柳传志：团队建设与管理四大思想
中研普华报道：
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　　柳传志是中国现代企业制度建设的拓荒者、思想家。在长达30年的时间里，他让联想从一家国有小型作坊变成一有清晰产权体系、具有卓越品牌价值的伟大公司。
　　他用自己的理念带出了一支优秀的团队，培养了一批年轻的企业家。他还用自己的投资思想拉动了更多的国企的转型和发展。由此，柳传志理所当然成为中国现代企业管理思想的集大成者、思想家。
　　我们根据对柳传志创业经历和行思言论的深入剖析，总结出团队建设和管理主要包括以下几个方面内容，即培育人才思想、斯巴达克方阵思想、乌龟学习思想和没有家族的家族企业思想。
　　军队管理思想
　　提炼一个企业家的思想，在企业面临危机的时刻更容易看清楚。2009年5月，联想集团发布财年最后一个季度的业绩，该季度联想净亏损高达2.64亿美元。
　　柳传志认为，联想财务巨挫，一方面是因为金融危机，另一方面是联想自己的原因。2009年9月，65岁的柳传志重新挂帅，出任联想集团董事长，大大提振了联想集团迎战危机的信心。
　　柳传志复出后的主要工作是帮助现任首席执行官杨元庆建班子，结果迅速扭转了联想巨亏的局面。日发布的第三季财报显示，联想公司实现盈利7952万美元。人们不禁惊叹柳传志的“王者归来”，使联想得以实现这一惊天变局，柳传志的个人魅力和影响力。
　　在企业内部发挥团队的作用，不是要在危机来时“抱团取暖”，而是要转变为学习型团队，及时总结经验和教训，扬长避短，不断修正战略、强化执行力，以求得企业在核心业务上的“登峰造极”。
　　中国的民营企业，上有政策羁绊，下有家族宗派作祟，很容易“营养不良”，走起路来时常要半步跌，孱弱得如同婴儿一般。这个时候，就要依靠一个自强不息的团队来助跑，才能在无数次竞争中始终保持领先地位。
　　柳传志说：“我们现在是科技不如人家，管理不如人家，基础不如人家，人才不如人家，奖金不如人家，实力不如人家。这个仗怎么打，民族工业到底怎样生存？”生存依靠团队，就像蚂蚁抱团滚过河一样。企业如何组建一个出奇制胜的团队？
　　培育人才思想
　　在日常经营中，企业拥有人才，那么就是金石可镂，财源茂盛；而没有人才，则是朽木不折，悲观厌世。企业发展需要人才，联想也不例外，柳传志认为人才是利润最高的“商品”：“能够经营好人才的企业最终是大赢家。
　　联想需要各种各样的人才，但主要是三种人才：能独立做好一摊事的人；能带领一班人做好事情的人；能审时度势，具备一眼看到底的能力，制定战略的人。”
　　日，柳传志重回联想集团任董事长，杨元庆重归首席执行官一职。2010年2月，对于联想集团2010年扭亏为盈，柳传志感到特别满意，并为首席执行官杨元庆带领的团队打了最高分(即98分)。高分团队，有什么过人之处呢？除了扭亏为盈，获利增多之外，关键是团队的信誉表现出来了。
　　柳传志让杨元庆接替阿梅里奥(联想集团的前任首席执行官)，主要是因为柳传志看中杨元庆的信誉。杨元庆从2001年开始成为联想集团总裁兼首席执行官，领导联想成功进行了“Lenovo”品牌的塑造，收购了IBM的个人部门，国际化步伐也走得更快了。
　　 德才兼备的人才不是天生就长成的，而是要“赛”出来的，也就是通过具体的工作实践来遴选优秀人才。柳传志说：“中国缺人才吗？中国缺伯乐吗？中国缺留住人才、用好人才的机制吗？人才的标准首先是信誉。信誉不仅仅是品德，还有能力。人才的训练和培养永远是在‘赛马中识别好马’。”
　　人才临危受命方显雄才大略，柳传志认为“折腾”是检验人才的标准。柳传志所说的折腾就是困难、麻烦，还有各种未知领域的困扰，但凡是人才，都能妥善解决这些问题。人才除了要信誉好、能折腾之外，还要有主人意识。
　　斯巴达克方阵思想
　　斯巴达克方阵是一个战术阵形：每个士兵身穿铠甲，戴头盔，一手持大圆盾，一手持长矛，作战的时候士兵排列为肩并肩的紧密阵形，前排士兵一起将长矛放平，后排将长矛架在前排肩膀上，构成一面矛墙，一起踏着准确的步点压向敌人。斯巴达克方阵注重进攻，只要占据有利地形(即国际环境)，就能达到“一夫当关，万夫莫开”的效果。
　　柳传志认为联想团队还不算一个斯巴达克方阵，国内防御战打得不错，但是国际进攻战就有点疲软。他说：“现在的联想团队是一群高理想、高追求、高智商的年轻人的组合，但这只是组合，目前还不是一支真正的军队，还不是一个斯巴达克方阵，我是下定决心要把这支队伍带好，这是我站好最后一班岗最重要的职责之一。”
