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五粮液品牌运营联盟营销模式创新思考
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　　据网上消息：日至26日，由五粮液集团牵头组织，国内23家白酒的龙头经销商低调聚会四川宜宾研讨中国高端白酒调走势，并形成决议：23家白酒经销商和五粮液结成品牌运营联盟，成立“五粮液品牌运营商顾问团”，定位为“团结、共赢、合作”。　　　五粮液的这一动作立即引起白酒业界的广泛关注。因为由企业牵头成立品牌运营商顾问团，这在白酒行业还是第一家。而更加吸引业界眼球的是，这23家白酒经销商都是各省白酒营销.cn的“重量级人物”，年销售总额超过200亿元，占据中国白酒市场的十分之一份额，其中五粮液的销售总额则超过30亿元。五粮液品牌运营联盟模式无论是对五粮液的战略发展来说，还是对白酒行业营销创新与发展来说，都必将产生深远的影响。
　　五粮液品牌运营联盟是白酒营销模式的一大创新
　　白酒行业是一个成熟的传统产业，供过于求的矛盾、产品功能的同质化、渠道模式的同质化，导致白酒市场的竞争极端白炽化，传统营销模式的同质化越来越使企业的竞争优势丧失。五粮液虽然作为一流的白酒品牌，拥有强大的品牌影响力、资金实力、渠道网络和忠诚顾客，但同样在激烈的市场竞争中，受到竞争对手的围追堵截，并没有感到轻松，而是根据内外部环境的变化，不断创新营销模式，创造新的核心竞争力，保持持久的市场竞争优势。五粮液此举是白酒营销模式的一大创新，它的创新之处主要表现在：
　　一、 厂商关系创新。五粮液品牌运营联盟的建立最大限度地整合了厂商营销资源，重新构建了一个新的营销平台和厂商价值链，使五粮液和经销商从单纯买卖关系转化为深度合作的战略伙伴关系，厂商关系从交易型转化为战略联盟型。这种新型厂商关系是基于战略合作，优势互补，资源共享，品牌共有，长远发展的高度，建立更加紧密的利益共同体，实现厂商深度的资源共享、利益共享，从而实现更加紧密的合作。简而言之，以往的厂商关系时代，经销商可能会说：他们五粮液或你们五粮液。因为在他们看来五粮液品牌是属于五粮液厂家的，他们只不是的给五粮液找工或利用五粮液品牌赚钱。而建立品牌运营联盟后，经销商则会说：我们五粮液甚至会说我的五粮液。因为新的厂商关系使经销商感到自己是五粮液的一部分，是五粮液公司的一员，而不是外人，会更加认为五粮液不仅是五粮液集团的品牌，也是自己的品牌，是值得自己奋斗终生的品牌，会对五粮液象对自己的亲生子女一样去爱护和培养。品牌运营联盟的建立使经销商对五粮液的品牌忠诚度进一步增强，经销商经销的专一性增强，如果这23个经销商都发展成为五粮液的专营商，那么这23个经销商的五粮液的总销量会比建立联盟之前提升7倍！品牌运营联盟的建立，五粮液会给经销商更大的支持，尤其是在经营能力提升方面给予更大的政策和智慧支持，使经销商的品牌运营能力进一步提升，厂商关系进一步加强，因而五粮液的渠道竞争力进一步提升，渠道竞争壁垒进一步稳固。
　　二、 渠道职能的创新。五粮液品牌运营联盟的成立，使经销商成为厂家的战略合作伙伴，他们不仅是“卖酒的”，更是品牌的维护者和传播者。所以由于厂商关系、分销渠道成员关系、品牌与顾客关系进一步加强，渠道的产品分销职能得到强化的同时，五粮液的营销渠道职能更加复合化和多元化，主要体现在发下几个方面：
