全球最顶尖的招聘经理每天在做什么？--中华品牌管理网
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全球最顶尖的招聘经理每天在做什么？
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我把这些招聘项目和目标用递减的顺序进行排列，这个排名是基于这些项目可预计的潜在商业影响力。我把标杆公司的最佳实践也插入在了这些项目的描述里以便其他公司能够学习和借鉴。
&&&& & 你知道全世界最顶尖企业的招聘慧眼识人：高效员工招聘与面试技巧培训，旨在使学员系统掌握招聘全流程，并重点掌握结构化面试技巧、背景调查技巧和招聘过程管理技巧，能熟练掌握各类工具，构建基于...[]招聘掌门人—3阶段课程培训，旨在使学员掌握增强自身影响力的方法，在招聘流程的各个环节中，能够为候选人提供专业的支持和建议，提升自己的专业形象，掌握合作过程...[]招聘候选人薪资谈判技巧培训，旨在使学员尝试挖掘候选人期望的三条线，学会薪酬折算谈判法，初步掌握压价话术，记住三个谈判时机，反思薪酬谈判与薪酬政策制定之间的...[]招聘甄选技能实战培训，帮助学员提炼招聘岗位的胜任要素，针对招聘岗位的胜任要素进行行为问题的设计与提问，掌握有效的心里测评工具，学会在面试中应用STAR行为面试...[]经理非财务经理的财务管理课程着重围绕经理人为何要懂财务、优秀卓越经理人必需具备哪些财务素养展开，帮助经理人快速掌握财务知识，提升自身职业价值与管理绩效！[]电话营销主管巅峰课程，旨在帮助学员明确电销主管的角色和职责，放大自我优势，加强职业修炼；从营销角度解读领导力，提升销售团队管理意识与管理能力； 掌握打造电...[]经理人演讲表达与授课技巧培训，主要内容有魅力演讲与表达艺术，言之有序——表达思维逻辑，言之有文——语言表达训练，实战授课技巧，培训师的手法，内训师有声语言...[]非财务经理的财务管理培训，旨在使学员理解各部门的经营活动如何影响公司的财务状况，学会使用预算等管理工具加强内部管理，掌握基础的财务知识，读懂公司常用财务报...[]每天都在做什么吗？你知道他们的日程表上最优先的事项是什么吗？你知道如何完善现有的招聘体系以比肩这些高富帅的精英公司吗？
& & 这篇文章就能提供这些答案，就看你能不能做到了。
& & 在一次令人振奋的ERE招聘博览会议上，两个参会者向我提出了两个相关联且有力的问题。第一个是“顶尖公司的招聘经理们日程表上的头等大事是什么？”，第二个问题是：“Google在接下来的招聘中会计划做什么？”
& & 至少对我来说，未来的日程内容是重要的问题，因为在访问了大概100多家企业后，我发现95%的公司都有着迥然不同的招聘日程(如个体招聘成本、ATS测评、简历量等)，然而只有顶尖公司如Google、Davita、Sodexo等在尝试处理真正优先的招聘项目。
& & 如果你有设定招聘日程和目标的职责，我这里有一个顶尖企业也想找到的引人注目的真正先进的招聘工作要点集，但是很多公司可能很容易发现这些工作他们无法做到。如果你想跻身精英行列，你应该选择列表中的一部分来实现，当然，如果你现在正在被现有的日程内容所缠身，你也会发现它们读起来很有意思。
& & 我把这些招聘项目和目标用递减的顺序进行排列，这个排名是基于这些项目可预计的潜在商业影响力。我把标杆公司的最佳实践也插入在了这些项目的描述里以便其他公司能够学习和借鉴。
& & 1、招聘更高效的雇员
& & 衡量人才管理部门最主要的标准就是公司劳动力的生产率。招聘的目的是招到比现有工作人员产出更多成果和收益的人员来保证对劳动生产率作出贡献，有些人称这是招聘的质量要求。&(索迪斯，谷歌，苹果)
& & 2、招聘的工作优先级
& & 领导需要量化每个工作族的商业影响力并且集中资源对那些高影响力的工作岗位设置高的优先级。需要聚焦那些能够产生巨大收益的工作岗位，一个推荐的方法就是和CFO一起工作，因为CFO能够在招聘过程中增加巨大的可信度。&(Zynga一家美国游戏公司)
