1、工程项目成本控制是以项目为中心，分层管理，分级核算的承包和核算体系。工程成本主要由人工费、材料费、机械费、其他费用组成，将四费落实到经营劳资、材料、机械各部门，进行责任考核，并与质量、安全、工期指标挂钩，建立激励约束机制。
　　2、作好成本核算，工程开工前，按施工图作好成本预算，分析出人工、材料、机械的含量，并与中标预算作好对比。制定人、材、机的成本目标，若人工费为清包，可一次包死，不再调整，此项支出为固定值。材料费节省的前提必须实行材料招标，实行质优价廉，以投标材料价为限额，特殊材料高于投标价的可平衡于其他低价材料。实行有目的的控制成本。
　　3、工程竣工后，进行成本核算。作好竣工结算，按照合同调整可调的价差，在竣工总价的基础上，进行成本分析，作好竣工成本分析资料，为今后的工程提供参考依据。 责任编辑：lwg
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　　3、本网站欢迎积极投稿。3项目成本控制方法研究
项目部作为工程项目管理的核心，控制中的最大困难就是如何快速有效地获取实时的成本数据，以方便成本分析比较，即时发现成本控制中出现的各类问题。
当前多数建筑企业对其工程项目的成本控制所采用的主要方法是每月初提出当月的成本计划与资源消耗数量，每月末通过会计报表的形式计算实际施工中发生的资源耗用，通过计划与实际的对比来评价工程经济指标是否完成。
传统成本控制方法有如下缺点:
(1)成本控制数据的采集周期是以月为单位的，每个月发生的实际成本只有在月底才能够知道，有可能失去发现问题、分析问题防止类似情况发生的基本功能。
(2)成本控制的主体一现场的施工管理人员没有参与进来。
3.1挣值分析
3.1.1挣值理论
Earned Value(缩写为EV)，可译作挣值或挣得值; Earned Value Concept(缩写为EVC)，可译为挣值原理;还有人称既得值理论。最早于上世纪70年代由美国国防部提出，最先应用于国防工业和核工业中，进而推广到其他行业的项目管理之中，国外学者对“挣值法”有着持续性的研究。
所谓挣值原理，就是利用同一时刻的挣值与预计值和实际值的差异，表示出费用和进度分别与计划值的差异，以说明费用是超支还是节约，进度是提前还是拖后
分析的基本参数主要有三个:
挣值(Budgeted Cost of the Work Performed简称BCWP)，已完工作的预算费用，即根据项目的施工预算，到某一时点己经完成的工作所需要投入资金的累计值。
实际支出值(Actual Cost of the Work Performed简称ACWP)，已完工作的实际费用，即到某一时点己完成工作实际所花费的总额。
计划预算值(Budgeted Cost of the Work Scheduled简称BCWS)，计划工作的预算费用，即根据进度计划和施工预算，到某一时点应完成的工作所需要支出或投入的资金的累计值。这个值对衡量工程的进度和成本都是一个标尺或基准。
如果以除式表示，则:费用偏差(CPI)=BCWP/ACWP
(3.1.1) 当所得结果=1,表示成本相当;&1，表示成本超支;&1，表示成本节约。
进度差异(SPI)=BCWP/BCWS
当所得结果=1，表示进度相当;&1，表示进度拖后;&1，表示进度提前。
如果以减式表示，则:费用差异(CV)=BCWP-ACWP
(3.1.3) 当所得结果=0，表示符合计划成本;&0，表示超过计划成本;&0，表示低于计划成本。
[10]。挣值
进度差异((SV)=BCWP-BCWS
(3.1.4) 当所得结果=0，表示符合预计进度;&0，表示进度拖后;&0，表示进度提前。
3.1.2利用挣值分析进行成本控制是对传统工程项目管理的创新
传统的项目成本控制中，成本、进度和质量是分别用不同方法管理的。项目成本应用成本会计的分析方法，把项目进展过程中成本的预计值与实际值进行比较。这一方法应用在项目进程的终点时，无疑是正确的，可以说明最终的费用是节约还是超支。但是，项目控制实际是对项目发展过程的控制。一个项目短则数月，长则数年，其间的内外条件千变万化。控制的目的是要保证项目按预定的方向发展，而在项目进展过程中的成本预计值与实际值的比较结果，无法说明费用在该时刻的差异是由于进度的超前或落后而造成、还是由于成本的超支或节约而造成，不能给项目管理者提供决策的信息依据，以使项目进展得到有效的控制。挣值控制分析的创新之处在于引入了第三个参数，即在成本费用的预计值和实际值之外，引入了挣值的概念。借助计算机管理的帮助，任一时刻的进度与费用的定性和定量的差异，都可以清清楚楚地显示出来。项目管理者可以挣值分析结果，做出调整进度还是控制费用的决定。挣值的引入，对于项目成本控制来讲是具有重大意义。
挣值原理要求在质量合乎要求(而非最好)的前提下，记录项目的费用与进度信息并对这些信息进行分析处理，找出与既定目标(控制基准)的偏差，再把这些偏差作为反馈进行控制，以保证预期的目标得以实现。挣值原理的整个运用过程就是现代系统论、控制论、信息论在项目控制上的集中体现，也是现代管理技术和计算机应用的结合。
挣得值原理是项目成本费用、进度与质量综合控制的有力武器，其地位和作用是传 统技术和方法不能替代的，使即时化控制设想成为现实。
