正职不想做事都丢给副职做副职怎么办
我是行政机关的一名副科长，正科长是我的老领导，现在正科长工作已没有激情了，什么事都不想做也不想管，上级开会布置的工作直接丢给我，叫我安排布置，开始时我安排科内同事做还能安排下去，现在科内同事看到正职都不管事，他们也不想做事了，但每次正职叫我安排，我一直想给他说明情况，但又不知怎样说才好，我总不能直接说科内同事看见你不想做事所以他们也不想做，所以请各位高手指教！
09-03-14 &匿名提问
个领导班子的成员，因有正职和副职之分，决定了二者的职位、权力范围、承担的责任和领导人才层次等方面是不同的。正职是帅才，执掌全面，统揽全局，具有明显的自主性特征；副职是将才，负责某个方面的具体执行工作，处于被正职领导和领导下属的地位，具有明显的中介性特征。班长只有一个，占多数的总是副职。许多实践表明，搞坏一个单位，往往一把手就够了；而搞好一个单位，靠一个一把手是远远不够的，必须把副职及其下属的积极性充分调动起来。目前在各单位里，正职与副职存在矛盾是一个常见现象，除了是由于全局与局部利益的矛盾、会上决定与临时处置的矛盾、处理功过荣誉不当、认识分歧、权力较量等主观因素外，导致二者矛盾的产生还取决于一个无法回避的客观因素，那就是正职与副职工作内容的不同。正职是做领导工作的，副职是做管理工作的，领导与管理之间天然存在着微妙冲突：领导是做正确的事情，管理是把事情做正确了；领导是让人们去想他想做的事情，管理是让人们去做他想做的事情；领导强调思维变革，管理强调机制延续。当组织运行到一定程度后，原有的成功规范管理往往会成为领导事业发展的最大障碍。因此，正职与副职在工作中容易产生矛盾摩擦是情有可原。处理好正职与副职关系的关键，在于正确使用组织赋予的权力，角色到位，各负其责。 一、当好正职应注意的事项（一）、谋势不谋事。现行行政领导体制实行的是行政首长负责制，行政首长是预测时事发展趋势，并有权决策重大问题；各项工作集体决策之后，主要靠副职去落实实施；正职与副职是领导和被领导的关系，副职对正职负责。反过来，由正职来关心一兵一卒的进退，则势必会导致顾此失彼。作为正职，要大公无私地营造环境让副手大展拳脚，并率先垂范，锻造出团结协作的领导班子，使副手能在宽松的环境下不断加强学习、工作，不断进步。（二）、建规立制。一个组织的架构是以岗位为基础的，岗位分析是最基础的工作，其中最重要的是明确总体工作的核心部分，这要从全局角度进行职业定位分析开始，其根本的方法在于科学地预测岗位需求，主要包括三个方面：一是水平等级层次方面；二是岗位种类方面；三是创收的主要贡献群。然后对各种岗位需求分别投入适合该水平层次和岗位类别的人力资源，使其达到最优结合。另外，还要考虑在可能条件下的岗位替代，依此来弥补某些岗位的供不应求或进行可能的精简。工作分析应遵循以下因人设岗的顺序：1、做什么  2、为何做  3、何地做  4、何时做 5、为谁做6、如何做7、谁来做工作分析的最重要结果是职务说明书，职务说明书明确了工作定位、职责权限、任职资格、工作特点、工作标准、工作目标等重要因素，它是人力资源管理的重要基础，从人员招聘、人力配置、绩效考核、薪酬管理到教育培训，都必须以此为依据。职位说明书是建规立制工作中份量最重的部分，应以“预先警示、即刻被烫、一视同仁、前后一贯”的“热锅”法则来保证实施。（三）抓将不抓卒。这是领导工作最基本的经验之一。老子有句话，就是“道生一，一生二，二生三，三生万物。”这里可把“道”比做经营使命，将“一”比做正职，把“二”比做副职，“三”为广大员工，“万物”则是生生不熄的事业。善于授权的领导不是事必躬亲，而是强调控制结果，注意保持3—6人的领导宽度，给下属很大的发挥空间。