& 2012新商业模式创新设计
2012新商业模式创新设计
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2012新商业模式创新设计【电子工业出版社】
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郑翔洲： 商业模式设计专家,核心竞争力专家,金蝶（国际）软件公司 咨询总监 培训总监 中国国际品牌战略联合会 名誉副会长,国家发改委-中国人力资源开发研究会特聘专家,国际注册高级商务策划师,时代光华高级讲师,《前沿讲座》特邀专家,中国职业经理人（CMP）认证总裁班特邀授课专家,中欧国际DBA工商管理博士,马尼拉德拉萨商学院PHD博士
第一部分新商业模式的典型类型与定位
1、传统经营模式的误区；
2、什么才是真正的商业模式；
案例一：中国奥运代表队改革后的商业模式，夺得51块金牌的真相；
案例二：索马里海盗的商业模式
案例三：蒙牛起家时的商业模式
案例四：古罗马繁荣昌盛的模式：
案例五：一本高端杂志全新的商业模式；
案例六：解析李宇春和唱片行业的商业模式
3、商业模式成功的前提，选对人胜过做对事，用君子叫人品，用小人叫水平；
案例一：刘邦封一人而安天下，用君子也要用小人；
案例二：爱而知其短，恨而用其长；
案例三：不要让沉默的人寂寞，不要让伯乐不快乐。
案例四：用人所长，叫智慧；用人所短，叫大智慧。
案例五：用人就是用天赋，没有天赋的专业是无效的专业；
&& 第二部分新商业模式的运用与创新
4、&消费者+股东&模式：（适用于所有连锁企业，奢侈品行业）；
案例一：沈阳贵族幼儿园的模式，北京&天上人间&的商业模式；
案例二：M1NT 股东制富豪俱乐部
5、开创蓝海成功的唯一途径：分化模式；（适合于所有能创品牌的行业）；
案例一：人和人结合可以繁衍下一代，猫和狗交配什么都生不出来，这也是这么多购并失败的原因，道法自然的结果。
案例二：苹果掌上电脑，海尔双用洗衣机，娃哈哈咖啡可乐，微软智能钱包失败的案例
案例三：分化带来的一些巨大商机：
6、模式创新＝复制＋改良；原创一般都死得很惨；
案例：创新成功的13个案例
7、发现产业中的高利润区，要么聚焦高端，要么聚焦低端（适合于所有行业）
案例一：航空业，百货业，汽车行业走中间路线失败的教训；
案例二：台湾维液晶电视伊奥聚焦高端，获得高利润；
案例三：美国全食食品聚焦高端，成为美国最大的&有机食品连锁超市&
案例四：乐活城聚焦高端有机蔬菜，疯狂地连锁；
案例五：美国&布法罗&鸡翅酒吧聚焦低端，开了1000家分店；
案例六：纯本百货独创&0租金、0扣率、7天一结账&模式；
案例七：一分钟诊所聚焦低端，让看病标相对准化；
案例八：瑞文眼科的低成本模式的低成本商业模式
案例九：倍智咨询的商业模式：人力资源的&沃尔玛&
8、零售业如何创新商业模式的五个步骤（适用于所有零售业，经销商，连锁企业）；
1）、凝聚企业的经营焦点，大规模提升您的利润
案例一：道法自然的聚焦战略
案例二：麦当劳标准化的前提，聚焦战略
案例三：两大手机行业竞争比较
案例四：体育品牌竞争分析
案例五：舍得的艺术，管理好自己的欲望
案例六：汽车产业的竞争关系
案例七：春兰空调的教训
案例八：茶饮料竞争的误区
案例九：聚焦玩具，玩具反斗城的超常规发展的商业模式；
2）、广泛进货，形成规模经济；
案例十：李文锁城，聚焦锁类，广泛进货，获得成功；
案例十一：一家聚焦女子百货，创新的商业模式；
案例十二：一伍一拾，聚焦10块钱的千万生意，广泛进货，年收入近亿元。
案例十三：&完美健身&Perfect转型成功的商业模式；
案例十四：聚焦三明治，赛百味在全球独领风骚；
案例十五：聚焦存货，广泛进货，上海炫动的模式被大量复制；
3）、廉价买进，实现薄利多销的前提
4）、廉价卖出，彻底超越竞争对手
5）、取得主导权，企业竞争的终极策略
案例十六：戴尔电脑曾经犯下的错误
案例十七：沃尔沃汽车曾经在瑞典的错误战略
案例十八：取得市场主导权以后，应该何去何从？
9、&加码&模式（&勾&和&铒&的模式）的创新；（适合于所有行业）；
案例一：亚布罕靠&加码&模式，成为全世界最赚钱的咨询顾问
案例二：美国忠实航空凭什么利润率是西南航空的6倍？
案例三：郑渊洁卖长销书比卖畅销书更能增加作家收入
案例四：未来真正有水平的咨询顾问，会走什么样的道路呢？
案例五：李阳疯狂英语的&勾&和&铒&模式：
案例六：如何设计募捐的&勾&和&铒&模式？