& & 3、制定有针对性的招聘程序
& & 提高那种能够增加高附加值的创新者和合适且聪明的个体数量的聚焦能力，这些被雇佣的人有一种在本质上快速被衡量的影响力。&(谷歌、脸书)
& & 4、内部推荐应该达到50%
& & 当越来越多的公司通过内推的形式在公司内部收集关于招聘质量的数据，招聘经理将会意识到他们应该提高内推项目的容量然后将内推在招聘中的比例提高到50%。&(德勤，AmTrust)
& & 5、预测分析必须取代历史度量
& & 毫无疑问，外部供应商的测量数据支配着招聘。99%的招聘测量是“历史的”并且作为结果，他们只能告诉你去年发生了什么事情。即时的测量会显得有效是因为这些数据反映了今天正在发生的事情。
& & 预测分析将会更有力因为这些数据会提前警告你将会发生什么，并且会告诉你为什么，因此你能够更好的准备有效的解决办法。招聘应该开发“警报”来警示招聘经理和招聘专员即将到来的问题和人才的机会。&(谷歌)
& & 6、面对质疑
& & 在招聘中获得充足资金的主要障碍就是首席财务官，高级的经理人应该与首席财务官合作来确定并解决问题，然后为招聘建立一个持续而引人注目的商业项目。首席财务官在核算中必须要去证明的包括目标候选人的绩效差别、空缺职位的成本、招到不合适人的长期成本，最重要的是，把主要的招聘成果转化为公司收益的货币影响力。
& & 因为招聘负责人是招聘执行过程中最主要的限制性因素，所以那些冷眼旁观置身事外的经理人必须被邀请来阐述他们的事项，这些经理人必须和那些最有权势的经理人一起来解决每一个问题直到他们满意为止。&(Sun,谷歌)
& & 7、招聘过程要转向算法驱动的决策
& & 即使部分精英公司的招聘功能仍然基于已有的最佳实践和外部信息来做项目决策，然而未来的全员管理决策需要遵循谷歌的人力分析团队和PiLab所使用的非常成功的方法。
& & 这将意味着依赖数据、统计算法，乃至在你们的公司招聘环节中向持怀疑论的经理和招聘专家们证明“什么在起作用”和“什么在不起作用”。&(谷歌)
& & 8、补齐你在移动平台上的短板
& & 尽管在许多公司已经在移动平台上取得了进展，但是未来的招聘信息和沟通将完全是在移动平台。所有的招聘特色必须是能通过智能手机直接进入的，并且招聘的方法必须是为了适应移动平台的优势而专门设计的。&(索迪斯、AT&T、麦当劳)
& & 9、雇主品牌必须被提上日程
& & 低迷的经济环境导致了绝大部分公司停止了他们打造雇主品牌的努力，然而，随着招聘竞争日益激烈，并且随着社交媒体和玻璃门等网络的兴起，传统的打造雇主品牌的方法将会被放弃。招聘经理将需要学习如何测量雇主的品牌实力和鉴别顶尖的应聘者最关心的品牌支撑物是什么。聪明的招聘经理将会收集那些能够证明雇主品牌和雇员推荐的独一无二的数据作为两个最有力的招聘工具。&(谷歌)
& & 10、快速提高你的招聘技能
& & 一场关于招聘的急速发展已经在高新技术企业、移动平台产业和网络公司中出现了，所以现在可能是其他产业开始为不可避免的招聘繁荣做好准备的适当的时机。这意味着经理人必须在不能增加预算的情况下开发一个快速提高你们公司的招聘数量和质量的计划。
& & 11、候选人营销必须完善
& & 当经济复苏后，候选人在职场上有了更多的选择，抑制这样的形势将会非常困难。因此，对招聘营销的忽视变得非常不可取，所有职位的卖点都需要重新回顾，另外，招聘经理必须把原有的实践转变为数据驱动的营销方法。&(思科)
& & 12、评估不能再被忽视了
& & 依靠简历、面试和背景调查作为一整套应聘者评估的方法已经是一个错误，当一种新的网上测评方法和模拟在效力上呈现一种显著增长的态势，招聘经理人将会需要把它们增加到现有的评估方法中。&(毕马威)
& & 13、支持对竞争对手的分析和情报