　　1. 渠道的品牌传播职能。五粮液品牌运营联盟的建立使经销商不仅是产品经销商，还是品牌运营商，他们不仅重视产品的分销效率，也更加重视和关心品牌的传播职能。分销商会主动利用各种资源，甚至是自己出资加强品牌的传播，尤其是品牌的终端生动化传播和品牌的口碑传播，以提升本区域市场品牌的影响力和竞争力，从而拉动产品的销量的快速提升。
　　2. 渠道的竞争壁垒职能。五粮液品牌运营联盟的建立使厂商关系进一步紧密化，厂家给经销商提供更多的增值服务和额外利益，使经销商对厂家的信赖感和信任感越来越强，厂商之间的忠诚度也会越来越高。高忠诚度的厂商关系，自然使五粮液建立起坚固的渠道体系，进一步提升了竞争对手瓦解其渠道体系的难度，建立起强大的渠道壁垒，御敌于城外。
　　3. 渠道的市场管理职能。五粮液品牌运营联盟的建立使这23个经销商的经营水平和能力地一步提升，公司化运营模式会更加成熟。经销商会更加重视市场的管理与维护，不仅自己会自觉遵守厂家有关政策，还会监督下游经销商认真执行厂家政策，确保市场秩序的稳定性。以往以厂商为市场管理主体，将逐渐向以经销商为主体转移，渠道职能得到更有效发挥。
　　4. 渠道的顾客服务职能。五粮液品牌运营联盟的建立使经销商更加重视加强与下游经销商的关系，以建立更加稳固的渠道体系。因此上游经销商会更加主动地加强与下游经销商的沟通，为下游经销商提供更加完善和周到的营销服务，使各级渠道成员关系从以往的交易关系向伙伴关系发展。
　　5. 渠道的营销策划职能。五粮液品牌运营联盟的建立通过厂商之间紧密合作，经销商的市场运营能力进一步提升，经销商的市场营销能力会得到进一步提升，尤其是营销策划能力，对渠道规模、产品组合、品牌传播、促销设计、终端谈判等方面不再是过多地向厂商等、靠、要，而是依靠自身能力来实现。
　　6. 渠道的品牌资产职能。五粮液品牌运营联盟的建立使厂商关系和忠诚度进一步加强，渠道价值更加显现，渠道资源越来越成为企业的重要资源，也是构成品牌资产的重要内容，必将为五粮液品牌价值再创新高起到积极的推动作用。
　　三、 渠道结构的创新。五粮液品牌运营联盟的建立，进一步提升了这些重量级经销商的市场运营能力，他们会更加积极主动地对传统渠道进行变革与创新，渠道结构进一步扁平化，一级经销商终端运营能力进一步提升，强化直销业务和终端业务的发展，深度分销和深度营销等先进营销模式会得到更好地实践。
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装穷还是真穷 经销商运营成本大揭秘
作者：周霄宇
　　上期中关村包打听栏目我们回顾了2010年上半年中关村市场笔记本的销售情况，经过调研我们发现7月份经销商的信心有了显著的回升――信心指数由原来的25%提升到了60%。与此同时，在文章下面的网友投票栏目中，有37.31%的投票者会在暑促期间购买笔记本，这个比例领先于其它几项投票结果。此外，在“你更喜欢在什么时候买本本？ ”的投票中，也有36.76%的投票者选择在暑促期间购买；领先于14.48%打算在寒促（包括春节）期间购买的消费者以及12.57%打算在周六、日买本的消费者。
　　从消费者购买的热情程度上就可以看出暑促对于笔记本的销量影响有多么巨大，全年中有1/3的销量都在这段时间产生，中关村经销商一年中最好过的日子也就在这段时间。虽然经销商的信心虽然回升明显，但是大部分商家的“口头禅”还是：“没什么生意、淡季、穷啊”之类的，那么这些商家究竟是在“装穷”还是“真穷”，我们今天要打听的就是中关村笔记本经销商的运营成本。
网店+扎货模式成就了不少中关村的小经销商
　　一、在中关村开一家笔记本专卖店需要多少钱？