一般说来，副职的努力工作、副职的各种个人问题，如职称、职务、调资、住房、荣誉称号等等，正职要一一记在心上，适时适当地主动给以解决。因为副职也是有血有肉的人，也有个人需求；同时副职又是领导，个人问题不便自己张口。所以成熟的正职必须是关心副职的正职。因此，一等领导人们只知道他的存在；二等领导人们赞美他；三等领导人们疏远他；四等领导人们害怕他；五等领导人们咒骂他。二、副职不比正职更轻松毫无疑问，一个组织工作的质量、效率的高低，不仅取决于领导者的素质，而且取决于管理者的素质。负责管理工作的副职是重要之职，不仅是领导集体中不可缺少的，而且是至关重要的。在一个领导集体中，正职的作用当然是第一位的，但还需要有作风正、专项能力强的副职，来分工开展各方面的工作，否则领导功能也不能实现。现在流行一种说法：“听老婆话，跟党走，千万别当一把手”；“吃饭要吃素，穿衣要穿布，上班要走路，当官要当副。”可见在人们心目中，当副职轻松又潇洒。其实不然，副职角色不好演。1、副职有两个模糊。一是副职标准模糊。在当今社会上，正职的形象、标准很多，如焦裕禄、孔繁森，他们是如何当好正职、如何带领一班人工作的榜样。但日常工作和生活中没有概括出一个标准的副职形象，没有形成“副职就该象某某”那样清晰明确、且根深蒂固的榜样。二是副职的期待模糊。它包括两方面，首先是正职对副职的期待模糊，这与正职本人的素质、性格、工作方式有关系，也与副职自身的素质、性格、工作方式有关系。如有的正职就希望自己的副职有主见，有才干，能独立思考，处理问题能独当一面；有的正职则比较看重副职的“德”，要求副职忠厚老实听指挥，能百分之百地按正职的意图办事。其次是群众对副职的期待也模糊，他们经常将正、副职作为一个整体来期待，典型的说法是“你们领导应该怎样”，“你们领导必须给我解决”，这对于缺乏人权、财权、而只有事权的副职来说，有时就很被动。2、副职作用的发挥受到一定的制约。在正副职的分工中，正职比较主动。集体决策之后，副职应当根据实际情况，创造性地去抓落实。但副职的主动性和灵活性不能违背集体决策的宏观框架，还必须接受方方面面的制约和协调。平时很少听说正职对副职侵权的事，而副职在这方面就比较微妙了。该管的事不管不行，不该管的事管了似乎也不好。有人说副职的标准模糊、期待模糊应该是角色好演，因为怎么演怎么像。实际并非如此。群众心中有杆秤，随时随地用心中的标准在评价副职，如“正职还没表态，他怎么就抢先发通议论啊”、“单位这么大的事，他怎么不积极参与呢”？这又说明，副职角色是有章可循的，需要在工作实践中去摸索、探讨和总结。三、当好副职应注意的事项（一）尽职不越权。一个班子中，每个成员都占据着特定的位置，担任着特定的角色，分管着一个或几个方面的工作。副职应当各就其位，认清角色定位，出力而不越位，并且密切配合，注意把所分管的工作纳入全局来谋划部署。“在其位不谋其政”不行，“把自己分管的部门看成自留地”不行，“越级越位”也不行。副职要自觉维护和强化领导集体的权威。工作中无论分管哪方面的工作，副职都应以领导集体中的一员的面目出现，代表集体说话。凡是敏感和重要的决定，都应该是领导集体研究的结果，不能说成是个人的决定，更不能把领导班子决策的内情泄露出去，否则，会起到涣散领导班子凝聚力、战斗力的作用。副职要有这样的认识：拆领导班子的台就是拆自己的台；给正职抹黑就是给自己抹黑。要以正职为核心形成一个团结的集体。领导集体中的第一副职尤其负有这方面的责任。（二）做事不弄权。副职对自己的职责应这样理解：在职务上是配角，但在对下属的管理和协调中就是主角了；在班子内的决策上是配角，但在实过程中就是主角了；在领导集体中的地位是配角，但在相互沟通中就应该是主角了。