传统企业转型互联网的十大死法
互联网发展到现在，其趋势和转型的必然性，毋庸探讨，但为什么许多企业却纷纷折戟在转型路上呢?
文| 江礼坤
2013年，被很多媒体称之为&电商年&，因为2013年电商企业都得到了长足的发展，收获满满。而2013年又被很多媒体称之为&关店年&，许多传统企业大范围关店，触目惊心，惨不忍睹。向互联网转型，被许多企业视为必走之路。但是已经尝试转型的这些企业效果如何呢?路边社记者江礼坤采访了胜利屯著名养猪大户张二蛋，他流着激动的泪水对笔者说：&没转型前，我感觉不转型互联网是等死;当我尝试转型后，发现转型互联网是找死。&张二蛋说出了许多传统企业的心声。另据某气象局的最新数据显示，十几年来，传统企业转型互联网的成功率不足5%，天气状态为雨夹风夹雪加上大冰雹。
互联网发展到现在，其趋势和转型的必然性，毋庸探讨，但为什么许多企业却纷纷折戟在转型路上呢?做为一名从业十几年的老兵，在与大量企业接触后，江礼坤总结出了传统企业转型互联网的十大死法：
一、步子迈太大，摔死
一些有先见之明的高富帅型企业，转型时决心特别大、力度特别大、投入也特别大。但是有时候行动力太好不一定是好事，越是投入大的，可能反而死的越快，比如被互联网界奉为经典反面教材的李宁，几年前全面转型互联网，结果败的很惨。再比如笔者有次在北京大学讲课，现场的一位学员L总投资几亿做了一个互联网项目，结果一年多过去了，网站都还没上线，团队也没有建好，甚至团队的负责人都还没到位，更别说团队工作流程、制度及KPI等运营体系的完善了。为什么?原因很简单，步子太大容易扯着蛋，蛋碎了，梦也就碎了。
如果说传统企业是在湖里捞鱼，那向互联网转型就是要到海里捕鱼：虽然一些企业在传统领域已经非常成功，在湖里驾船的水平及捕鱼的技术已经非常高超，但是湖里的成功并不一定能复制到海里。大手笔的投入，就意味着首先要造一条很大的海船，造船本身就是一项难度不小的工作，这也是为什么L总一年多了，网站都没上线、团队也没建好;而将船造好仅是个开始，接下来还要掌握如何驾驶这个庞然大物、如何安全的在海里航行、如何成功捕到鱼，每一项工作，难度都不可小觑。其实最大的风险还不是以上这些：如果一下投入太大，一旦失败，可能连翻身的机会都没了。
所以传统企业初次触网，切忌步子不要迈的太大，江礼坤建议先小步快走：小投入、快行动、先试错、再调整。
二、信心不坚定，吓死
如果说第一种死法是因为初期信心太坚定，所以大手笔投入导致扯死的话，那第二种死法恰恰相反，是因为信心不坚定，犹犹豫豫，最后把自己吓死的。比如笔者碰到的另外一位生产机械设备的企业老总F总，尝试投放百度竞价，投入了小几十万后，效果不理想，于是他得出一个结论：网络营销不靠谱，不适合他的行业和企业，从此谈网色变。实际上网络营销很适合他的行业和企业，百度竞价也很靠谱，他的一些同行在网络上也做的不错。F总是典型被一点小小的失败给吓死，继而丧失了斗志，贻误了战机。
传统企业转型互联网相当于二次创业，创业路上几乎没有一番风顺的，初期吃点苦头、摔点跟头很正常，不能因为一点困难就放弃。当然，这个苦不能白受，跟头不能盲目的摔，摔跟头是为了试错，传统企业转型互联网遇到困难几乎是必然的，所以在风险可控的情况下试错是非常不错的策略。别说没有互联网基因的传统企业，即使百度、腾讯这样的互联网巨头尝试新项目时，也会先试错。试错是为了从中总结经验，修正战略和战术，以求得最终的成功。想看作者更多文章或交流，可以百度搜索江礼坤的博客或关注微信公众号：kunyouhui
三、目标不靠谱，找死
