摘要：我们公司最近承接了一个新的项目，在项目的主要工作已经基本完成的时候，经核对项目的“未完成任务清单”后，终于可以提交客户方代表验收了。
&--案例背景--&
我们公司最近承接了一个新的项目，在项目的主要工作已经基本完成的时候，经核对项目的“未完成任务清单”后，终于可以提交客户方代表验收了。在验收过程中，老刘提出了一些小问题。我们的项目经理带领团队很快妥善解决了这些问题。但是随着时间的推移，客户的问题似乎不断。时间已超过系统试用期，但是客户仍然提出一些小问题，而有些问题都是客户方曾经提出过，并实际上已经解决了的问题。时间一天一天地过去，项目经理不知道什么时候项目才能验收，才能结项，才能得到最后一批款项。
&--我的疑问--&
1.为什么会出现这样的情况？
2.面对客户不断的问题，项目经理该怎么办呢？
以下是飞马达人的一些见解：
走你正能量:出现案例中问题的原因无外乎以下：
1、事先就工作范围没能和业主达成一致，并签字确认；
2、没有相应的变更处理流程，遇到问题，都是项目经理一拍脑袋而定的；
3、没有让客户充分参与项目过程，客户对项目不了解，所以也就问题不断；
4、没有良好的沟通汇报机制；
5、没有良好的项目管理措施。
shylong：合同中关于项目验收的标准是否有明确定义？当项目进入到系统试运行阶段，除非还存在影响核心需求的问题，乙方项目经理应该从客户的项目经理处拿到签字的验收报告；在系统试用期内提出的小问题，可以和客户沟通，建议采取在维保过程中进行响应。
老刘在客户中是什么角色，对于项目的验收有多大的发言权？在实际项目实施过程中，存在一些会提出各种意见的干系人，但对于项目的影响力却微乎其微。和客户的项目经理沟通好，合同或验收报告上的需求已经得到满足，在验收阶段中提出的小问题乙方会尽量满足，但不应该阻碍项目收尾。
Queen：1加强沟通，明确甲方需求，达成对项目理解的一致性。必要时邀请高层领导的介入
2组建CCB,制定规范的变更流程并执行
3对合同进行变更，明确细化验收标准和验收时间，以及争议解决方法和违约惩罚
4制定项目管理计划（范围、进度、成本、质量、沟通等管理计划），形成项目基线
5对重要会议以及双方的沟通内容以文档的形式保存，便于追溯。必要时可以引入适合的配置管理工具
6加强风险管理
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随时查看文章收益在做项目时，不可不避免要与客户进行频繁沟通。与客户的接口人宜设1个而不是2个。如果真的需要设置多个，那么也应该有设主次。
一般地，我们会把谈下那个项目的业务人员作为主要接口人。他的职责就是保持良好的主客关系，负责推动项目的最终验收。
如果业务人员对技术不是很了解，我们可以为期配备一个技术支撑人员，但是一定要注意，这个技术支撑人员只向主接口人负责，为期服务，而不是直接与客户进行沟通。
除此之外，当项目做到后期，可以将项目经理作为次要接口人纳入到主客沟通体系中来。项目经理的主要职责是负责与客户沟通具体实现细节，不涉及商务部分。
这样配置的目的是保持与客户沟通的一贯性，保证项目最终验收的可靠性。如果不是业务人员做主要接口人，客户一般不会买半路杀出人员的帐。
