。这是你自己学习旅程的一部分。精益的圈子很小，很容易知道谁的实力如何。我个人的判断标准是看他和的差距。
精益不是一种宗教，而是一种实践。精益无法从书本中学到，它只能在实践中学习。教授们的精益研究无法教给你很多东西。我在攻读博士学位的时候被丰田的专家们说服了，他们说如果我想学习精益，我必须亲自参与现场观察。
因为精益不是我们对某人所做的事情&&这是教授或顾问们所做的。精益是我们和某人一起练习的东西。真正的挑战不是教某人在他们的条件下应用精益，而在于发现精益在他们的处境中有什么意义，以及我们可以探索到那些尚未发现的改进潜力，从而不断加深我们对工作的理解。精益无法言传，只能在实践中学习。
英文原文：
HOW CAN I TELL GOOD LEAN CONSULTANTS FROM BAD?
Dear Gemba Coach,
If lean&s not a scam & but there are scammers -- how can I distinguish good lean consultants from bad?
Oh, well, that&s easier. There are no good lean consultants.
I&m not saying there are no good consultants. O same bell curve as in every profession -- but the very idea of consultants reflects the ist mindset. Frederick
himself was the first consulting engineer. He opened a consulting practice in Philadelphia in 1893.
Consultants have essentially two missions:
Solve a problem for you. They investigate through audits, benchmarks, analysis, to come up with a diagnostic and then recommendations, mostly in the form of a report.
Get productivity out of your teams. They use work improvement methodologies, essentially Taylorism, to implement more productive processes.
In both cases, consultants are used by top management to substitute for failings of middle management and get things done. This obviously, flies in the face of the basic tenet of lean of &to make products, first we have to make people.& Consulting is an extractive industry, where specialists are used to extract more value out of people and operations, whereas lean is fundamentally inclusive, showing the people themselves how to create more value while generating less waste & and sharing that extra value.
Lean does not have consultants, but a different role: &senseis.& The sensei approach to developing people is not about making them apply rules or methods, hoping they&ll assimilate them (I& it has proven a very effective way to teach over centuries), but, as Yoshino-san, one of Toyota&s most revered veterans taught us recently in Japan, to create experiences for people so they get outside of their comfort zone and figure out things differently by themselves.
Yoshino-san was in charge of the fabled NUMMI experience, and told us how they chose to send American team leaders to Japan, not speaking a word of Japanese, and put them on lines with Japanese operators, not speaking a word of English, and let them both figure it out (both sides understood what was at stake). For the most part, he said, this was a transformative experience on both sides.
What about those that didn&t get it? Well, Yoshino-san suggested, always a little more patience and a little more open-mindedness.
A Sensei Approach Example
The sensei role is not to make you do this or that, or to solve your problems for you, but to point to opportunities for improvement you had not seen before. The sensei will make you see a problem that they think is important for you to solve, and watch whether you tackle it or not, and what you try or don&t, and then discuss the type of solutions you sought, encouraging some and discouraging others. (Often by giving you an exercise to practice).
The sensei points the way, but, as opposed to a consultant, does not solve your problems for you, or make you do anything.
How does this work out on the gemba? Well, I was visiting a hospital where we saw two very different experiences.
In the cardiology department, for instance, the professor in charge of the ward has been working with his team to reduce the waiting time for patients for a procedure from 24 hours to less than three. He has reduced the queue to 80% of patients in less than three hours. However, he felt that the dynamic he&d created in the team was flagging. But he also felt there wasn&t much to gain to reduce three hours to two or go beyond of 80% because of all the special cases.
The sensei discussed three possibilities for progress:
Reduce lead-time from three hours to two hours
Increase the percentage of patients under& three hours from 80% to 90%
Investigate morbidity in the ward (why do we lose patients?)
The professor, not unreasonably, pushed back on each of these issues feeling there was not much to gain. One the one hand, he felt the waiting queue issue had basically been solved. On the other, he felt that the morbidity issue was mainly a medical one and that since he had a top department in the matter and was referred all the more difficult cases, the numbers might make him look unfairly bad.
The sensei&s argument was that it wasn&t about gains, as about learning: what is the next step in the learning curve?
&The sensei also argued, that in lean terms, the topics are quite well defined:
1.&&&& What would it mean for us to increase patient and staff safety?
2.&&&& What would it mean for us to increase the quality of care?
3.&&&& What would it mean for us to reduce lead-time by increasing flexibility?
4.&&&& How does increasing quality and flexibility lead us to find ways to eliminate muda and reduce total cost
5.&&&& You can&t do any of the four previous things without working closer and closer with the teams themselves.