　　柳传志的“管理三要素”中，第三个就是带队伍。柳传志认为打造斯巴达克方阵，就要一层一层落实，激励和带动员工执行联想集团的战略，先局部带动，再整体联动。柳传志说：“人的带动就是夯实一层撒一层土，夯实了再撒一层，不然是带动不了的。”
　　打造斯巴达克方阵，除了内部带动之外，还可以引入“空降兵”，以增强进攻能力。不过，“空降兵”需要进行必要的文化磨合。柳传志说：“空降兵有两个特点，一是有国际视野，二是有较好的专业背景。没有他们的到来，联想是做不了大事的，是不可能实现愿景的。但如果不注意文化的磨合，主要是核心价值观的真正认同、方法论的真正认同，就会坏了大事，甚至会功亏一篑。”
　　乌龟学习思想
　　企业的学习是团队的学习，团队在认识与实践过程中获取经验和知识，掌握发展和管理规律，以实现自我超越，在竞争中领跑对手。乌龟的学习就是学习别人的成功经验、常胜基因，巧妙利用竞争环境打胜仗、打翻身仗。柳传志说：“乌龟要做两件事情：一是向兔子学习，培养兔子的基因；二是利用赛跑的环境，比如在沼泽地里赛跑，才能获胜。”
　　联想在发展过程中，善于向英特尔、戴尔这些国际IT巨头学习管理经验和营销理念。英特尔的第一价值观就是“以客户为导向”，戴尔的最大成功在于创新性地根据订单进行生产并直销的营销模式。据此，柳传志提出“让用户用得更好”的理念，并始终以中国的运用环境为基础，研发相关产品，致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。多年来，联想针对性的信息产品和服务极大满足了中国许多家庭、个人、企业和行业的自动化办公需求。
　　企业里的人才要注意学习、善于总结，企业团队持续创新性学习，才能令竞争对手胆寒，正如柳传志所说：“一流的人才都是善于总结的。”
　　那么应该怎样进行学习和总结呢？柳传志认为战略型人才的养成，先要“缝鞋垫”做好基础工作，再做“西装”走专业化、国际化路线。
　　他说：“培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同的道理，不能一开始就给他一块上等毛料做西服，而是应该让他从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤，然后再做长裤、衬衣，最后才是做西装，不能拔苗助长，操之过急。”
　　没有家族的家族企业
　　柳传志认为联想发展的目的就是打造一个“没有家族的家族企业”，以保基业长青，这是企业家很不容易达到的高度。没有家族的家族企业，就是说对企业的所有权进行改造，不能让某个家族单独拥有，而是利用股权收益、空间和舞台激发团队的积极性。
　　柳传志说：我的目的是要办一个长久的公司，在我卸任以后依然能发展得很好，这就是没有家族的家族企业，让这个事业基业长青，就像一个家族企业的血脉传承一样。
　　把权力拿到手里，控制力全在我这儿，那别人能努力干吗？所以要从思想上、从权力上、从物质利益的角度及精神激励的角度，都给人家留有足够的空间和舞台，他才能当主人，这个事业才能承续，我也才能按照我自己预定的方式去生活。
　　为什么不要“家族”？因为家族企业中的家族力量竭力维护现状、盲从宗长权威、个人崇拜泛滥成灾等，都会妨碍企业人才的发展。
　　柳传志说：“企业是要有主人的，但在联想我们不会让家族存在，家族存在就会妨碍有能力的人的发展，会任人唯亲，我们要以股权激励和文化传承的方式产生企业的真正主人。
　　有些企业出现了问题，就是因为没有主人，创始人退出以后，家族企业就变成一个公众企业，从外边聘请职业经理人，短期内业绩还可以，但没有了长期的计划，于是就衰退了。”
　　家族企业中没有了家族，只有主人，如果要在多个主人中挑选首席执行官，应该怎样进行取舍呢？柳传志认为，关键是要让几个主人之间进行磨合，先交朋友，再定位置。
　　柳传志举了个例子：“中国玻璃公司(中玻，联想控股的公司)要收购蓝星玻璃(蓝玻)，中玻的周诚是大能人，蓝玻的张昭珩也很能干，两边怎么合并？”
　　柳传志孜孜不倦地将联想打造成没有家族的家族企业，让核心团队成员通过股权分配获得更多利益，再通过授权，充分发挥他们的学习能力和创造力，还将公司业务划分出制造、研发、销售、投资等几个方面，给人才营造更大的施展空间和腾挪舞台。让团队成员获得全方位的尊重和满足，就是企业核心领导人最开心的事情。
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咨询QQ:918461如何进行团队建设和管理?