阅读(...) 评论()　　项目验收，也称范围核实或移交（Cutover）。它是核查项目计划规定范围内各项工作或活动是否已经全部完成，可交付成果是否令人满意，并将核查结果记录在验收文件中的一系列活动。怎样做好软件项目验收管理工作是本文的重点，根据多年验收管理经验，总结了做好软件项目验收管理的一些方法，希望能给大家带来帮助。　　1、在软件项目实施过程中注重里程碑的确定，制定阶段性目标　　如果要做好一个软件项目，完成项目的验收条件，主要还是以业务是否可用作为衡量的。不是一定得实现所有用户的需求（这里指的是口头上的需求，如果落实到文字上的还是要实现的），也不是只有将一些所谓的技术难点解决用户就会同意验收，而是可以完成一定的阶段应用业务目标。　　进行需求调研的时候就要主动控制项目的边界，将一个一个业务流根据客户方的实际情况合理组织实施顺序，形成软件项目实施计划中的里程碑点，明确达到里程碑点的条件，并得到双方一致正式认可。　　没有双方高度达成一致的里程碑认可，也就是没有项目目标约定，没有目标约定的项目实施计划一定会经常变更内容、变更初始设定目标，导致计划不可控制，更谈不上验收。　　很多人希望通过详细的系统需求规格说明书来定义项目要实现的内容和业务目标，这是很有必要的，但需求规格说明书得到认可并非是通过用户审核就可以的结果，应该想办法让用户一起参与到需求规格说明书的制定过程中来，变成用户自己推导出来的业务实施目标，未来才不容易变形。　　2、积极主动地与客户进行沟通　　项目中一定要有沟通策略，和高管如何汇报工作进展，取得支持？和中层如何就业务目标不断确认，逐步清晰？和基层如何就项目应用操作模式达成一致，持续改进？都需要通过沟通反馈完成。　　沟通的作用对于高管是让他们清楚项目一直按照目标前进，每个阶段工作进展是否顺利，影响项目正常运做原因是什么，需要哪些资源帮助。和高管沟通比较多的话，第一个好处是高管经常听汇报就知道项目进展程度，可以安排反馈检查，看是否具备项目所说的进展，这样一旦认可了各个阶段目标后，最终要求高管签字确认也就顺理成章了。　　给高管汇报技巧就是简洁明了，真实客观，有理有据分析问题，提出对策建议请其决策即可。中层往往是项目主要的推动力量和实际执行者，也往往是对具体业务需求最主要的要求者，他们对企业实际运做过程最清楚，提出要求最具体，而且项目验收与否没有中层的同意往往也是不太容易做到的。　　往往通过前期业务调研只能对企业项目目标有一个大的，宏观的认识，但如何细化并最终落实并非是一步到位的过程。因此在整个项目过程中，双方项目组要不断沟通，特别是企业中层沟通，才能逐步认识越来越深刻，最终达成一致。　　和基层的沟通主要体现对最终用户的关怀，定期主动和最终用户沟通，消除一些怨气，让用户能坚持用下去，这个时候往往发现很多用户真的是非常好相处，尽管软件还有很多值得改进的地方，但他们一旦认可团队，反而会尽心尽力帮助推动项目的进行。　　目前一般要求每个项目经理在项目进行中都要填写详尽的项目月报，反映项目的进度，与计划的偏差，完成的项目内容，投入人力，目前项目存在的问题，以及预计项目下月的进度等等。将进度月报交部门负责人、项目管理中心、总经办审阅。　　类似地也要制定针对客户的月报甚至是周报，将相关的信息反应到客户方的负责人，及相关高层。可以先发邮件，然后还要电话落实收到并口头简要汇报，特别是高管层，千万不要以为发了就等于别人会去看，一定要口头跟进汇报一次，保证客户各方面负责人对项目进展做到心中有数。　　在项目的过程中，也需要注意平时做人的积累，比如要做到讲诚信，讲原则。主要是三条：1）做不到的事情千万别随意承诺；2）承诺的事情一定要努力做到；3）每次做到的事情都进步一点点。按这三条做事，即使在系统的使用过程中总会有这样或那样的一些不方便，用户也会慢慢接受稍微长一点的响应周期，也会用更多积极性眼光看现在的问题，也相信问题一定有人响应，也一定可以得到解决。进而使卖方和客户之间形成一种较为和谐的关系。　　3、验收阶段的准备工作及注意事项　　当系统经过一段试运行，具备验收的各项条件之后，就需要着手验收阶段的准备工作了。首先需要把到目前为止完成的工作进行一个总结，列出已经完成的各项目工作成果、各类文档，对合同以及各类约定的技术文档中的相关内容进行自查，要彻底了解系统目前完成的情况如何，是否已经完成了与客户方达成的各项书面约定以及口头约定，没有完成的，如果是书面约定，准备采取什么策略去进一步完成。　　