总之到该出力的时候就是主角了。在出力的同时，副职必须克服名利思想，这是特别重要的。副职要甘愿做出自我牺牲，甘当无名英雄，甚至“为他人作嫁衣裳”，没有这种修养，就不可能当好副职。因此，要自觉做到配合不争权，用权不专断，处事不越位，尽责不争功，核心的问题是处处尊重、维护正职的领导地位。在公共社交场合、开会、讲话以及顺序、座次等方面都要留心留意，显示出与正职的区别，自觉突出正职。（三）独有所长，不长正职所长。这是为了领导班子整体优势的搭配。在构建整体优势的同时，副职对正职的期望值要适当，比如不要期望正职多么一贯正确、多么内行、多么民主、多么“十项全能”，那是不可能的。有高峰必有低谷，谁也不可能十全十美。正职也会有弱点和不足。所以，副职首先是要全力做好自己分管的本职工作，让正职不操心、分心；其次是尽力多做那些分工不甚明确的交叉边缘工作、脏乱和费力琐碎的工作，起到拾遗补缺的作用；再次是善于起到缓冲作用。当遇到难题或较尖锐的矛盾时，有时需先由副职出面为宜，以便有退身之路，为正职出面解决问题提供一个缓冲的机会；最后是关键时刻挺身而出，为正职遮风挡雨，这就有了异乎寻常的管理效果。总之，副职一身而二任，既是下属的领导，又是正职的助手，在一定意义上也可以说是正职的下级。所以，当好配角，是对副职的基本要求。
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确实很麻烦啊。要不和上级领导说解决办法。要不和他沟通说不知为什么下面的人工作没热情。
请登录后再发表评论!正职和副职的区别
在国有企业中，正职与副职虽然同属班子成员，同归一级组织管理，但由于职务不同，因而责任、权利和义务也不尽相同，他们之间是领导与被领导的关系，也是相辅相成的关系。对企业来说，正职肩负的是法律责任，副职承担的是工作责任。虽然肩负的责任不同，但是利益上却是唇齿相依、唇亡齿寒，有极强的相关性。一些单位正职和副职配合不默契，甚至闹矛盾，搞口水战或力量对立的拔河赛。这除了与班子成员个人的文化底蕴、性格修养、工作作风等综合素质有关以外，还在于角色定位上，各方没有找准自己的位置。而找不准自己的位置，也与他们未弄清正职与副职的职责区别有关。因此，一个企业的班子，要发挥好群体功能，各司其职、各尽所能，班子成员之间各自明确职务之间的职责区别，在工作中做到不缺位、不越位，显得尤为重要。
一、正职：有限的权利，无限的责任。副职：有限的权利，有限的责任。
正职与副职的权利、责任和义务不一样，身上肩负的责任也就不一样。在国企中，正职是党委或行政班子的牵头人，是日常工作的主持人，是方针政策的把关人，是一旦出了问题，将被司法和行政追究的第一责任人。这个“追究”就决定了正职的权利、义务和责任。但是国企正职的权利是相对而有限，而所承担的责任却是绝对而无限的。国企正职是接受出资人（董事会或国资委）的授权，在授权范围内行使职权。说这种权利有限，就在于它受制于各种程序和规则，而不能象民企那样随心所欲完全体现个人意志。而作为副职，其实是协助正职工作的参谋和助手，不独立承担企业的刑事、民事和经济责任，肩负的是正职权利、义务和责任中的分工授权部分，是有限的权利以及有限的责任。他们重要的职责是，充分行使自己手中被分工授权的工作，履行义务承担责任，在全局工作中独挡一面，承担一项或几项工作，对全局工作或分管的工作负有限责任。
二、副职：往往期望正职的言行符合各自的评价标准。正职：却常常无法使自己言行满足所有副职的要求。