　　1、小本经营――网店+扎货模式：
　　菲菲来中关村已经有不少年头了，一开始她就跟着当销售经理的兄长在科贸电子城里一家主营索尼、ThinkPad笔记本的店面打工做销售。在积累了一定的销售经验与人脉之后，2010年5月菲菲兄妹与人合伙在中关村E世界8楼开了一家笔记本店面，自己当起了小老板。
　　谈起开店的生意经，这位24岁的青岛姑娘充满了忧虑：“不算货款和员工的工资，光是E世界写字楼每个月的租金就要4000多元，电费差不多200度，这就是一笔不小的开支。”记者环顾了一下这间正在装修的店面，面积只有10平米左右，位置虽然不错，但是毕竟在高层客流有些稀少。“原来我打工的那家科贸的店面每个月的租金1万多，再加上员工工资和水、电，一个月的成本就要3万多。”菲菲告诉记者。
　　像菲菲这样刚刚起步的许多小经销商都面临着资金短缺的问题，只有选择租金相对低廉的高层写字楼作为办公的场地；而在经营模式上，这些小店面往往采用低成本的网上销售和风险较小的扎货（从熟人处先提货后付款）。据了解，即使是采用网上销售和扎货模式的中关村店面每个月的成本也居高不下。因为员工工资占到中关村许多小经销商支出的很大一部分比重，负责销售、送货、维修的员工都需要花钱，按照中关村里的平均水平来算，一个正式员工的月工资在2000元左右，即使是一个只有2-3人的小公司，每个月的运营成本也在万元以上（员工工资+店面租金）。
单个店面+小库存模式
　　2、中等规模――单个店面+小库存模式：
　　老杨是中关村科贸4楼一家店面的经销商，他在笔记本摸爬滚打已经有10个年头，见到记者老杨时常感慨：“生意越来越难做了。”几年前，记者来到老杨店面的时候还是只有他独门独户地一家，手下的员工也有3、4个；不过自从08年底的金融风暴过后，老杨的店面就很难见到员工了，从3、4个员工压缩到了1、2个员工；09年底记者见到老杨时，发现他的店面已经分成了三个柜台：店面左边的柜台租给了一个做显示器的商家；店面右边租给了一个做打印机的商家；老杨一个人坐在店里正中的柜台后面发呆。
　　老杨告诉记者：“现在这个店面的月租金要7000元，再加上水电成本实在太高了，我把柜台租给人家还能减小一些风险”，老杨的店面也只有10多平米，柜台上摆着几台样机，架子上堆着10几台未开箱的笔记本。“现在卖一台笔记本的利润还不到100元，每个月把成本赚回来就已经谢天谢地了。最愁的是客户过来看了机器结果不买，我们还得压货...”
　　像老杨这样有正规店面的经销商在村里称得上是“中等规模”，这些经销商的运营成本比网店更高：一来，正规店面的地段比写字楼更好，4-5层的店面客流肯定要比高层的的写字楼多，这样店面的租金自然也更贵――据了解，目前中关村电子商铺年平均租金为每平方米10000元至14000元。二来，小库存模式比“扎货”模式需要更多的资金，“扎货”模式的好处在于，它在一定程度上降低了资金的门槛，可以使中小商户以较低的资金成本来完成商品交易。而小库存模式需要商家更多的准备金：以一台笔记本均价5000元来算，十几台的小库存就要7-8万元货款，这些库存有一定的积压风险，要是销售情况不理想会造成亏损――笔记本的价格下降非常快，大致以三个月为周期，如果一台笔记本在一个周期内还是卖不出去的话就有可能跌破成本价。
　　除了硬性的成本（如：租金、员工工资等）要比网店更高外，单个店面运营还有许多“隐性成本”（即压货、亏损的成本），这是小库存模式带来的弊端，也是最让经销商害怕的事情。
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