案例七：NBA篮球设计的&勾&和&铒&模式：
案例八：益生康健设计的&勾&和&铒&：
案例九：拉斯维加斯赌城的酒店设计的&勾和铒&：
案例十：一位菜贩设计的&勾&和&铒&模式：
案例十一：健身公约设计的&勾&和&铒&，健身行业的新模式；
案例十二：星巴克设计的&勾&和&铒&模式：
案例十三：宝洁、高露洁、联合利华设计的&勾&和&铒&模式；
案例十四：通用电器设计的&勾&和&铒&模式：
案例十五：通用汽车设计的&勾&和&铒&模式；
案例十六：耐克设计的&勾&和&铒&模式；
案例十七：苹果公司设计的&勾&和&铒&模式
案例十八：&勾&和&铒&模式的其他应用
10、加盟与直营的利与弊；（适用于所有加盟商）
案例一：湖北鸭脖大王为何只做直营模式；
案例二：谭木匠为何只做加盟模式
11、商业模式创新思维的应用；
案例一：太平洋BT模式:既是蓝海市场，更是商业模式的创新！
案例二：巧妙利用拍卖行的模式；
案例三：巧妙利用法律手段规避行政壁垒
案例四：集团快速成长、发展壮大的商业模式，超市、楼市、股市三联动
案例五：&汇源&创始人朱新礼&空手套白狼&起家史
案例六：广东邦家全新的租赁加销售模式
13、轻资产模式（适用于所有行业的创新）；
案例一：美国的电话医生；
案例二：只有3个人的旅游公司；
案例三：爱尔眼科充沛的现金流；
案例四：轻资产咨询公司，荟才环球的员工没有办公桌
案例五：一家轻资产的健康护理公司
案例六：轻资产的大学美国斯特雷教育公司和阿波罗教育集团
案例七：轻资产模式卖海岛，22个人卖了2000个岛屿
第三部分&新商业模式的发展
15、连环返租交易模式：（商业模式创新思维的应用）；
16、日本的&女婿养子&模式；（适用于强大的家族企业）
17、为什么管理中最大的成本是信任；
18、有声读物&一路听天下&的商业模式（独特地招聘模式）
19、逆转顾客风险模式（适用于所有加盟连锁企业）；
20、直接邮寄的模式，中小企业的低成本的商业模式
21、创建你的转介绍模式
22、产业发展的二元定律：
附录一：商业模式创新设计培训【综合篇、零售连锁篇、金融模式篇、制造业篇、汽车产业篇】
附录二：金蝶战略咨询、商业模式咨询、品牌咨询
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郑翔洲 商业模式设计专家，品牌核心竞争力专家，商业模式设计专家，“新实战派”营销战略顾问；中国国际品牌发展战略联合会名誉副会长，国家发改委中国人力资源开发研究会特聘专家，中国职业经理人认证（CPM）总裁班特邀授课专…
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如果说客户价值主张和赢利模式往往和战略相关的话，那么关键资源和关键流程则考验的是一个企业的执行能力。
遇到很多创业者和投资者，动辄谈&商业模式&。典型的对话情景往往发生在融资阶段，投资者问创业者：你的商业模式是什么？而创业者早有准备，慷慨作答。
且慢！那真的是商业模式么？遗憾的是，如果你认真听，你会发现，十个创业者有九个没搞清楚这个问题，甚至很多人对商业模式这个词都没搞清楚。很多人往往会说：商业模式不就是怎么赚钱么？错！怎么赚钱，学术名称叫&赢利模式&，那只是商业模式的一个环节。
到底什么是商业模式呢？哈佛商学院教授克莱顿&克里斯滕森对商业模式有一个经典定义：商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。它包括四个环节：客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。
如果你觉得这个定义还太学术化，我可以稍通俗做下解释，商业模式说白了就四点：第一，你能给客户带来什么价值？第二，给客户带来价值之后你怎么赚钱？第三，你有什么资源和能力实现前两点？第四，你如何来实现前两点？
如果用这四个问题去问创业者，就会发现大多数创业者并没有想明白，很多人还停留在迷茫或&忽悠&阶段。创业的本质是创造价值，这也是为什么把&客户价值主张&放在第一位，而且赢利模式也是以此为前提的缘故。一个成熟市场的逻辑是这样的：你想赚钱？好！你能给别人带来什么价值？如果不能给别人带来价值就想赚钱，去摸彩票去吧！
很多技术类创业的公司并没有想明白这个问题。他们往往有了一个自以为很牛的技术，就认为有了市场，其实市场需求和技术领不领先是两回事。很多看上去很炫的技术，几乎是没有市场的。你去看看中科院和大学里的实验室的那些科研成果，大多数看上去都很炫，但能够转化为市场需求的产品，不到10%！这也是很多技术类创业的公司容易失败的原因。