　　团队建设和管理包含三个层面的内容：　　1、团队的凝聚力.团队的凝聚力是针对团队和成员之间的关系而言的.团队精神表现为团队成员强烈的归属感和一体性,每个团队成员都能感受到自己是团队当中的一分子,把个人工作和团队目标联系在一起,对团队忠诚,对团队的成功感到自豪,对团队的困境感到忧虑.所以国有企事业单位在改革发展过程中,要不断增强员工的凝聚力,不断增强团队的凝聚力.一是要求团队的领导要采取民主的方式,让团队的成员敢于表达自己的意见,积极参与组织的决策.二是建立良好的信息沟通渠道.让员工有地方、有时间、有机会向领导反映问题,互通信息,化解矛盾.三是建立健全奖励及激励机制.个人奖励和集体奖励具有不同的作用,集体奖励可以增强团队的凝聚力,会使成员意识到个人的利益和荣誉与所在团队不可分割；个人奖励可能会增强团队成员之间的竞争力,但这种奖励方式会导致个人顾个人,在团队内部形成一种压力,协作、凝聚力可能会弱化.所以,在我们公司,经常采取的方式是在对职工奖励时综合考虑,即承认个人的贡献,又承认团队的成绩,在对个人奖励的同时,对员工所在的团队在精神文明上给予奖励.　　2、团队的合作意识.团队的合作意识是指团队和团队成员表现为协作和共为一体的特点.团队成员间相互依存、同舟共济、互相敬重、彼此宽容和尊重个性的差异；彼此间形成一种信任的关系,待人真诚、遵守承诺；相互帮助和共同提高；共享利益和成就、共担责任.　　良好的合作氛围是高绩效团队的基础,没有合作就无法取得优秀的业绩.所以,我们在工作中,要努力培养团队成员的合作意识.一是要在团队内部积极营造融洽的合作气氛.团队的精髓就是在于“合作”二字.团队合作受到团队目标和团队所属环境的影响,只有团队成员都具有与实现目标相关的知识技能及与他人合作的意愿的基础上,团队合作才有可能取得成功.二是团队领导者首先要带头鼓励合作而不是竞争.美国总统肯尼迪曾说：“前进的最佳方式是与别人一道前进”.成功的领导者总是力求通过合作消除分歧,达成共识,建立一种互溶互信的领导模式.很多的管理者热衷于竞争,嫉妒他人的业绩和才能,恐惧下属的成就超过自己,而事实上没有一个领导者会因为自己下属优秀而吃尽苦头.三是制定合理的规章制度及合作的规范.在一个团队中,如果出现能者多劳而不多得,就会使成员之间产生不公平感,在这种情况下也很难进展合作.要想有效推动合作,管理者必须制定一个被大家普遍认同的合作规范,采取公平的管理原则.四是要强调大家的共同长远利益,管理者要使团队成员拥有共同的未来前景,使大家相信团队可以实现目标,这样团队成员就不会计较眼前的一些得失,主动开展合作.五是要建立长久的互动关系.作为团队的管理者,要积极创造机会使团队成员不断增进相互间的了解,融为一体.如组织大家集中接受培训、开展各种有益的文体娱乐活动、进行比赛或采取多种激励的活动等等.　　3、团队士气.团队士气是团队精神的一个重要方面.拿破仑曾说过：“一支军队的实力四分之三靠的是士气”.将这句话的含义延伸到现代企业管理,为团队目标而奋斗的精神状态对团队的业绩非常重要.所以,我们在管理中,要始终关注员工士气的高低,以提高工作效率.一是要采取措施让员工的行为与团队的目标一致.如果团队成员赞同,拥护团队目标,并认为自己的要求和愿望在目标中有所体现,员工的士气就会高涨.二是利益分配要合理.每位员工进行工作都与利益有关系－－无论是物质的还是精神的,只有在公平、合理、同工同酬和论功行赏的情形下人们的积极性才会提高,士气才会高昂.三是要充分发挥员工的特长,让员工对工作产生兴趣.员工对工作热爱、充满兴趣,士气就高,因此,团队的管理者应该根据员工的智力、能力、才能、兴趣以及技术特长来安排工作,把适当的人员安排在适当的位置上.四是实行民主管理.团队内部的管理方式,特别是团队的管理层的领导方式对员工的积极性影响很大.管理层作风民主、广开言路、乐于接纳意见、办事公道、遇事能与大家商量、善于体谅和关怀下属,这时士气就会非常高昂.而独断专行、压抑成员想法和意见的管理者就会降低团队成员的士气.