也有的企业在节奏上把握的不错，但是却对互联网认识不清，以为互联网是灵丹妙药，有起死回升的神效，继而产生急功近利心利，定下一个不靠谱的指标，这摆明了是找死。比如有一次，一位企业主咨询笔者公司的同事，他的企业想通过互联网开展业务，目标定的挺高、要求也挺高，结果最后一说预算，每月200，而且还是RMB。当同事告诉他这个预算不靠谱时，对方很诧异的说：&不是说网络营销比传统营销成本低吗?可以实现免费的营销吗?&
还有一次，一位读者找我咨询：他在一个新成立的饮料企业工作，负责网络营销。老板给他定的任务指标是：用一年的时间，将他们新的品牌饮料通过互联网销售到X千万，由于网络营销部只有他一人，所以老板很大方，批复的营销预算高达10几万元。他问我应该怎么办，有什么建议，我当时给了他两个字的建议：&跳槽&。
这个世界上总有些异想天开的人，注册个新品牌(也可能是已有不知名产品)，随便招个网络营销高手，再随便给一点钱，就能通过互联网卖爆。如果生意这么好做，人家凭什么给你打工?你的价值在那里?难道人家就是缺个领导自己、指挥自己、然后和自己分利润的老板?如果真有这样的人，要么就是骗子、要么就是傻子、要么就是受虐狂，当然，也可能是暗恋你。
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(C) 2010 TianMei Technology All rights reserved.　ICP：辽B-2-4-摘要： 2016年，金融风暴还在继续孽袭，制造业产能过剩危机，倒闭潮又起。这是一个颠覆的时代，仿佛一夜之间传统行业被互联网挨个单挑，曾经那些不可一世的巨头传统们要么倒下、要么。互联网正在以一触即溃之势冲击并淘汰着传统产业，一切都可能被重新改写并颠覆。如今的企业不转型等死，转型是找死，企业如果转型？？？“互联网+”时代，传统企业如何成功转型？& & &2016年，金融风暴还在继续孽袭，制造业产能过剩危机，订单接得越多，亏得越大，这是一些地方制造业的现实写照。再看看非织造业的其他行业企业，这些企业由于都处于“互联网+”转身时期，几乎都是在非生钱反而狂花钱的状态，所以，现在我国市场上就出现了“小老板在愁 、中老板在挺、大老板咬着牙夜夜难眠...”的局面！& & & 这是一个疯狂的时代，这是一个颠覆的时代，实体零售被淘宝天猫颠覆了；传统家电销售被京东、被苏宁颠覆了；诺基亚被苹果颠覆了；运营商短信被微信颠覆了；银行业务被互联网金融颠覆了；仿佛一夜之间传统行业被互联网挨个单挑，曾经那些不可一世的巨头传统企业们要么倒下、要么转型。互联网正在以一触即溃之势冲击并淘汰着传统产业，一切都可能被重新改写并颠覆。& & &2016年，在商界上流行着这么一句话“不转型等死，转型是找死”，是的，现在企业要成功转型并不容易，这对于大多数企业来说都是惊险的一跃，为了缓解并治疗企业家们的焦虑，企业转型成为当今商界一个热门话题，很多“专家”都在研究转型，撰写转型的书籍，开发开办转型的课程。就连国家相关部门也都急了，笔者于7月9-10日在北京京西宾馆参加“第九届中国管理科学大会”发现，他们谈的都是这个主题。说实话，笔者对目前大多数企业的转型前景是悲观的，保守估计，未来能成功转型的企业也许只有百分之几，绝大多数传统企业将会消失，这是残酷的现象。& & & 我这样说不是危言耸听，转型并不是最近才出来的新话题，自1998年开始，国务院就发文提出中国企业要转型升级，这18年下来成功比例有多少?应该不会超过10%吧。我是做空调零售业出身的，2005年前后那几年，至少有30个左右的大大小小空调品牌，而到2009年后就只有剩下格力、美的、海尔、志高等这么几个品牌了。咱们再以竞争最为惨烈的手机产业为例，2005年中国的手机品牌企业数以百计，而至今还在做手机而且活得还不错的，幸存率不到1%。