还有些公司解决了&客户价值主张&的问题，但在如何赢利方面没有方向。很多互联网公司在融资时往往会给你描绘一个抽象的前景：只要我们的用户达到1000万，其中有10%的人付费，那么我们就能赚很多很多钱！其实，根本就不是那么回事！国内的很多网络公司的赢利模式还局限于网络广告。但凡是做过网站的人都知道，网络广告可以称得上是&赢者通吃&，1%的公司占据了90%的市场份额，如果你做不到前几位，网络广告基本上没戏。
当然，很多创业者也想得很清楚，他们从消费者手中是赚不到钱的，他们要赚的是投资者的钱。的确，有些创业者成功地从投资者手里拿了很多钱，但就是没有赢利，但这样的故事往往结局不太好，因为投资的耐心往往是有限的。饼画得再圆，总有一天要兑现的。如果过了一定的时间还是不能赢利，公司的价值基本上就为零，自然也不会赢得投资者的青睐。
如果说客户价值主张和赢利模式往往和战略相关的话，那么关键资源和关键流程则考验的是一个企业的执行能力。以苹果为例，它的&关键资源&就是乔布斯，还有非常有创新能力的产品设计和开发人员，以及来自于唱片公司和软件开发者的支持。他的&关键流程&则是苹果公司鼓励创新的公司制度、企业文化和日常管理工作，这些流程确保苹果公司的创新具有可复制性和扩展性，从而不断开发出类似于iPhone和iPad这样的产品。
这一点往往是很多创业者容易忽视的。他们往往把自己或者所谓关系当作关键资源，却同时高估了自己和所谓关系的力量，而没有建立其组织的竞争能力。在制度和流程建设方面，则是大多数创业公司的软肋，他们往往迷信于创业者的个人能力，而忽视了在制度和流程方面的建设。这样的疏忽往往会导致这些企业熬不过初创期，或者熬过去了，也长不大。
现在，回顾一下自己所在的企业，你觉得自己企业的商业模式靠谱么？
（作者系《哈佛商业评论》中文版社群总监）
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跨越之道：商业模式创新与设计高峰论坛在京举办
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中国经济网6月25日讯　中国科协第109期新观点新学说学术沙龙--“跨越之道：商业模式创新与设计高峰论坛”今天在北京举办，论坛由中国科学技术协会主办，中国管理现代化研究会、中国科学院大学经济与管理学院承办，中国科学院预测科学研究中心协办。中国科学院大学经济与管理学院院长汪寿阳、院长助理乔晗主持论坛的研讨，180余名代表出席了论坛。
中国经济网6月25日讯　中国科协第109期新观点新学说学术沙龙--“跨越之道：商业模式创新与设计高峰论坛”今天在北京举办，论坛由中国科学技术协会主办，中国管理化研究会、中国科学院大学经济与管理学院承办，中国科学院预测科学研究中心协办。中国科学院大学经济与管理学院院长汪寿阳、院长助理乔晗主持论坛的研讨，180余名代表出席了论坛。中国科学院大学经济与管理学院院长汪寿阳在论坛上致欢迎辞。清华大学经济管理学院朱武祥教授、香港城市大学商学院马建教授、理工大学管理与经济学部苏敬勤部长、中国科学院大学吕本富教授、中国科学院工业设计中心韩永生主任等企业管理专家出席本次会议并发表主题演讲，围绕商业模式的定义与设计、商业模式创新与挑战、大数据与商业模式创新、“互联网+”背景下商业模式创新、中国商业模式创新优势、商业模式与企业组织管理等议题进行而热烈的交流。《商业模式研究全景图》新书发布。论坛期间，发布了新书《商业模式研究全景图》，该书是中国科学院大学博弈论与商业模式研究组的研究成果之一。该书采用文献计量、网络分析等研究方法对国内外商业模式研究的发展脉络进行梳理和剖析，识别和把握20世纪90年代后期至今商业模式研究的发展演化过程和前沿热点领域。并对制造业、能源、银行业等八大行业的商业模式分别进行了综述分析，探讨了各个行业的商业模式特点和发展趋势，为学术界、企业界了解商业模式的研究进展提供一幅了“全景图”。跨越之道：商业模式创新与设计高峰论坛由中国科协主办的第一个全国性的商业模式研讨会，受到了学术界和企业界的广泛关注，对中国企业界商业模式创新与设计以及学术界开展商业模式的系统研究都将产生深刻影响。
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