五是营造和谐的内部环境.团队内人际关系和谐、互相赞许、认同、信任、体谅,这时凝聚力就会很强.六是要进行良好的沟通.管理层和下属之间、下属之间、同事之间的沟通如果受阻,就会使员工或团队成员出现不满的情绪.　　处理好团队内部的人际关系　　良好的人际关系是团队运作的润滑剂.有人说:“管理者事业的成功,15％由专业技术决定,85％与个人人际关系和处理技巧相关联.”　　人际关系的主要特点就在于它具有明显的情绪体验色彩,是以自己的感情为基础来建立的.生活中,工作中,我们都会有这样的感觉,不同的人际关系带给人们的情感体验不一样,亲密的关系会使人愉快,而对抗的关系则会让人烦恼.　　为了较好地改善人际关系,我们一是要理出与他人关系相对紧张的团队成员的名单.二是要具体分析与谁的关系最为紧张.三是从利人利己的观念出发,找出存在的障碍.四是对于个人可以解决的问题,要在自己的范围内设法解决,不能解决的,借助组织的力量,找准时机,寻求解决.
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　　一、营销团队的构成
　　团队作为一种企业经营管理的方式首先起源于日本，以丰田汽车公司为代表的日本企业结合日本民族文化特点，率先把团队模式运用于生产系统。团队模式的运用，大大增强了工人的主动性、积极性和创造性，提高了企业的竞争实力。
　　美国著名管理学家斯蒂芬?罗宾斯认为团队是为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体，他根据团队成员的来源、拥有自主权的大小、团队存在的目的，将团队分为问题解决型团队、自我管理型团队、跨功能型团队。卡特森伯奇认为一个优秀的团队应该具备以下六大特征：尽量少的人数；适当的技巧；有意义的远景目标；具体的近期目标；清楚的工作程序与方法；相互的责任感。
　　营销团队一线营销人员岗位职责及工作任务
　　对于县级分公司营销人员来讲，即一线营销人员主要由客户经理、市场经理等组成。客户经理，作为一线的重要组成部分。
　　1.　岗位职责
　　客户经理岗位职责的确定是企业以客户为中心，将客户服务、商品营销、客户管理有机地结合起来，通过对客户资源、市场资源、商品资源及企业管理资源的有效整合，提高客户服务的质量与水平，从而使企业内外部资源配置处于最佳状态。其岗位职责是：负责片区内客户关系管理、卷烟市场维护、卷烟品牌培育工作。
　　2.　工作任务
　　客户经理的工作任务包括客户服务、品牌培育、市场分析三个方面。
　　（1）客户服务：收集客户意见及建议、解答客户疑惑、了解客户状态、传递货源信息、与客户商定总量、帮助客户经营分析、个性化服务、营销建议、情感沟通等。
　　（2）品牌培育：精准营销、品牌宣传推荐、品牌推广促销、品牌维护、知名品牌上柜、生动化陈列等。
　　（3）市场分析：采集市场价格、社会库存信息；开展双万信息工程，收集市场环境变化、客户和消费者对品牌的反映信息；分析市场变化特点与走势、品牌销售变化；分析客户需求；分析市场环境变化、季节节日、重大社会活动对市场销量、结构、价格的影响。
　　二、营销团队能力素质要求及评估应用
　　（一）岗位胜任能力
　　岗位胜任能力是为完成某一特定岗位工作，所需要的一系列胜任能力要素的组合。它是对企业某一岗位人员实现高绩效工作所需要的行为特征的描述。
　　就营销人员来讲，影响员工岗位胜任能力的因素主要有以下三个层面的内容：
　　1.知识层面，包括员工从事营销工作所必须具备的专业信息。例如，客户服务、市场分析、产品知识、客户关系管理等，还包括营销人员在工作中所必须掌握的相关知识。例如，行业知识、营销策划知识等。
　　2.技能层面，指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术。例如，品牌经理应掌握的技能包括计算机操作、营销策划、现场解决问题能力和分析市场能力等。