这是一个非常残酷的事实。为什么企业转型那么难呢?&咱们就从企业内部来开始分析吧，我习惯地，一般找问题是先从内部开始，并且从头头开始查找。一个企业的成败一般都是由企业的领头人（创始人、董事长、CEO等，下称“老板”）来决定，而老板心里的企业战略布局早就成为定局，要改变老板思维不是件容易的事情。我和多位企业家有过深入的交流后发现了一个有趣的悖论：那些让企业成功的要素，反而成为公司继续成功的障碍，这称为老板的“心智模式”。一般来说，一个人的心智模式是由他过去的家庭、教育和经验决定的。通常来说一个人成功之后，他会在自己内心塑造那种“我之所以成功是因为我做了这样的事情”错误的艮定。当新情况发生之后，他会习惯性地用原来的心智模式思考问题，之前的成功经验虽然失灵了，但是老板们自己很难觉察起来。&1998年，我国国务院把当时的“邮电局”分割成如今的邮政局和电信局后，把通讯网络设备给了电信，把所有运输车辆全分给了邮政局，当时的物流和包裹邮寄服务只有中国邮政一家在做。可是，邮电分家后，邮政局老大的战术还是停留在“我负责派人把单据送到你手上，领单后你自己来我局领取包裹！”，注意，他这只是“负责”，其服务是被动的模式而不是主动的模式。于是，到后来就陆续出现了顺丰、申通、圆通等快递公司，而根据笔者刚刚百度搜索得到的信息称，前面叙述的邮政局包裹服务至今还是那样由客户自取，这例子足以说明了邮政局领导心智模式固化的结果。& & & 不仅大名鼎鼎的中国邮政如此，早在10多年前，当索尼、尼康、佳能等都开始向数码科技转型的时候，占有率已超过70%的行业老大柯达还是停留在胶片和照片冲洗事业上；当苹果、三星等为代表强攻智能手机市场的时候，占有率已超过70%行业老大的诺基亚还是在研制他们“摔不烂”为特色的按键机...,这都是企业头儿及最高管理层因为心智模式的固化导致战略失误结果！& & & 咱们再看看企业转型外部因素的影响，归根到底主要是因为TMT（科技、媒体和通信整合在一起）技术革新太快，能够紧跟TMT技术潮流的企业屈指可数，大多数企业的战略适应性不够，当外部市场环境（竞争环境）变化之后，组织能力和企业文化等还停留在以前的阶段，无法及时做出有效调整。传统企业老板本来就思想很陈旧，企业战略一直遵循工业时代的打法，正如当年马云三番两次劝说一位朋友要其进行电子商务，他那朋友都听不进去，到后来生意被网店抢了才后悔莫及，这类老板自己思想非常的传统，你说其企业能聘请到具有互联网战略能力的现代高新人才吗？TMT发展过快，中国教育跟不上，本来互联网人才就是一路稀缺！更何况传统企业老板就不愿意出高薪去抢人...&&&&每一次气候变化之后，都会有一大批物种随之消失，能够顺应环境变化做出改变的企业永远是少数。企业作为一种社会物种也是如此，当外部环境变化以后，企业必须做出相应的变化才能生存下来。生物学家达尔文说，那些能幸存的物种不是最强大和最聪明的物种，而是最能适应外部变化的物种。同样地，那些未来能够生存的企业并非是最强大和最聪明的企业，而是那些最能适应外部环境变化的企业。企业必须随时应变，不断转型才能幸存。&&&&21世纪，技术革命则加速了变革和转型的速度，也导致企业的生命周期越来越短。10年前，智能手机还没有问世时候，大家交流也没有微信，当时的手机行业和社交网络和现在的情形差异很大。各种各样的技术创新导致了市场格局的快速变化，企业的兴衰周期也在快速变短，以前一个行业的变革周期是10年，现在则压缩到3至5年。两年前，小米借助住移动互联网兴起之势，做的很成功，以雷军自己的话说“台风口上猪都会飞”，小米一个人人都在谈论和模仿的“优等生”，而现在已经不被人们怎么看好了，认为它大势已去，正如有人对小米说“台风过了，飞天的猪当然会被掉下来的”，哈哈，比喻的好抽象！