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本文章信息
三星电子进行渠道改革 目标高端用户(这条文章已经被阅读了次)
时间：日 09:20　来源：PConline 原创-IT
出处：PConline作者：太平洋科技新闻组
&&&&&&& 三星电子近日决定分拆国内销售事业部，成立独立的专业销售公司，并积极进行专卖店的大型化与高级化变身。
&&&&&&& 三星电子国内销售事业部李玄峰社长于4日表示，三星的韩国国内流通渠道非常复杂，无法适应数字家电的高级化、大型化的发展趋势。国内销售事业部分拆、独立之后要改变其简单的公司内销售部门这个定位，运作将更为独立，并且要实现1600亿美元的销售额。　　从而，三星从明年起将把专卖店定位在大型化、高级化上，直接面向高端用户。并把分为生活家电（Living Plaza）和数码产品（Digital Plaza）的类别品牌统一为Digital Plaza。并且将集中培养像PAVV、Zipel等高端品牌，其他一般产品的品牌均统一为“三星”。　　对于数码产品，三星电子一改以前只卖硬件产品的方式，今后卖硬件时还给用户度身定制软件，提供一条龙服务。
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没有评论&&&&&&&&2、影响分销渠道的选择的产品因素有哪些？；3、怎样合理的组织商品运输？；4、简述设立分销处过分公司需具备的条件？；六、综合题（10′+20′）；1、某企业对某物资的年需求量为200吨，每吨单价；2、在中国的IT市场，85%以上的产品通过间接渠；2004年1月，三星发布数码打印产品2004年新；一、提升渠道门槛走精细化管理；对三星渠道战略的研究，需回溯到三年前
2、影响分销渠道的选择的产品因素有哪些？
3、怎样合理的组织商品运输？
4、简述设立分销处过分公司需具备的条件？
六、综合题（10′+20′）
1、某企业对某物资的年需求量为200吨，每吨单价为500元，每次订购费用为25元，储存费用率为20%，试确定该企业的订货批量及年订货次数。
2、在中国的IT市场，85%以上的产品通过间接渠道销售。从某种意义上说，“渠道就是供应商的生命线”。在产品同质化严重的今天，供应商不仅要重视对渠道的建设和维护，还必须根据市场环境、消费者需求及竞争情况，把握最恰当的时机，从内到外适时进行渠道变革。
2004年1月，三星发布数码打印产品2004年新渠道战略。与此同时，原三星打印机总代理――万海科技的总经理陆靖被正式任命为三星电子OA产品中国区 部总经理。陆靖身份的转变具有一定的戏剧性，而这种转变中却蕴含着三星电子全新的渠道战略。
一、提升渠道门槛走精细化管理
对三星渠道战略的研究，需回溯到三年前三星进入中国市场之时。 2001年8月，三星进军中国市场后，在其独家总代理北京万海科技的配合下，迅速建立起了自己的渠道销售体系，并推出了按俱乐部方式运作的独特渠道模式，吸引了一大批合作伙伴，成为当时中国IT渠道领域的一大亮点。
2002年，三星一改以往的“经销商来一个就收一个，多铺开一条路是一条”的传统做法，开始由其总代理万海公司组建“三星万海经销商俱乐部”，对经销商开始进行“封闭式”管理。所有经营政策都自上而下地统一执行，通过万海对下游渠道的管理，各个层面的销售效率迅速提高。
这一模式对当时的三星销售起到了极大的促进作用。2002年底，三星的经销商渠道迅速壮大，销售业绩也开始呈现急剧攀升的态势。到2003年底，仅仅过了两年的时间，三星便在低端激光打印机市场上迅速迈进三甲，在多功能一体机的市场上更是名列前茅。
三星取得如此大的成绩只用了短短的两年时间。而在三星打印机进入中国市场时，惠普已进入了中国市场18年，佳能6年，爱普生5年。2004年伊始，正当三星在打印机市场春风得意之时，却自我掀起了一场渠道变革的风暴。
据了解，三星此次关于渠道策略的重大调整是基于进一步扩大市场份额的需求而提出的。随着市场形势的不断变化以及所运作产品线的持续深入，当时那种封闭的渠道模式已经跟不上三星产品快速增长的步伐，影响了三星产品市场份额的进一步拓展。同时以往的渠道粗放式管理的弊端也开始显现出来：渠道布局不尽合理，对行业市场的覆盖能力不够全面，终端渠道建设较为混乱并难于控制等。如今，由于三星产品线的不断丰富，使新的渠道战略实施成为可能。
在此次渠道改革中，三星通过对原有资源的整合，在全国10个省市分设打印机和传真机各10家区域总代理，并以此为基础形成全新的渠道销售模式；采取“渠道扁平化”原则，将渠道细化为大批发商、零售联盟、区域联盟、行业大客户部、连锁大卖场五大类，并针对不同类型的渠道提供点到点的支持；细分后的新渠道体系横向设立行业大客户部――以政府、公安、教育、银行作为行业突破口，加大对政府集团的销售量；此外，针对五大细化的渠道下游建立了适合各自特点的行业俱乐部。
二、渠道代理商变身战略联盟伙伴
此次三星变革最大的改变就是推动原有渠道商进行角色转变，把原来的饿渠道代理商转变为渠道战略联盟伙伴，在保证渠道商最大利益的前提下，实现渠道商与三星的共同发展。
在产品层面上，三星一改以往“单点突破”的销售手法，开始整合其全线OA（办公自动化）产品系列，使打印机、传真机、多功能一体机产品实现了市场的全面覆盖。