& & 只有精英公司在进行竞争性的对比分析来判定他们的招聘策略和成果是不是在所有方面都优于那些和他们存在人才竞争的公司。大部分的公司对他们竞争对手所进行的竞争性情报评估都做的不够好，并且许多都还没有认识到LinkedIn在企业识别方面的能力已经是他们的好几倍了。
& & 在LinkedIn的专家能够告诉你的许多问题中就有你的人才竞争对手的公司正在招聘什么工作岗位并且从哪些公司获得这些人才。LinKedIn能够显示哪些公司已经关闭并且这些雇员都去了哪些公司。它也能够告诉你你自己的雇员去了哪里并且是否存在潜在的第二次雇佣的机会，一旦你想让他们回来工作的话。经验显示更新LinkedIn简历意味着一个高价值的目标即将出现在劳动力市场中。
& & 14、为了引入难招的候选者需要增加个性化的招聘
& & 市场已经在公司内部为传统的通用人才方法补充了一个更为专注目标的方法。猎头公司只使用个性化招聘方法而大部分的公司的招聘功能已经在与个性化招聘对比中尽显颓势。因为招聘方法和策略集中于应聘者个人的独特需求的满足，所以这种个性化的方法充满了力量。&(德勤)
& & 15、校园招聘项目必须要升级
& & 校园招聘的需求比以往任何时候都显得强烈。但是不幸的是，几乎所有的校园招聘项目要不漏洞百出要不过时已久，或许两者都有。如果你期望你的校园招聘和实习生计划能够硕果累累，那么你将不得不采用诸如学生推荐、远程校园招聘、校园招聘质量测量、依靠移动互联网平台和各种竞赛来区分出哪些才是最优秀的学生。&(德勤，E&Y，普瑞纳)
& & 16、派遣制员工必须要进行整合
& & 在一个易变、不确定、复杂且不明确的世界(VUCAworld)，能够快速增加员工数量并且快速降低用工成本的能力变得不可或缺。这就意味着招聘和管理派遣制员工必须显著的加以改进并且整合进其他招聘的功能中。&(微软)
& & 17、视频面试变的必需
& & 这也许并不是一个非常先进的方法但是视频面试是一个在招聘实践中不得不去做的事情。这种招聘方式非常有利是因为它们能够提高招聘的速度、质量，并且能够极大的降低招聘的出差成本。
& & 18、科技替代品必须要给予关注
& & 人力资源和招聘已经长时间的在关注招聘和管理人，然而HR的视野应该变得更为开阔一些，因为能够代替人力的软件和机器人技术已经取得了很大的进步，HR应该和IT和技术部门合作以便开发一种在经济上比较合适的能够代替人工的算法。&(飞利浦)
& & 19、内部流动必须要增加
& & 因为内部流动是一项多出来的在增加员工发展机遇、维持积极性和员工保留方面的福利，因此当有内部空缺时应该首先考虑内部的人才是否合适。不幸的是，大部分内部流动机制是支离破碎的，很多合适的内部候选人经常没有被发现，所以外部的候选人才能成为首选。顶尖公司的招聘功能需要增速并提高内部流动的速度。&(思科、BoozAllen、微软)
& & 20、要有统一的招聘中心
& & 一些公司，特别是大的跨国性公司，已经意识到分散的招聘部门必须被集中的招聘中心所代替。招聘中心在雇主品牌、推荐、能力测量、面试官培训、在不同的事业部间共享人才等具有极大的优势。
& & 21、定位即将到来的面试官短缺
& & 当招聘热潮到来时，招聘经理才发现下行的经济形势已经裁掉了一大把拥有良好训练的面试官，尽管很多非常厉害的面试官仍然在职，但是寻找足够多足够好的面试官将会变得非常困难并且昂贵。所以需要制定一个训练新的面试官或者雇佣已经存在的优秀面试官的计划。
& & 22、考虑对面试官给予奖励
& & 随着对应聘者和面试官需求的增加，长期暂停的针对面试官的激励计划需要重启。当团队和个体因为招聘质量、满足最优先的岗位、工作量，经理人和应聘者的满足感而受到奖励时，只有最优秀的人才能意识到这样做能够对日益优秀的招聘表现做出很大的促进贡献。
& & 23、考虑对公司有益的战略招聘
& & 在几乎所有的企业中，招聘经理往往基于个人意愿来决定招聘岗位的优先级及必要性，精英招聘经理在招聘时则是在考虑公司更广泛的招聘需求。这就意味着要制定一个“为全局和下一个岗位而招聘”的实践，一个为满足核心工作岗位的单独招聘小组，或者CEO同意的所有能够反映公司需求和标准的招聘工作。&(谷歌、Zynga，雅虎)