&Respect for people is a natural consequence of trying to do challenging things & the harder it gets, the more you need the people. You can&t move forward if you don&t engage them in solving the challenge, if you don&t listen carefully to the obstacles they encounter and support them, and if you don&t share the results with them. More importantly, if you&re not determined to learn from their own discoveries, to grow even deeper teamwork in the team.
To his credit, the professor saw the logic of the learning argument and committed to reconsider his position and think more deeply about this.
Management Stand-in
In the same hospital, the sterilization unit had been using consultants to improve their turnaround times of sterile instruments to wards, and mainly the operating theater. For a while, the consultant achieved quite visible and rather spectacular results. But on yesterday&s gemba walk, a couple of months after the consultants had left, the sterilization unit was in worse shape than ever, causing supply problems all over the hospital and facing issues of burnout, conflict and all the usual healthcare dysfunctions.
I&m not suggesting the consultant did a bad job. He achieved visible results as long as he was there, substituting for local management and micro-managing issues. I&m suggesting that using a consultant is the wrong approach in this case.
Senseis (and trainers at shop-floor level) are the lean response to consultants and a very different approach.
Which begs the question, how can you tell a good sensei from a bad one? (Or, in the current situation, true senseis calling themselves& consultants from consultants calling themselves senseis, as the terminology is not settled yet).
A good sensei is one that understands there is no set process for taking good decisions. Every case has to be looked at on the merits. A good sensei also understands that you can&t ever &teach& lean to someone. You can explore with them what lean means in their situation, and discover with them where that takes you.
What Good Senseis Know
But a good sensei also knows inside-out some basic mechanisms of lean:
Mura leads to muri leads to muda.
Rework leads to quality issues and overcosts.
Improving flexibility with a strong focus on quality leads to reducing overall costs. Visual confusion leads to ambiguity, rework, and mistakes.
Not treating people as individuals (but as &resources&) and not recognizing individual efforts leads to disengagement and mindless work.
Without stable teams and good team leaders, kaizen can&t happen.
Faulty technical processes and equipment (separate human work from machine work) lead to frustration, anger, and acting out.
And so on. A good sensei is also steeped in the lean tradition and has seen these principles at work in many varied situations. Finally, pragmatically, these guys tend to be difficult, so a good sensei for you is one you get along with. It&s a journey of discovery together, so the relationship is essential!
I don&t have much advice to offer about finding the right sensei. This is part of your own learning journey. The lean community tends to know who is who. My own personal standard is counting the degrees of separation with Taichi Ohno.