从2004年开始，三星根据每种产品的不同特点，对终端市场的渠道商按照销售产品的种类进行属性细分，不同的渠道商掌控一至两款最适合自己的渠道销售的产品，以求利润和市场销售覆盖的最大比。
在渠道支持方面，三星对下游经销商的支持也由以前较为单一的资金或返利支持转向从产品、市场以及技术支持等全方位的支持，尤其针对各渠道的自身情况、特点对其提供专门、对口的扶持方式，为实现三星OA产品的全线突破构架出了行之有效的立体模型。
新渠道模式的建立是三星“适时而动，适势而动”渠道策略的一个集中体现，不仅是三星应对未来IT市场发展的一种准备，同时也是三星数码打印产品在中国市场全面进入新的发展阶段的一直准备。新的渠道模式的核心是结合三星数码打印产品的特色，不断地进行产品细分和市场细分，针对不同的区域市场制定不同的产品策略，在充分发挥区域代理商主观能动性的基础上，实现三方优势资源的全面整合，谋求在中国市场更大的发展。
讨论分析：
1 三星为什么要对其渠道模式进行改革？改革时考虑了哪些因素？ 2 三星的渠道模式变革前后有什么区别？
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三星中国骤变：去运营商化、去国代化，能否自救？
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分享到微信朋友圈三星光驱渠道改革一年回顾
中关村在线 小春收集 00年12月27日 【原创】 作者：
&&&&一年又一年，当又一个冬天到来的时候，IT界却一如既往的热闹着，并没有因为天气的寒冷有丝丝的降温。和大多数传统行业一样，年终盘点及来年规划有如冬天里的一把火，烧着昨天的功与失，燃着明天的热情和希望，然中心的议题却永远离不开市场。& & 最近从业界传来消息说，公司为扩大产品在中小企业市场的份额、促进渠道扁平化将推出“圆桌计划”；电子也作出了年底调整渠道的决定……这一切都昭示着IT界明年的竞争将依然硝烟滚滚，惨烈非常。& & 说起IT企业的渠道调整，其实在一年前的冬天，也就是99年11月份，三星电子就有大手笔，当时其麾下的信息产品部对下属光驱产品渠道进行的变革可以用“重大”一词来形容。& & 说其“重大”，不是指调整对IT界或者那怕一个产品的市场有多大的推动力，而是就企业内部以及产品的市场运作思维来言的，这无疑是一次大的手术。然而面对渠道变革的挑战和机遇，三星电子信息产品部的反应还是非常灵敏的，信息产品部对光驱产品渠道进行的“大手术”其核心的举措就是：取消独家总代理，建立区域代理制度。详细说来就是把原来由一家总代理运作的全国光驱市场按地理分布的不同，划分为三大区域，即华北区、华东区、华南区，三星信息产品部只是协调管理，为这三家区域总代理实施有效的支持和调控。在这以后的一年实际运作过程中，三星光驱并没有一成不变的沿用传统的区域代理制，而是在赋予了区域总代理最大的权限的同时，站在服务的角度，和区域总代理一起发展下级经销商、拜访客户、拓展市场，强有力的配合其在自己的辖区内建立了更为完善的代理网络。这样，厂家和区域代理商处于同一个平面，共同服务于更下级的经销网络，在权限、职责的划分上呈金字塔形，但在信息、物流等市场构建上则趋于扁平，更贴近流通市场，甚至终端用户，厂家和区域经销商都能及时掌握最新的市场动态。那时，还是低倍速光驱垄断市场的时期，决策者做出这样重大的决定，无疑为新品不断涌现打下了坚实的市场基础，同时也为运作市场打开了一个崭新的局面。三星光驱渠道的大换血也标志着其在市场运作手段上的独家代理时代的结束。& & 与改革相得益彰的自然是改革所带来得益处。从三星方面来说，从此次的渠道调整中，三星信息产品，至少是光驱产品获得了更多的市场接口。下级经销网络暂且不论，单是三家区域代理商就可以及时准确的提供大量的市场信息供决策者作出反应。同时市场占有率也明显提高，虽然调整后的1-3月份三星压制了光驱的出货量，但这仅仅是出于配合调整的需要，据从三星得到的信息，仅今年的10月和去年的同期比较，出货量就提高了40个左右的百分点，成绩如何，一目了然。从渠道方面来说，如今在光驱市场颇有影响的桑松欧迪公司也就是从此次变革中获益菲浅。如果说一次变革成就一方豪杰，那么三星去年冬天对光驱渠道的调整成就了桑松欧迪公司可以算是一个典型了。从那时起，他就稳坐三星电子信息产品北方区总代理的头把交椅，下辖华北、东北、西北广阔的市场地域，形成了由20多家经销商组成的营销网络，实力非同一般。& & 虽然在一年后的今天，“划区而治”这种代理制度在IT行业建立渠道体系的手段中广为盛行，但在当时的情况下，三星信息产品部对光驱渠道做出这样的变革确实用了很大的勇气，因为它是在一个长久以来形成的固定模式上伤筋动骨，必然涉及问题的方方面面，但经过一年的市场检验，已经证明是一次成功的运作。和三星一样，华为、LG等等IT企业无论是已经进行抑或是正在进行的渠道改革，总的来讲都不是件容易的事情，但从长远来看，却更有利于市场的进一步成熟、厂家的宏观调控和商家长久的利润空间。三星电子信息产品部对其下属的光驱产品渠道所进行的调整达到了它预期的目的，至于华为、LG的调整决策是否能取得成就，则要取决于在以后的日子里所做的事情了。不过，IT业界的这种重实事的良好传统应该可以在他们身上延续下来，那么，取得和三星电子一样的成绩是可以预见的事情，成绩大小则看执行过程的坚持度以及有判定标准的不同了。
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