正职与副职考虑问题的方式不一样。作为正职，处在领导班子的核心地位，他的言行往往具有风向标的作用，所以考虑问题的角度必须是全局，而不是某一个方面或具体细节。他要在多个副职及全局工作之间找到一个平衡点，这种寻求过程及其结果，包括其言行，不可能满足班子所有人的要求。作为副职，在分管工作范围内，对分管的工作最熟悉，也最有发言权，许多分管的工作都需要正职的支持、帮助和评价，自然希望正职的言行符合自己的需求和评价标准。而这正是正职无法百分之百做到的。原因在于，正职与副职掌握的信息量不同，看问题的角度不同，所肩负的责任不一样。这就像看一支铅笔，如果从侧面看，它是一条直线，如果从上面或下面看，它是一个圆点。所以，你现在的位置决定了你现在的想法，当你变换个位置，你的想法、看法也许就是另一种。所以正职与副职之间，相互理解、换位思考尤为重要。
三、正职：是导演兼制片人，要运筹帷幄，考虑全局效益。副职：是演员，是某一方面的业务专家，应该是执行力的模范。
在班子中，正职承担的是无限责任，他要考虑的事情，除了平衡各种关系外，更重要的是要考虑企业的全局利益，如何实现整体利益最大化。这如同电影导演或制片人，既要准确把握整部戏的安排与投入，又要运用各类手段和方法，在提升片子的综合指数上大费周折，以保证捞回成本并实现盈利。而副职好比是演员，他主要的精力是放在与导演的沟通和剧本的体会上，进而发掘自身的潜力，尽力把自己扮演的角色演好，至于整部戏的效益就不必考虑那么多，或者说，他们还没有那个必要去考虑整部戏的商业空间，所以自身也就无法真切地体悟到导演或制片人的难处。
四、正职：表态往往是最终意见、是决策，并要在文书上签字，负法律责任，一旦错了，可能要为此付出结束职业生涯的代价。副职：说话是建议，是专家咨询意见，即便说错了，也可以不负法律责任。
在领导班子集体中，正职总揽全局，在权利范围内有权拍板，即便是集体决策，也是集体民主，正职集中，最后要在决议、合同上签字。尤其是作为法定代表人，是第一责任人，一字千斤，很可能会付出承担法律责任的代价。副职是独挡一面的行家里手，在研究具体问题上发表自己的建议，特别是在某些问题上发挥着归齐谬误、指点迷津的作用，但总的来讲，都算作专家咨询意见。正职对副职建议的采纳，即使最终发生严重后果，其建议人也不会有法律风险，而是由决策人承担法律责任。然而，有的副职爱犯“执意”的毛病，建议未被采纳就耿耿于怀。其实，你的建议未被正职采纳，不一定是正职不重视，原因可能是多方面的——正职要权衡各方的利弊和多种不确定因素，包括将要承担的法律风险。一般情况下，副职的建议可以提一次，特别重大的建议可以提两次，没有极特殊的情况不要提三次，千万不要无休止地反复提同一个建议，那就不是建议了，是执意。更不能自己的建议未被采纳，就在背后说长论短，或自作主张。任何追求权限以外的权利、责任以外的责任的企图都会带来相反的结果。
五、正职：争取当好半个思想家、半个政治家、半个战略家，还要当好半个“警察”。副职：要当好参谋、助手和骨干。
总体而言，正职面临的内外环境错综复杂，甚至令人窒息。正职在履职过程中，既要坚持生产力标准，还要兼顾政治标准；既要坚持成本最小化，效益最大化原则，还要时刻注意与社会保持和谐；既要负责党的方针政策的贯彻落实，还要抓好纪检监察工作；既要兼顾政府税收的利益，照顾好职工的福利，还要管好计划生育。所以，正职不能、也无法将精力全部放在生产经营方面，而要善于学习，努力使自己成为半个政治家，半个思想家、半个战略家和半个“警察”。副职的言行虽然也要纳入上述框架之下，但总的来说，不必面面俱到，主要精力应该放在：决策中当好参谋、助手，执行中当好骨干、先锋。
六、正职：遵循“圈文化”，要学会“将就”、“平衡”和妥协。副职：遵循“条文化”，只要干好自己的事，可以不管别人的事。