Lean is not a religion, it&s a practice. Lean can&t it&s learning by doing. Lean studies by professors won&t teach you much.& I was persuaded by the Toyota guys I studied while perusing my PhD that if I wanted to learn this stuff, I had to get involved, personally, on the gemba.
Because lean is not something we do to someone & that&s what professors or consultants do. Lean is something we practice with someone. The real challenge is not to teach someone to apply lean in their conditions. The challenge is to discover with them what would lean mean for them in their situations and what undiscovered potential for improvement could we explore so that we continuously deepen our understanding of the job. Lean is never known, it&s always learned.
（文章来源：LEI
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& 优秀课程顾问应该具备的基本素质
优秀课程顾问应该具备的基本素质
教育网编辑
课程顾问是什么？不同的人有不同的理解。你可以理解为是一名销售员，或者是课程咨询师，甚至是一名课程规划师，但是不管你的理解是什么，一名优秀的课程顾问必然是一名知识的搬运工以及知识贩子，在帮助消费者提升个人价值的同时实现自我价值的提升。那么怎样的人适合做课程顾问呢？优秀的课程顾问需要具备什么素质呢？
课程是什么？不同的人有不同的理解。你可以理解为是一名销售员，或者是课程咨询师，甚至是一名课程规划师，但是不管你的理解是什么，一名优秀的课程顾问必然是一名知识的搬运工以及知识贩子，在帮助消费者提升个人价值的同时实现自我价值的提升。那么怎样的人适合做课程顾问呢？优秀的课程顾问需要具备什么素质呢？相信这也是困扰招生主管的难题。实际上选择课程顾问是有规律的，大家都知道，课程顾问最直接的目的就是招生，实质上就是一名销售人员，所以选拔课程顾问的根本就是选拔销售人员，优秀的销售人员都具备两个基本素质：同理心和自驱力。同理心就是要求课程顾问必须具备换位思考能力，进一步更应具备换“心”思考的能力。咨询过程实际上就是与人打交道的过程。俗话说“世事洞明皆学问，人情练达即文章”，咨询的极致就是人情练达，要想做到这个地步，就要求课程顾问必须具备同理心这一基本素质。任何事情都有两面性，从一个角度看是好的，从另一个角度看就可能是坏的。从消费心理学角度看销售，买东西的人应该首先看到的是有缺陷一面，卖东西的人首先看到的却是自己东西的优点，任何人都有自我保护意识。所以优秀的销售人员遇到买方拒绝时，不会因此着急，因为他（她）明白买方的拒绝可能意味着潜在购买的开始；而不具备同理心的课程顾问遇到这种情况时，心情就会非常烦躁、着急，说话语无伦次，极力说服对方，导致咨询者越来越抗拒，最终难以转化。如何评测新课程顾问是否具有同理心呢？其实方法很简单。第一种方法是查看其在与咨询者沟通时是否一直自己在讲话。如果是一直自己在讲话，自言自语，而不引导咨询者讲话那么说明其同理心较弱。为什么呢？销售成功的关键是必须了解对方的需求点，只有通过引导咨询者讲话，才能了解其需求，如果课程顾问在没有完全了解对方的需求时，就喋喋不休的向对方去“兜售”自己的想法，就很容易把对方吓跑。第二种方法是察看其在与别人沟通时，是否经常打断对方讲话。如果在沟通过程中，经常打断对方说话，那么说明其同理心较弱。一个人经常打断别人讲话，说明这个人个性较强，主观意识较浓，当一遇到别人提出反对意见时，心理常常不能接受，感到自尊心受到打击，而不明白拒绝实际上是人的一种本能反应，而不完全是对抗，最终陷入与对方的争论中。第三种方法是察看其是否在一些小事上面与别人计较。上面我们说销售的极致是人情练达，如果课程顾问经常在一些小事上上面与同事斤斤计较，说明其不善于替他人着想，遇到问题时首先想到的是自己的利益，无法做到换位思考。销售被拒绝其实并不可怕。但可怕的是被拒绝却不知道真正的原因，一个只注重自身利益的课程顾问永远无法真正了解咨询者拒绝的原因。第四种方法就是试验其被误解后的态度。如果其被误解时能保持心平气和或心境平稳的进行解释，说明其同理心较好。俗话说“不是嘴大的人吃的多，而是命长的人吃得多”！销售是从拒绝开始的，如果一个人长期被别人拒绝，慢慢就会失去自信，从而对工作失去信心，这就要求课程顾问必须保持较好的心态，“胜于不骄，败不馁”，永远要记住这句俗语。自驱力就是要求课程顾问必须具备很强的内在精神动力，具有很强的自我解决问题的动力。咨询过程就是不断解决被拒绝的过程，不断分析咨询对抗点并解决的过程，这就要求课程顾问必须具备较强的自驱力，否则很多单都会半途而废。“世间只为两种人开辟大路：一种是有坚定意志的人，另一种是不畏惧任何障碍的人”。成功者与失败者最大的区别在于：成功人士始终用最积极的内在驱动力支配和控制自己的人生。同理，课程顾问优秀与否最大的原因就在于其是否有“精诚所至，金石为开”的气魄去面对咨询者。&如何评测新课程顾问的自我驱动力呢？方法也很简单。第一种方法是看其是否遇到问题经常请教同事。新课程顾问如果经常请教同事问题，说明其很好学上进，自驱能力较好。第二种方法是看其回访是否及时。能够按时回访的课程顾问说明其非常关注自己的咨询者，非常珍惜自己每个咨询量，而且有很强的成功意愿，这种人自驱力非常好。第三种方法是在面试时询问其对于课程顾问这份工作的理解。如果认为课程顾问这份工作就是一份普通的工作，这样的人不适合做课程顾问，建议不要录用；如果认为课程顾问这份工作就是一份招生工作，这样的人可以做课程顾问，但提升的潜力有限；如果认为课程顾问这份工作是一份改变别人命运的工作，这样的人未来一定会是非常优秀的课程顾问。&从根本上讲，咨询的过程就是课程顾问跟咨询者一起“忆苦思甜“的过程。课程顾问能否挖掘出咨询者的全部痛苦点，把痛苦说透，同时给咨询者创造一个美好的愿意，这些完全取决于课程顾问的同理心与自驱力这两个基本素质。一个优秀的课程顾问肯定同时具备这两个方面的特点。课程顾问说到底也是一个人与人之间打交道的过程，只有真正完善自身，做到为客户着想，那么离成功的课程顾问就不远了！
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