& & 24、用工计划需要重新评估
& & 在一个易变、不确定、复杂且不明确的环境中，传统的用工供给和需求计划往往变得不切实际。因此计划时间需要缩短并且要把一系列可能的“意外”做进计划中。
& & 25、员工保留计划必须要升级
& & 员工保留和招聘是紧密相关的。因为社交媒体的影响，员工保留问题会很快的传播开来，不利的消息将对招聘带来非常消极的影响，员工的流失将增加招聘的工作量。因为这种相互影响的关系，招聘经理一定要和员工关系经理一起努力来保证两个项目都能做的出色。、、、、
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招聘主管应具备的素质和能力
　　典型的BSC从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个层面来衡量企业业绩。其中&学习与成长&层面需要回答：为了实现企业的愿景与战略目标，我们如何维持变革和改进的能力？ 　BSC指标设计的流程和难点 BSC运用中指标设计的难点在于试图使其&自动化&。这种自动化体现为：指标对上能够反映企业战略，并围绕企业战略进行业绩管理；对下能够反映员工职业发展目标，并充分激发员工意愿、开发员工潜能，在服务于企业战略实现的同时，也能实现员工的职业发展目标。我们可以按照上述思路进行指标设计的流程梳理。 &企业战略执行路线&是一条从上到下的思路，表明企业战略在组织与员工业绩管理中的指导作用。战略决定组织结构，企业的发展战略决定了各个团队的发展战略，各团队发展战略的制定必须紧紧围绕并足以支撑起企业战略，才能真正将企业业绩管理融入到企业战略管理环节中，体现业绩管理的初衷。 譬如，企业战略要进军轨道交通领域，作为战略核心技术的&轨道交通设计能力培育&就必须纳入相关专业设计团队的科技发展战略。然后按年度、有侧重地分解团队战略目标，使其成为团队年度绩效管理的重点工作。对于部分跨团队的战略目标，相关团队要共同负责制定、分离指标。最后各团队将年度重点工作分解成为各岗位工作，确保员工的工作能够成为企业战略执行路线分解的终端，紧系战略而又落实到岗、切实可行。但在实际操作中，企业往往面临着&企业战略缺失&、&团队各自为政&、&团队认识不足&、&指标位置不当&、&指标深度不够&、&指标分解淡化&等问题。 &员工职业发展路线&是一条从下到上的思路，表明员工职业发展目标在员工业绩管理中的指导作用。这个思路主要是希望弥补&企业战略执行路线&设计中对员工职业发展考虑的缺失，从行为学的角度解决员工工作意愿与潜能开发的问题，即回答&员工想去哪里、怎么去、是否能去&的问题。重点在于组织需要建立一种与员工共同讨论&想去哪里&的机制，并设法清楚回答这个问题。然后根据组织业务结构及其发展特点尽可能地创建&去&的途径，同时探索或告知员工需要具备哪些技能或条件。 比如美国通用媒体公司在战略地图描述中，专门将&关注员工职业和技能开发&列为学习与成长指标之一。指标设计中最为核心的是组织要将&途径、技能或条件&融入到员工的岗位工作，借助岗位这个平台设法将&两条路线&交织在一起，使其具备向两端辐射并能够顾及终极目标的功能，从而实现&自动化&。 但在实际操作中，企业往往面临着&职业目标不清&、&职业路径不畅&、&能力盘点缺失&、&措施保障不足&等问题。 BSC指标设计的重点 根据BSC学习与成长层面所追求的目标及其指标的管理定位，我们发现其指标设计的着力点在于如何支持客户指标和内部业务流程指标的实现。&如何通过组织变革和改进能力的维持而作用、支持于客户和内部业务流程指标&是学习与成长层面指标设计的重点工作。 客户层面的核心指标包括市场份额、客户保持率、客户获得率、客户获利率和客户满意度，但最为关键的是客户满意度，组织如何通过产品或服务的提供充分满足客户的价值主张（需求）成为我们指标设计的重心。