正职的“圈文化”是由其所处的核心地位决定的。他要处理好下属无法解决而上交的各种难事，还要引导副职如何破解难题，并影响其他班子成员对此问题的看法，以便能够在会议上形成一致意见，必要时还要向上级请示和报告工作，争取上级领导的理解和支持。所以，正职要想“泰然处之”，必须贯彻好“上层意图”，制定好“本层决策”，维护好“基层利益”，在其认为必要的各个层面上做好工作，以抵御来自各方面的负面影响。在这个过程中，除了坚持原则之外，要学会“将就”、“平衡”和妥协，关键时刻还要显示出化腐朽为神奇的功底。副职的“条文化”是与其所处的从属地位决定的。他们可以专心致志地去“罗列”并完成自己分管的工作，别人的事情可以管，也可以不管。在实施自己工作的过程中，可能需要涉及各方面的关系，除了靠自己协调及在规章制度范围内处理外，必要时还可以把难题“上交”给正职去协调。
正职与副职的职责区别，决定了日常工作中必然会产生一定的摩擦和碰撞，在这方面，大到党的方针政策，小到企业的议事规则，虽说向来有着良好的传统，但要真正落实好，应当说很不容易。毕竟人的个体差异很大，这就要求正职和副职都要设身处地，多为对方考虑，在换位思考上变不自觉为自觉。此外，很多的不协调都与个人性格有关（性格纵然不能百分之百地决定一个人的命运，至少会影响一个人的命运），所以正职和副职都要特别注意弥补自身的性格弱点。其实往往就是你最不了解自己，所谓“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，因此自我反省很重要，虽不必一日三省，但决不可忘记从自己的性格缺陷来反省自己的工作行为。作为正职，要学会“弹钢琴”，学会“打太极拳”。作为副职，要理解正职的苦衷，多为正职分忧，适应正职的特点来开展工作，既显示出自己的专长，又体现出自己的精明和处事能力。从功利层面上讲，哪个上级不喜欢既能干事、又会“来事
”的下级呢？
从某种意义上说，团队的配合还意味着某种牺牲。作为班子团队中的一员，尤其是副职更多地会感到，正职的意见有时会与自己的愿望不相吻合，这时你首先要分析一下你自己的心态，摆正自己的位置，然后站到正职的角度去分析他为何作出这样的决策。最后从大局出发，尽量理解正职的意图。正职也要经常换位思考，尽可能多体谅副职的难处。只有双方相互包容，相互扶持，工作才会有业绩，才会形成多赢的局面，这对于班子中的每个人都有好处。
多年来，城乡集团在企业管理上，尤其是在上下级关系的处理上，靠感情多，靠制度少。这一管理特点，与当时企业领导的管理风格，以及长期与大家的感情积累有关，这一管理特点在特定的历史时期，对企业的发展也确实发挥了一定的作用。但是其弊端也是显而易见的，起码不能算作是先进的管理文化，与构建现代企业法人治理结构、依法治企也不相适应。新的集团领导班子，受命于危难时刻，未来得及热身就得直接投入工作，更没有时间去培育这种感情。从客观上讲，新的集团领导班子不可能、也不会全部继承原有的工作作风。所以，现在集团在处理上下级关系和管理企业方面，靠制度多，靠感情少，处理各种问题的出发点和立足点是依法治企，研究问题和解决问题严格坚持“三会”制度。
总之，领导班子的每一个成员，都要分清正职与副职的职责区别，找准自己的位置，经常换位思考，增强大局意识。《孙子兵法·谋功篇》中说：“上下同欲者胜”。意思是说，大家组合在一起，拥有共同的愿望，抛开杂念，各司其职，就更具有战斗力，就会百战百胜。兵法如此，治理企业也是如此，领导班子的和谐是企业经营健康发展的前提，同心才能协力、同欲才能无往而不胜。
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