当然，任何事物都有其自身的局限性，挣得值分析也不能例外。从本质上讲，它只是对项目的目标进行过程跟踪，分清目标的偏离是由费用引起还是由进度引起的，只能用于项目的费用、进度与质量目标确定之后的跟踪显示，为项目管理者提供决策依据，至于如何确定最佳目标，则是管理者必须结合其它的思想、技术和方法，如价值工程、赢利性分析、估算方法和施工优化方法等，才能解决。因此，挣得值原理必须与其它技术、经济、管理的方法结合使用，才能达到项目控制的最佳效果。
3.2成本控制即时化
根据建筑企业现状，认为可以首先采取“日(周)计划、日(周)统计”的控制方法;其次把现场施工管理和施工人员纳入成本控制主体，要求每天记录自己负责的那部分工序所耗用的资源量与所完成的工程量，并通过计算比较得出当天的成本偏差，分析找出原因，制定预防措施，实现项目成本控制的即时化。
3.2.1成本控制即时化概述
成本控制的即时化就是通过现场施工管理人员每天记录当天发生的人工、材料、机械使用数量与工程完成数量，经过项目经理、值班调度人员或者交接班人员的抽检合格，经过计算机软件的比较分析得出成本指标是否实现及其原因的成本管理方法。成本控制的即时化，从一定意义上来说，就是通过提高成本信息反馈和成本分析的频率，不断寻求降低成本的途径，增强项目成本的透明性和可控性，为实现成本控制目标创造条件。
3.2.2关于日、周成本控制制度
基于成本动态即时控制思路，我们提出日、周成本控制制度，目的是为了加强项目成本控制的及时性。
日、周成本控制是以成本及时控制为核心的项目内部成本控制制度。具体就是以施工班组和成员为主体，按照一定的标准将项目一天(周)内发生的全部资源耗费分配给特定分步、分项工程，并围绕日成本控制的计划、核算、分析和评价而形成一种成本控制体系。
建立适应日、周成本控制系统对项目成本控制是非常必须的，可以实现准确及时的统计、确认、计量、分析和评价。在日、周成本控制、分析和评价的基础上，找出缺点和不足，总结成本降低经验，保证经营目标实现，同时为成本控制引入挣值分析和实现成本控制即时化打下坚实的基础。
3.2.3成本控制即时化的特点
这种方法与当前的成本控制方法比较，具有如下的特点:
（1）对数据采集的方法和手段提出了很大的挑战，根据实践情况，要想快速准确地获取工地上的成本数据，并非易事。
（2）加重了施工和管理人员的工作负担，要求他们要花费一定的时间去采集与记录成本数据。
（3）通过制定相应的制度明确成本的责、权、利，提高现场成本发生最直接的主体一现场施工管理人员的工作积极性。
（4）由于每天都要对数据进行采集，并进行分析比较，由此产生的数据量与过去相比将更加巨大，数据复杂度与处理能力与过去相比也将要作相应的提高。
3.2.4成本控制即时化的实现
成本控制即时化的实现主要分为通过现场施工管理人员的手工操作来获得原始统计数据;通过现场施工管理人员与项目经理的计算机操作来获得工程项目的初始成本数据，并对相关数据进行分析和处理，实现即时化控制。
实现成本即时化控制还应注意以下几点:
（1）对于上述的数据，均要求提供手工输入与计算机自动生成的两种方式来支持。 对于手工输入尽量提供选项而不是文本框，以便保证数据的完整性与有效性。
（2）还应考虑利用网络进度软件对每日工程计划的指导作用，每天统计出来的完成工程量可以反过来应用于进度控制。
（3）对于质量、安全事故出现造成的费用支出，以及采纳新技术、新材料、新工艺等形成的费用变异，可以归纳其为“内部变更”，同样经过上述流程，开支与收益根据制度确定。
3.3挣值分析用于进度与成本偏差分析
使用挣值理论进行进度与成本偏差分析，必须定期监控BCWS, ACWP和BCWP三个参数。在项目开始之前，必须为在整个项目工期内怎样和何时使用资金做出预算和计划。项目开始后，监督实际成本和工作绩效以确保成本、进度在控制范围之内。具体步骤如下：
（1）项目预算和计划
首先要制订详细的项目预算和资金分配计划。先预测出各个工作包的直接成本，然后将各工作包的直接成本进行汇总，得到项目的总直接成本TBC。再将每一个工作包的直接成本分配到各个工作包的整个工期中，每期的直接成本计划依据各工作包的各分项工作量进度计划来确定，然后再加上每期分摊的间接成本，即得到每期的成本计划。
（2）收集实际成本
将项目在每个时段各项工作己发生的实际成本支出进行汇总，得到本期的实际成本支出值，再将前期的实际成本支出值进行累加，得到第(k)期为止已消耗的实际成本，形成累计实际成本ACWP。它反映了到第(k)期为止已完工程的实际成本花费。
（3）计算挣值
仅监控以上两个参数并不能准确地估计项目的状况，有时甚至会导致错误的结论和决策。挣值是整个项目期间必须确定的重要参数，对项目每期己完工程量与施工预算单价之积进行累计，即可确定累计挣值BCWP。
BCWPk反映了到第(k)期为止工程实际绩效的价值。与跟踪项目的实际成本一样，也必须建立及时收集数据的相应制度来确定项目每一工作包工作绩效的价值，主要是必须确定每一项工作的施工预算单价，通过实际工程量完成情况，计算出挣值。
（4）计算成本和进度绩效指数
利用以上几个指标即可以比较分析项目的成本、进度的实施状况:BCWP与ACWP实际上是同样进度(相同工程量)下的价值比较，它反映了项目成本控制的状况和效率，衡量成本绩效的指标或成本绩效指数可以通过CPI=BCWP/ACWP确定。
另一衡量成本绩效的指标是成本差异CV，是实际成本之差与累计挣值，其计算公项目施工中成本控制方法
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