以笔者王子帮我在从事互联网营销苦战及学术研究十多年来总结的经验，以及结合不断探访众多行业专家后得到的结果证实，我觉得企业转型它是一个系统工程，非常复杂多变，我对企业转型的理解是，在企业技术创新和市场环境变化的背景下通过四大模式（商业模式、管理模式、资本模式和心智模式）的转换来不断实现价值，创新以适应市场环境的变化，从而达到持续增长的目标。&&&&转型的驱动力在于价值创新，无论是像海尔这样的相关多元化企业，还是像复星这样的非相关多元化企业，他们的转型都是要基于价值创新的。价值创新是一个企业得以幸存的根本驱动力，既包括技术、产品、渠道、服务等层面的创新，也包括后面的商业模式、管理模式、资本模式的创新，而背后则是创始人和管理层在心智模式上的改变，它是一个系统工程。首先是商业模式的转型。商业模式是企业如何创造、传递、支持、获取价值的基本原理，它具有四个要素，第一个是核心的产品和服务是什么?第二个是如何把核心产品和服务交付给客户?第三个是内部运营行为如何支持这样的事?第四是如何获取相应的利润?一、商业模式的转型1、核心的产品和服务是什么？在产品方面，现代的战略应该是去伪存真，舍多求少，不断迭代，只有超乎客户期待的产品方能拥有市场占有率，服务类产品也是一样。& & &在工业时代，产品是“生产观念”，也就是说在那个年代，只要有生产出来的产品都能销售出去，款式越多，花样越多效益越好，而现在是互联网时代，是粉丝时代、分享时代，这个时代是先有粉丝（客户）再给其推售产品，就如小米，雷军是未做出小米手机之前就开发移植于Android安卓系统MIUI手机管理系统来吸粉，之后以小米手机来满足粉丝们的“发烧”需要，这样把粉丝群体越滚越大，成就了小米帝国，这是大家都知道的，在供大于求，产能过剩的今天，只有做出让客户尖叫的产品那才能赢得市场，这是企业转型要迈开的第一步。2、如何把核心产品和服务交付给客户?说到如何把核心产品和服务交付给客户？这就是企业的整体营销的系统，其中包含了产品的品牌、渠道、定价、便利、沟通等多项策略，而这些战略都需要全面创新，这是企业转型系统大工程中的中重中之重。（1）&品牌战略：普遍多数中小企业主对品牌建设意识看的很轻薄。如今，人们随着生活质量的提高，购物时对品质追求越来越高了。企业要在市场上立足，没有注重品牌建设是不成的。我不求中小企业去和可口可乐、加多宝、格力空调等那些大品牌拼比花巨款炸广告，我只愿企业有效地利用互联网和现代社交工具的便利，做好企业组织与公众的公共关系维护，逐步树立本身的形象外在形象就够了。说白了，如今的传统企业几乎都没有属于自己像样的营销型网站，也没有以微信公众号或APP等建立起来的企业自媒体；连简单聘请几个懂互联网的人做企业公众关系维护都舍不得投入人力物力，更谈何“互联网+”转型？再从品牌推广方式来讲，南翔技校和脑白金那种电视疯狂轰炸的老招式老早就过时了，企业推广渠道和手法必须选择现代互联网平台和社交工具，品牌推广是个大系统工程，在此不能细述，请见谅！（2）&渠道战略：第一、渠道体制战略，即由金字塔型向扁平化方向发展。销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短，销售网点则越来越多。销售渠道变短，可以增加企业对渠道的控制力；销售网点增多，则有效地促进了产品的销售量。第二、合作方式渠道战略。即渠道成员要发展伙伴型的关系。传统的渠道关系是“我”和“你”的关系，即每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最大化为目标，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。