做一个详细的验收计划是非常必要的，可以用来作为验收阶段的工作指导。这就需要与客户进行详细的沟通，再次明确验收前需要完成的工作，尽量避免客户方在此阶段提出过多的更改需求，这是极为重要的。验收计划中不光要有需要继续完成的工作，还需要有一个相对固定的工期，使双方都继续朝着这个方向去努力，防止无限制的拖延。　　项目验收对任何一个项目管理者都是一个极大的挑战，即使已经采取本文提到的几种手段，也不能保证项目能够顺利验收，本文中提出的这些建议，是希望能够起到抛砖引玉的效果，希望各位同仁可以提出更多更好的方法来促进项目如期验收。　　4、写好备忘录和问题跟踪记录　　在一个漫长项目周期中，很多工作做了也就做了，认可了也就认可了，时间一长也就忘记了很多承诺和约定，到了验收的时候就可能重新翻出来，这种事情很多人可能都经历过，明明说可以先不做的内容最终验收的时候又成了必要条件。　　在收集项目出现的各种问题时，采用问题跟踪记录表的形式，这样可以一目了然地显示出曾经收集到的各种问题，目前的解决情况，以及还有什么问题没有解决，准备什么时候解决。这样客户和卖方都会对目前的情况非常了解，通过不断地解决出现的问题，来收敛可能出现的问题，当存在的问题越来越少时，也就表示系统已经在接近验收的标准了。每次备忘录要口头交流认可后才打印签字确定阶段性工作成果。下次工作则根据前次备忘录的双方约定继续进行，保障项目在每次工作基础上不断前进，并用备忘录约束双方的行为。
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工程项目管理之如何做好用户沟通与管理
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项目用户作为项目最终验收交付的决策者和投资者，具有项目成功或失败的一票否决权。因此，对用户的沟通与管理对于项目管理来讲至关重要。项目组全体成员要对自己所做的工作有信心，即要相信自己所做的工作比用户更专业、更深入。项目组在专业技术和业务能力、项目管理及综合保障服务能力方面均需要超越用户的预期需求，这样在项目履约的过程中能够始终处于主动位置，利于项目的最终顺利交付和售后。客户都是遵循契约精神在做工作，实际的工程项目执行也是如此。在项目初始、设计、研制、集成、验收交付、培训、售后等不同的项目阶段，项目组需要按照“做事有依据、做事按依据、做事留记录”的工作思路，定期或不定期与用户沟通项目成果的使用需求和应用场景。沟通可以分为正式沟通和非正式沟通，正式沟通包括专题会议、例会等正式的项目状态确认、投诉及问题协商解决等内容，非正式沟通包括和项目关键决策者的小范围沟通交流，听取用户对项目执行的真实意见和建议。项目组在交流后逐条梳理用户提出的系统使用建议和意见，同步分析项目的具体建设内容和所处阶段，将确认的具体工作项纳入到项目执行计划中，安排对应的责任人进行追踪落实。项目组成员在和用户的沟通过程中，应该站在用户的角度积极主动地和用户就项目范围、实际的应用场景、系统运行维护人员的能力及经验等进行沟通，用自己的专业知识背景和经验有效确认用户的真实关切，并且做到在沟通的过程中“不卑不亢、有理有据”。针对在项目履约期间的用户管理，项目组需要提前考虑制定用户的管理计划，主要包括定期的会议沟通及会议前材料的整理、不定期的沟通交流计划、大团队（和用户）的团队建设活动及计划等内容。项目组可按照策划的工作内容和时间点进行，并形成相应的记录，存在项目管理的工具系统（所在单位组织提供的具体的项目管理工具）中。
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