在此基础上，我们形成了&客户群体及其价值主张&&工作产出（产品或服务）&&岗位职责&&变革与改进能力（学习与成长层面）&的指标设计主线，学习与成长层面指标设计的重点需要始终围绕这条主线，以及由价值主张而引领的变革与改进能力维持的方向。譬如水电工程业主对大坝库区的需求，从基本的发电功能扩展到景观生态美的需求，需要我们能够及时做出响应，并将生态景观设计的理念和方法植入到我们的设计能力中，以便满足客户新的价值主张。 对于内部业务流程层面，过去我们关心较多的是流程本身，包括利用价值链模式分析而得的创新流程、营销流程、售后服务流程等。过去组织往往通过流程优化或流程再造进行流程本身的变革与改进，但却时常忽略了影响流程的三个主要因素：角色、心态和工具，这也是以前学习与成长层面指标对内部业务流程支持脱节的主要原因。 角色决定组织及其员工的存在价值，表现为组织职责及员工岗位职责，成为组织流程运作的核心节点。组织可以通过角色完善（如团队职责、员工岗位职责修订）实现对流程节点的科学、合理设置，尽可能降低组织运作的内耗，从而满足学习与成长层面变革与改进能力维持的要求。角色完善除了职责修订外，主要表现为对组织及其团队在战略、年度重点工作等方面的梳理与评审。我们需要将战略评审、年度重点工作评审作为学习与成长层面指标设计的重点；各团队需要与骨干员工进行绩效分解计划的双向沟通与审视，确保员工的角色定位能够支撑团队的重点工作。 心态决定组织及其员工的责任心、工作意愿和主动性，它是组织按照正确方向和方式运作的基础，也是流程主动出击市场、服务客户、顺畅运作的第一要素。组织心态决定于组织的使命与愿景，员工心态决定于员工的职业发展目标。组织及其团队需要明确并时常审视自己的使命与愿景，确保心态能够始终围绕使命与愿景进行运作，以免出现脱离或偏离的状况。团队需要与员工一起盘点员工的素质能力与个性特点，一起分析职业发展的空间与可能性，让员工的职业发展目标与路径逐步明晰，从而能够为心态的调整指明方向，确保员工心态积极向上、主动有力。 工具决定内部业务流程实现的快慢，成为推动流程运转的重要力量，包括各类管理工具（管理方法、模型和手段）与业务工具（核心技术、工艺和手段）两个维度，主要涉及核心技术培育、管理技能培训等工作，是学习与成长层面指标设计的重要领域，如美国沃尔沃财务公司将&高效的IT支持&作为重要的学习指标。 根据这一思路，我们就可以梳理出组织在学习与成长层面主要指标库。 BSC指标的评价和管理 指标评价的重点 学习与成长层面指标设计流程与重点明确后，接下来的工作是如何进行指标的衡量评价。在实际操作中，指标的评价往往比想象的难。除了应当专注于战略中宏观的因果关系和驱动关系，还需要挖掘、探索这些指标对组织绩效及其员工绩效的贡献程度，即员工与组织的一致性，从而找到学习与成长层面指标对战略实现的贡献度。这一点往往会成为指标评价的难点，也是指标评价需要突破的重点工作。 高贤峰老师&岗位股份制公司理论&告诉我们，在一个岗位上，组织投入财务资本收获利润，员工投入人力资本收获知识、技能。该理论为学习与成长层面指标战略贡献度衡量提供了一个评价导向，即组织主要进行利润方面的考核，通过财务、客户等硬性指标考核实现；员工主要进行素质能力、知识技能等方面的考核，通过素质测评结果、学习培训效果等软性指标考核实现。 指标评价的管理 指标评价管理包括两项工作：评价数据的采集与指标的评价。 评价数据的采集 通过BSC进行组织业绩衡量时，必须同时考虑相关数据的采集工作，需要精心设计数据的采集源头、途径与筛选统计功能，并且明确组织目前在这方面的瓶颈与改善措施，才不致于引入BSC后缺乏数据采集功能而影响指标评价的作用。 对于较为成熟的企业，利润等财务指标的考核相对比较完善，重点是需要建立软性指标专项评价数据采集机制。例如，组织培训对员工成长发展以及组织战略实现到底存在多大作用，一直是培训管理的难点。