在现代伙伴式销售渠道中，厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”关系。厂家与经销商一体化经营，实现厂家渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个有机体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力。（3）&定价战略：现代的定价策略是要么低价，要么高价。一个企业应该同时拥有不计成本的超低价的产品作为品牌的导火索；再有的特别高价的“高大上”商品让客户追棒。一件贵定位高贵的商品随时可以打折促销，而一件低价的产品是无法提价销售的，这大家都清楚！&&&&&由于互联网信息的发达，让沟通无障碍，这导致商品价格等公开化、利润透明化，因此，过去的那种拥有多级中间商的多层渠道模式早就不再适应，现代的产品渠道只能是垂直化，也就是说工厂生产出来的产品直接销售到用户的手上。其实，如小米这样品牌商不算中间商，因为那是定制产品，也可以算为“工厂”。要成功去掉任何中间商，那么产品渠道只能选择电商模式、创客模式等。（4）&便利与沟通可以归纳为一类，其实这是因为有了互联网才能实现的，如今互联网已经让人们在营销操作上，就例如市场调研、数据挖掘、数据分析、品牌推广等都是在互联网上完成，因此信息化建设是现代企业营销的基础设施，如果你的企业到现在还没有设立互联网营销专项团队，不会有效利用互联网的便利与沟通工具，那么，笔者我建议你就别谈什么转不转型的事了，还是赶快“关门大吉”吧！其实商业模式的转型不仅仅只有以上几点，论细节上我在此就没有必要一一细说了。二、资本模式转型十多年前，是几个朋友合起来形成股东一起办企业做生意，甚至是一个人以“个人独资”方式开公司。而在这个互联网时代，互联网金融诞生，众筹、众包、众创的出现把资本市场与企业更拉近了距离，企业的资本投融更方便更快捷了。如今，只要企业具有好项目，就不用愁没有人来投资合作。& & &这个时代，小企业谈众筹、众包和众创，而大企业谈并购、收购、重组和资本运作，这个年代是重品牌消费时代，是企业“大鱼”吃“小鱼”的时代，如果企业在这个时代还不会借用别人的“鸡”来生“蛋”，“蛋”再生“鸡”，那就是真的OUT了！企业资本运营是一种战略行为，是指以利润最大化和资本增值为目的，以价值管理为特征，将本企业的各类资本，不断地与其他企业、部门等的资本进行流动与重组，实现生产要素的优化配置和产业结构的动态重组，以达到本企业自有资本不断增加这一最终目的的运作行为。&资本运营是市场经济发展的高级层次和必然要求，是企业走向国际化的必由之路。资本运营的一个显著特点，是紧紧围绕企业生产经营规模扩大这一目标，以基本生产业务为依托，充分发挥企业有形及无形资产的潜力，并通过控制权的运作，实施广泛的横向和纵向联合。资本运营是企业继生产经营、商品经营之后，以拥有的资本为对象，通过资本更大范围的流动，实现内外部资源的优化配置，提升企业竞争力的经营活动，是企业发展中的一个重要层次。以下，我们把企业的资本运营分为资本扩张与资本收缩两种运营校式介绍。1、扩张型资本运营模式资本扩张是指在现有的资本结构下，通过内部积累、追加投资、吸纳外部资源即兼并和收购等方式，使企业实现资本规模的扩大。根据产权流动的不同轨道可以将资本扩张。2、收缩型资本运营模式收缩性资本运营是指企业把自己拥有的一部分资产、子公司、内部某一部门或分支机构等转移到公司之外，从而缩小公司的规模。