　　3.职业层面，指员工从事具体工作所应具备的思想道德、意识及行为习惯。例如，主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。
　　（二）能力素质要求
　　从卷烟营销管理的角度上讲，营销岗位按层级主要有三种类型：操作执行层、管理控制层、高级决策层。对于不同岗位层级营销人员来讲，对素质能力的需求也不同。
　　1.操作执行层，是整个卷烟营销队伍中基础的岗位层级。因此，对其的要求在烟草行业相关知识、能力管理方面具有基础性和广范性。
　　2.管理控制层的营销人员主要包括：营销管理部门的管理人员、市场经理、品牌经理等。因此对于其要求相对于操作执行层会更高、更细。主要包括以下几个方面：烟草行业知识：熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关管理制度、整体运行流程，了解公司的规划以及战略步骤。
　　3.卷烟营销队伍的高级决策层是为实现卷烟营销既定目标，借助科学的手段和方法，针对若干个卷烟营销可行方案，从中选取一个令人满意的方案并将其付诸实施。因此，在整个岗位层级中，对营销高级决策层人员的要求非常高。
　　（三）能力素质评估应用
　　对企业而言，实施员工的素质能力评估，可以将评估结果应用在以下方面：
　　（1）培训管理：能力素质测评结果对于企业培训和能力发展能够提出具体的要求，可以对照岗位需求，帮助企业更好地设计对员工的培训科目和培训目标。
　　（2）绩效管理：通过员工的素质能力测评是帮助企业识别绩效差距的最本质原因，帮助员工合理的设定营销工作目标、阶段性工作内容，最终确定合理的企业战略目标。
　　（3）薪酬管理：根据员工的素质能力测评结果，将其应用于整体薪酬水平的调整，薪酬差距的调整，薪酬晋升政策的调整，以更好地激励员工完成企业目标。
　　（4）潜能开发：可以更好的开发能力素质，准确寻找员工能力素质差距，实施员工开发计划，让每一个员工最大地发挥自身的作用和潜能。
　　三、目前营销团队不足之处
　　在江苏连云港烟草“深化四种意识，推进文化引领”的新一轮发展进程中，必须要客观审视现状、冷静分析问题、积极寻求对策。2013年，该局在各项工作上取得了较好成绩，但找不足更加重要，知不足才能明方向。要清醒的认识到，我们不是普通的县级局，要认真思考“定位准不准？目标明不明？标准高不高？办法多不多？工作实不实？状态好不好？成效明显不明显？”的问题。我们要以实际行动来回应“添砖加瓦”、“排忧解难”的要求。
　　四、如何提升营销团队建设
　　（一）营销团队文化建设
　　营销团队的文化是指团队的营销人员在相互合作的过程中，为实现各自的人生价值，并为完成团队共同目标而形成的一种潜意识文化。营销团队的文化是基于所在区域内卷烟市场的发展需要，基于营销的需要、基于卷烟品牌培育的目标，形成的一种文化。要更好的使每个成员融入到团队文化之中，就应该使他们领悟烟草商业企业的服务文化，立足于服务市场、服务品牌、服务零售客户，树立积极向上的文化价值体系。其中树立坚实的营销团队精神，增强营销团队在工作中的凝聚力，是不可忽视的重要部分。
　　卷烟营销团队，要结合团队工作实际情况，形成自己的团队文化，以便使团队形成坚实的凝聚力，使团队成员形成共同的营销价值观、促进行动规则规范化，提高决策的执行力。
　　持续推进“远航同心”文化向基层扎根。全面推进班组文化建设，按照“五有”建设标准，推进班组标准化建设。着力提升班组长管理水平，开展班组建设系列培训。深入落实岗位行为规范，提高员工综合素养。进一步加强宣传队建设，深入基层，深化主题宣传，营造健康、快乐、和谐的创先争优氛围。积极履行社会责任，支持地方公益事业，树立烟草良好形象。
　　（二）营销团队沟通
　　营销团队沟通是指营销组织中以团队为基础单位进行信息交流和传递的方式，是营销团队领导与团队成员之间、团队个体成员之间、团队个体成员与团队之间、团队与团队之间进行信息交流和传递的过程。