在培训有效性评价管理中，挑选那些参与组织决策或对战略执行效果具备评审权的对象进行培训效果评价，利用学习培训管理信息化平台实现网上评价、统计功能，确保数据采集源头可靠有力、途径方便可用，从而为后续专项评价工作积累可靠的数据资料。 对于规模较小或初创期的企业，各类指标数据均为缺乏，在引入BSC之前应先考虑时机是否成熟、条件是否具备，可以在数据采集工作方面开始准备工作。组织在数据采集工作中，管理的信息化扮演了重要的角色，组织信息系统的能力建设是获得客户、内部业务流程和决策信息的技术保障，也是组织人力资源管理信息化建设的必由之路。 指标的评价 组织战略及其团队战略实现与否最终需要通过市场/客户的认可程度得以检验。这方面的指标评价企业通过多年实践已经总结整理出一套相对完善的指标体系、评价计算公式，如市场份额、客户保持率/流失率、新客户开发率、客户满意度等。 对于角色、心态和工具持续改善对战略实现的贡献度等软性指标评价，重点是在分析数据、整理结论的基础上适时开展各类专项评价。主要是学习与成长层面各类管理措施的效果评价，包括员工满意度测评、团队定标达优测评、培训有效性评估/后评估、新员工岗位适应性评价、导师辅导满意度测评等工作。专项评价往往以专题报告的形式，整理学习与成长层面指标对战略实现的贡献度，具有明确的数据来源、合理的理论基础和逻辑推理，以及战略贡献点与决策建议意见，成为软性指标评价的重要形式。
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公司与企业
依照中国法律规定，公司是指有限责任公司和股份有限责任公司，具有企业的所有属性。
因此，凡公司均为企业，但企业未必都是公司。公司只是企业的一种组织形态。
企业，在《现代汉语词典》中的解释为：从事生产、运输、贸易等经济活动的部门，如工厂、矿山、铁路、公司等。
在日通过的《中华人民共和国企业所得税法》中第一条则有这样的描述：“在中华人民共和国境内，企业和其他取得收入的组织（以下统称企业）为企业所得税的纳税人，依照本法的规定缴纳企业所得税。个人独资企业、合伙企业不适用本法。”从上面的解释和法条可以看出：首先企业是一种社会组织（也即部门，但是“部门”这个单词有着浓重的计划经济色彩，显得有些过时）；其次企业从事经济活动，也就是能够给社会提供服务或产品；最后企业是以取得收入为目的，即以营利为目的。
公司，在《现代汉语词典》中的解释为：一种工商业组织，经营产品的生产、商品的流转或某些建设事业等。
在日修订的《中华人民共和国公司法》中第二条则有这样的描述：“本法所称公司是指依照本法在中国境内设立的有限责任公司和股份有限公司。”
为经理建立必备的招聘技能
【本讲重点】
经理怎样控制招聘成本
人力资源经理和其他经理的职责
为经理建立必备的招聘技能
招聘中常见的误区
部门经理是公司生产经营的骨干，人力资源部是支持部门，在招聘的工作中要对部门经理进行培训，你认为这项工作是否必要？为什么？
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作为一个职业经理人所拥有的12项技能
　　职业经理人是什么？职业经理人的十二项技能。
　　随着企业规模的增长与市场竞争的复杂化，组合关系应用、政策支持、营销策划、媒体炒作、企业文化等方面，已经不是任何干练的一把手所能够单独胜任的，因此，职业经理人应运而起，成为今天企业角逐市场的一个关键要素。然而什么样的人才是职业经理人呢？职业经理人是什么？
　　以往，我们对职业经理人认定有几个误区，其实，像下面这三类人，他们并不属于职业经理人的范畴：
　　其一，识途老马&&这些人在企业待的时间够久，经验丰富，见多识广，但他们对于变动不大的环境也许挺管用，可一旦面对变化万千的现代化的市场运作时，往往会成为改革的阻力。
　　其二，领导班子&&曾经在某些部门的高层任过职，位高权重，一呼百应，这些人过去因为有较好的关系网、较好的成绩或较少的错误，使他们拥有了今天的地位，可是这并不代表他们就擅长运作企业。