它是对公司总规模或主营业务范围进行的重组。其根本目的是为了追求企业价值最大化以及提高企业的运行效率。收缩性资本运营通常是放弃规模小的、贡献小的业务，放弃与公司核心很少协同的业务，宗旨是支持公司核心业务的发展。当一部分业务被收缩掉后，原来支持这部分业务的资源就相应转移到剩余的重点发展的业务，使母公司以集中力量开发核心业务，这有利于主流核心业务的发展。收缩性资本运营是扩张性资本运营逆向的操作。当今企业资本转型是重视资本运营的战略地位，借鉴成功的运营模式，并在实际的运作中不断地探索和创新，这对企业的长远发展有着重要而深远的意义！&三、管理模式转型其实，上面所述的“内部运营行为如何支持这样的事?”说白了就是讲企业管理的改革，转型就是要组织和管理模式的改变。企业组织其实在过去那么多年已经发生了很多变化，组织的变革包括组织构架、人力资源体系、管理制度以及相应的制度、流程和方法的变革。没有组织变革的支持，企业的转型是没法落地的。现在很多企业的转型之所以失败，根源在于它相应的组织变革非常困难。要让一个非常庞大、有巨大惯性的组织内部完成变革是非常困难的，原有的人才、组织和企业文化都不支持现代互联网新环境下新业务的发展，笔者认为，用以下两种管理变革方法，也许能行得通，广大企业可以不妨一试。&&&&&1、以创客的方式改革&&&&&以创客的方式改革就是说把企业的大小节点承包给员工（如现今的海尔模式）把一个大企业分裂成N多个组织，以原来发工资方式转变成小组或个人自营方式。这也就符合了国家倡导的“万从创新大众创业”。但此方案在执行之前，必须由专人根据企业本身的特征深入调研并成功制定一套严密的营销体系及其运作模式出来才行，简而言之就是先设计好“游戏规则”再以此规则让企业具有自动生命力。&2、由外管内“由外管内”是指通过企业体外的孵化机构或者并购公司，让新的合作企业来管理自己，让新鲜的血液加入到公司，同时保证新的孵化项目和原有的公司保持一定的防火墙，让他们有一定的区隔，这个时候企业孵化和转型的成功概率就要高出很多。我认为，通过外部孵化和并购是传统企业转型的主要路径之一。四、心智模式转型近来笔者观察发现，多数传统企业一般只把“‘互联网+’转型”当口号喊着玩，要动真格真的不多，这一切的难题都可以归结于老板（董事长/CEO）心智模式的转变。有句话叫“成功者的诅咒”，说的就是这个意思。因为一个人的成功会让他的心智模式变得固化，自以为是，缺乏反思，当环境发生变化之后，他如果还沿用之前的心智模式思考问题，用以前的处事方式处理问题的话，很容易导致失败。要转型先转心。商业模式也好，经营模式也好，资本模式也好，要变革的根源在于心智模式的变革。企业家的领导力是转型的驱动力，但处理不得当的话，也可能成为企业转型的障碍。这也是企业转型最大的风险点所在。&&&&&我认为，“互联网+”企业转型会成为一个持续的热门话题，但多数企业转不过去的，我最后奉劝无法转型的企业家们，在“不转型等死，转型找死”的环境下，你们可以考虑自己职业身份的转变，从企业家变成投资人，把自己的资金和资源投入到年轻人身上去，投资到懂互联网、懂大数据的人身上去。你们可以如此通过帮助他人成功来实现自己的成功。这是一个不得已的选择，也是当今互联网时代企业创新发展相对明智的选择！&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&作者：王子帮&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&(原创作品，转载请注明作者，谢谢！)
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