　　为及时发现营销团队在日常工作中的问题，不断保持营销团队的工作积极性和团结协作性。因此，开展营销团队沟通工作时，必须采取适当的方法和步骤，以确保营销团队沟通的顺利进行，调动营销团队的工作热情，提升营销工作的绩效和水平。
　　（三）营销团队激励
　　营销团队是营销人员的集合体，营销团队中的一切工作都是由营销人员来执行完成的。因此，只有使得参与者始终保持旺盛士气和满腔热情，营销目标才得以实现。因此，营销团队的管理者应该通过适当的激励手段和方式，调动广大员工的工作积极性，发掘释放员工的
　　潜在实力，为卷烟营销上水平贡献力量。
　　1.营销团队激励的概念与特点
　　营销团队的激励是通过强化营销人员的需要或动机来引导或改变营销人员的行为。人的行为来自于动机，而动机源于需要，激励正是对人的需要或动机施加影响。因此，激励所产生的人们的行为是其主动、自觉的行为。营销团队的激励就是要在满足营销人员需要的基
　　础上，引导其产生主动自觉的工作行为。
　　2.营销团队激励的方法
　　如何有效的激励部属，打造一支积极高效的优质营销团队是卷烟营销团队建设发展中的重要部分之一。因此，掌握激励的方法，对营销团队进行有效的激励，是影响卷烟营销团队整体战斗力、竞争力和创造力的重要因素。
　　获得薪酬是营销人员参与营销工作的基本目的。薪酬制度的建立和完善是管理者激励团队建设的工作内容之一。
　　2013年，连云港烟草，以职工代表大会审议通过的《关于进一步完善岗位管理及薪酬管理体系的实施方案》为标志，进一步理顺收入分配关系，形成了科学合理的一体化薪酬分配体系，实现岗位管理和薪酬管理的科学化、规范化和制度化，使涉及员工利益的事，更加公开透明。
　　（四）营销团队管理者的领导力
　　营销团队的领导力是营销团队建设管理的重要职能，是贯穿于卷烟营销团队建设的重要内容。领导水平的高低直接决定着营销团队的生存与发展。因此，培养、提高营销团队管理者的领导力，在营销团队建设内容中是不可忽视的。
　　工作实不实，关键看作风。作风实不实，关键看干部。干部的思路、素质、能力、水平，对于一项工作是否开展好，影响不小。要严格落实党的群众路线教育实践活动的有关要求，认真开展干部以身作则专项测评，使干部时时刻刻感到肩上的责任和压力。
　　（五）职业发展规划
　　职业发展通道通俗的讲，是指一个员工的职业发展途径与渠道。对企业来说，可以让企业更加了解员工的潜能与目标；对员工来说，可以让员工更加专注于自身未来的发展方向并为之努力。
　　职务晋升通道是员工职业发展通道中的纵向发展通道，是指在某一职业类别内，依据岗位的任职资格要求、工资待遇等因素，将岗位区分为不同的等级，并形成由低到高的职位等级序列，员工沿着职位序列逐步晋升。纵向职位晋升通道就烟草行业来说，以人才的开发为
　　管理核心，重点培养的是营销方面的专业人才和技术人才，是企业能否进一步深入实施和巩固用工分配制度改革的关键。
　　建立职业培训机制，将营销人员职业发展与职位设计相结合，建立以任职资格为平台的分序列、分层级的培训开发体系。建立各类别职业通道、各层级职位的任职资格所必须具备的基本素养、技能、经验等方面的标准和要求，进而对具体职位明确并量化培训内容、营销人才培养的需求，加强入职培训、准入培训、晋升培训、转岗培训管理。
　　连云港烟草，坚持“公开、平等、竞争、择优”的原则，举荐优秀人才。面向基层、面向一线，积极打通新员工晋升通道，2013年全系统12名新员工被选拔到重要岗位，为每一位想干事、真干事的员工提供公平的发展平台和均等的发展机会。
　　烟草行业的建设与发展离不开高素质、有追求、善管理、优秀的营销队伍，只有不断提升卷烟商业企业基层营销人员的素质，完善营销队伍的建设与管理才能促进整个营销团队完善与发展，才能促进卷烟商业企业向更高层次长期、持续的发展。烟草行业发展到今天，面临着全球化的激烈竞争和国际控烟环境的空前压力。烟草公司将依靠什么来保持市场的主导地位。一支支卓越的、优秀的团队将是迎接任何挑战的根本！
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