　　其三，知名人士或名片头衔众多者，这些人履历表上的经历一大串，令人眼花缭乱。如果请他们来讲故事、谈道理还勉强的话，那是否能胜任具体的工作，是否能与企业中的其它人员进行有效合作，那就很难讲了。
　　不是说上述这三种人不好，而是面对今天的市场竞争，显得不太适宜而已。除此之外，还有一些人虽然是职业经理人，但由于自身的问题，他们并不是优秀的职业经理人：比如拿钱办事缺乏忠诚度，一有机会便跳槽，只为个人收入考虑，不为企业着想，有点技术就端架子，不仅让高层难以管理，而且还缺乏合作意识。
　　造成这种现状的原因，是我们对职业经理人应具有的技能，缺乏充足的了解。而认清这些事情，既有利于企业更好的评鉴并求得优秀的人才，同时，对于职业经理人来说，了解这些也能知道自己的不足之处，以便自我超越，更加胜任这个重要的角色。
　　职业经理人的十二项技能
　　职业经理人的技能一:拟定计划
　　管理工作的第一步是拟定计划。孙子兵法第一篇&始计篇&告诉我们，所有的作战开始于计划，品管大师戴明博士的管理循环PDCA，也是从计划开始。因此，作为经理人的首要任务就是能够制定清晰有效的工作计划。
　　职业经理人的技能二: 果断决策
　　作为职业经理人，他们的职责是制定决策并领导执行。而在这个的过程中存在着许多变量，这就要求他们必须能够迅速果断的进行决策，这是奠定计划成功的基础。例如战略上该让利促销还是稳定营业额？人才要从内部培养还是外部聘任？果断不等于武断，作这些决策时，既要考虑竞争方的变量，也要想到时间与资源等因素的限制，因为他们都会影响到最终决定产生的效果。
　　决策的技能包含有前提假设、推论能力，以及信息的收集整理、分析、归纳能力，逻辑判断、搏奕竞局理论，还有面对压力的心理素质，如何避开心智模式与错误的系统思考等，这些都需要细心揣摩领悟。
　　职业经理人的技能三: 解决问题
　　没有任何一个企业是没有问题存在的，像出品质量不佳、服务品质差、人力不足、士气不高、财务困窘、市场占有率下滑等，这些问题永远是餐饮企业的头等疾患，谁能妥善解决这些问题，谁的企业就能走得更远。解决这些问题须要的技能是界定问题、收集资料、分析情况、找出问题根源，最后运用创造能力提出解决方案。
　　所以，一个称职的餐饮职业经理人必须拥有这些知识，以及各种处理技巧，才能在竞争中协助企业走出自己的路。过去，这些技能都被认为是天生的资质，但今日的培训工具已长足进步，已经可以将这些技能变成可以被复制的内容，因此有心成为职业经理者，都应尽早培养这些技能。
　　职业经理人的技能四: 制定标准
　　没有规矩不能成方圆，面对目前标准化程度还很低的餐饮企业来说，制定切实可行的体系标准就显得尤为重要了。餐饮企业中的事情，可以分成两大类，一种是周期性、经常性、例行性的，比如菜品质量管理、新品开发、成本管理等，另外一种是特殊性、非例行性的，如客人投诉、意外事件等。
　　职业经理人必须先把前一种任务，尽快标准化，以便于企业的正常运作，之后集中精力处理特殊性的任务。许多企业未能将例行性任务进行规范化、标准化，于是日常运作中产生的变化占用了管理人员大量的精力，这会让部属无所适从，大小事情都要向上报告，影响工作效率。
　　职业经理人的技能五: 成果管制
　　企业运作中产生的有效结果，不仅需要有正确的决策，也需要一定的执行能力。在这个环节上，如何有效的管制质量、成本、效率与服务水平，就有赖于餐饮职业经理人的高超技能了。约束太多，员工处处绊手绊脚，士气低落；约束不足，则会容易出现漏洞，提高运行成本。管制能力主要考验有几方面：分清该管与不该管的事，将事后处置提前为事前管理与事中管理（例如出品质量的问题可能来自供货商，将其纳入事前管理），促进各部门进行自主管理，由外部控制逐渐演变为自我管理。
　　职业经理人的技能六: 绩效考核
　　每一个员工都期望自己的努力能得到应有的肯定与报酬，而企业士气也同时受到考核公正与否的影响，要让员工短期达到良好的表现，运用威胁与利诱手段都可以做得到，但如果要建立持续的绩效，就需要有公正合理的考核办法与激励机制了。绩效考核的技能包含从战略的高度找出关键绩效指标（KPI）、将绩效指标转换成为员工行为标准、制订绩效标准与评价成果的面谈沟通技巧、绩效检讨与指导修正的能力，以及不同类型性格员工的激励策略。
　　例如麦当劳将过去的成功经验变成标准化的作业程序，并依此制定出考核标准与管制方法，加上有效的培训与企业文化的配合，使得麦当劳能纵横全球，成为一流的餐饮企业。
　　职业经理人的技能七: 团队建设
　　一个集体必须有三方面的要素才能称得上是团队：一是目标要集中，二是成员间和谐互助，三是工作方法保持一致，并有与适当的弹性。团队建设的技能主要有：建立共同愿景与目标的能力，调和与应用成员差异的能力，制定共同规范、整合新进人员的能力，从经验学习引导团队找寻正面方向的能力，促进健康的冲突的能力等等。
　　职业经理人的技能八: 领导能力
　　目下企业最缺乏的资源是管理型的领导人才，是能够不断自我超越，严以律己，顾全大局，能使员工信服并能够产生正面结果的人才。林子大了什么鸟都有，如何使企业中形形色色的人有效的一起工作，如何促使员工从表面服从到真心奉献，如何使士气低落的人重振士气，如何使成功的人不致于志得意满而停滞不前，如何使软弱的人有勇气，如何使粗心的人不致酿成大祸，如何使利益不同的人相互支持，这些都有赖于餐饮职业经理人的领导技能。领导技能主要是分辨部属的特性与现况，选择适当的领导风格，情绪的认知，控制与调节，激励能力，塑造共识，坚定的信念与意志力。
　　职业经理人的技能九: 培养下属
　　中国人自古有留一手的习性，特别是中餐，俗话也说教了徒弟，饿了师父。在过去，由于经济主体是以个人生产力为主，而且信息的取得与交换非常缓慢，因此谁能有独家秘方或武林秘笈，绝对要好好隐藏，才能显出独特性与差异性。但现在的局面已经不同于前，无法靠一个人的绝活闯天下，企业要成功，便需要广纳人才。
　　但是人才不是天生的，学校里传授的知识有限，而各个企业存在的差异性也很大，因此能否有效培养出骨干员工便成为重要的关键能力。评鉴经理人的能力，不单单是看他的工作成效，对于提高员工工作能力，也是工作中的的看职责。培养部属的能力包含评鉴培训需求、制定培训目标、编写培训教材、制定各种教学方法、应用教学工具以及评鉴培训成果等。
　　职业经理人的技能十: 主持会议
　　会议是企业内部互相沟通信息、交换意见以及形成决策的重要活动。鉴别会议的类型，事先做好会前的准备工作，议题的选定，确认参与会议的人员，做好场地的布置、座位安排，以及如何作会议记录、如何处理争议、如何引导发言、如何归纳会议结论，并做好会后跟进，进行未尽事宜协调等，这些都是餐饮职业经理人应该掌握的技能。
　　职业经理人的技能十一: 沟通表达
　　简单的说，经理人的主要任务便是不断的沟通，所以，清晰、精准、有效的沟通表达能力，是每一位餐饮职业经理必须的素质。表达技能主要在于目的的确认，了解少接受对象，然后用清晰的逻辑、相宜的修辞，以及配合声调、肢体语言、表情的搭配等有效的传递意图。
　　职业经理人的技能十二: 个人管理
　　作为服务业的经营者，更应愿意从自身出发，不断超越自我，突破自我，以身作则，成为部属的表率。个人管理首先从时间管理着手，每个人每一天只有２４小时，这是最公平的一件事，因此人生成败、绩效好坏、企业兴衰都决定于每一位经理人对时间的有效运用。当您做这件事时，便无法从事其它事情，所以如何有效运用时间，是个人管理的首要任务。
　　其次是终身学习，特别是系统化的学习。另外一件重要的个人管理课题便是保持健康。最后一项需要个人管理的便是EQ，所谓的情绪商数，如何保持快乐的心情，如何维持高昂的斗志，如何自我激励，并且不受外在环境的干扰与影响等。职业经理人能做好个人管理，才能确保在日常工作中，不论遇到何种情况，都能保持最佳状况。
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