松下幸之助――用人之道
三　合理安排领导的群体结构
每一个领导者总想成为一个深孚众望的领导者，怎样才能实现这一愿望呢？关键取决于
他是否具备了一系列孚众望的个体素质。
孚众望――信用、诚实在众人之上，这是一个相当高的要求。然而，这个要求又绝非抽
象、不可琢磨，在普通老百姓的心目中，它又是一个实实在在的概念。
为了说明这种似乎抽象、但又实在的素质。这里试举数例。
京剧《海瑞罢官》的最后四句唱词是：
　　“天寒地冻风潇潇，去思牵心千万条。海父南归留不住，万家生佛把香烧。”
当海瑞公正廉洁、明断公案、为民雪恨、大杀贪官而不记罢官南归之恨，人们出自内心
的惋惜之情便成了这感人的诗句。它令人深思：官位大能孚众望吗？不能！权力大能孚众望
吗？也不能！孚众望乃是许多民众出自内心的敬仰，这是不容易轻而易举得来的。
现代心理学研究表明：工资、报酬、奖金、生活压力等因素，如果发挥得好的话，也只
能调动人的工作能力的６０％，另外４０％，则有待于领导者或领导集团的特殊才能来调
动。领导者的这种特殊才能和素质，是通过他的一言一行、一举一动，十分顺乎自然地表现
出来的。领导者的这种表现，常常能很自然地赢得人心，受人敬佩，深孚众望，象磁铁一般
地吸引人。
人们对领导者和领导层的孚众望程序，通常是能够比较清晰地觉察出来的。革命战争年
代，国民党反动派手里握有那么大的权力，加上帝国主义的飞机大炮，为什么不能维持其政
权呢？共产党领导的人民军队，为什么能凭着小米加步枪打败日本侵略者和国民党反动派
呢？人们在回答这个问题时，可以讲出许许多多大道理。但是，往往又可以从一个很细微的
镜头中觉察出它的真谛。如电影《风雨下钟山》大军南下的一个镜头中，人民队伍的雄壮行
列，就反映了共产党是顺乎民心的。人们常常以“人一走，茶就凉”的话，从反面说明领导
者切不可放弃领导位置和权力。当一九七六年周恩来同志与人们永别的时候，人们的怀念之
情哪里“凉”得下来呢？那时，江青反革命集团已经篡夺了党和国家的很大一部分权力，普
通老百姓还有什么权力可言呢？但是，正是这些普普通通的老百姓，在宏伟的天安门广场上
写出震撼中外的壮丽诗句：
　　“欲悲闻鬼叫，
　　我哭豺狼笑。
　　洒泪祭雄杰，
　　扬眉剑出鞘。”
正是人民的这种行动，成为粉碎江青反革命集团的一次预演，为后来的胜利奠定了基础。
到底谁的权力大呢？人民！
《中共中央关于整党的决定》指出，“十一届三中全会以来，我们党重新确立了马克思
主义路线，实现了党和国家工作重点的转移，开展了以经济建设为中心的社会主义现代化建
设，妥善地处理了历史上遗留下来的许多重大问题，系统地总结了建国以来的历史经验，进
行了机构改革和调整各级领导班子的工作，加强了社会主义民主和法制的建设，开展了打击
严重经济犯罪和其他严重刑事犯罪活动以及纠正各种损害国家、人民利益的行为的斗争，进
行了恢复、发扬党的优良传统的教育和社会主义、共产主义思想教育。”通过这一系列的工
作和斗争，使在十年内乱中受到了严重损害的我们党的状况有了明显的改善，党的路线和一
系列方针政策使得民心顺、党心齐，我国出现了政治稳定、经济繁荣的新形势。
得民心者昌，失民心者亡，这乃是历史发展的客观规律。历史的发展时起时伏，在特定
的历史条件下，孚众望的领导者往往可以瞬时而得。如中国农民起义领袖陈胜、吴广揭竿而
起，反映了农民的心愿，立即得到公认。再如我国目前正在进行多方面的改革，出现了很多
孚众望的领导者，往往使一些企业起死回生，出现了前所未有的繁荣局面，这也是很好的。
衡量一位领导者能否做到孚众望，就应当研究出一些孚众望的准则和技巧。
领导者能否做到孚众望，最重要的衡量准则当然在于：他是否真正确立了辩证唯物主义
和历史唯物主义的世界观。先进的、科学的世界观体系，是每一个领导者摆正自己和群众位
置的基础。
除了世界观的总前提之外，在平常的领导工作中，领导者欲做到深孚众望，至少还应具
有以下几个衡量准则：
认识自己的体力极限。大家都知道，身体条件是挑起现代领导者重担的基本保证。在科
技、经济、社会日益协调发展，管理规模日趋大型化的今天，现代领导者企求做官当老爷已
经不可能了。他必须博学多才、思想敏捷、动作迅速、连续工作。在一场又一场的战斗中，
在处理一桩又一桩的工作之后，依然有一个冷静的头脑。
常常有这种情形，一群有决断能力的人才，在一次聚会中经过激烈的论战之后，人人都
感到疲乏不堪；可是那个主要的组织者却若无其事，他又要赶到另一个同样严峻的会场中
去，经受再一次激战的考验。邓小平同志在《高级干部要带头发扬党的优良传统》一文中
说：“不管你的见解多么高明，如果没有精力，要做好工作是很困难的。”
作为一位领导者，如果经受不了这种场合的考验，他应当感到，自己的体力不支，难以
做到孚众望了。
主动寻找问题。事物往往是这样，每当没有问题时，正预示着问题即将发生。一位有进
取心的领导者，当他感到没有问题时，会坐立不安，不自在。他会千方百计地去寻找问题，
探明病因，发现病源。那种守株待兔，推一下动一下的领导者，幻想无事，实际上事情会越
积越多，积重难返，最终会导致组织的崩溃。
一位领导者，如果他不想主动发现问题的话，他应当认识到，自己难以做到孚众望了。
能否将复杂的事物和局势化繁为简，抓住中心。客观事物总是交错在一起的，犹如一堆
乱麻。精明的领导者，总是将复杂的事物和局势化繁为简，“快刀斩乱麻”，很快抓住问题
在谈到社会的基本矛盾和目前时期的主要矛盾时，邓小平同志指出：“基本的矛盾仍然
是生产关系和生产力之间的矛盾，上层建筑和经济基础之间的矛盾。”“至于什么是目前时
期的主要矛盾，也就是目前时期全党和全人民所必须解决的主要问题或中心任务，由于三中
全会决定把工作重点转移到社会主义现代化建设方面来，实际上已经解决了。”
在谈到社会主义社会的阶级斗争问题时，邓小平同志指出：“社会主义社会中的阶级斗
争是一个客观存在，不应该缩小，也不应该夸大。”“至于整个社会主义社会历史时期是否
终始存在某种阶级斗争，这里包括许多理论上和实践上复杂和困难的问题，不是只靠引证前
人书本所能够解决的，大家可以继续研究。”
在谈到无产阶级专政下继续革命的问题时，邓小平同志指出：“这个提法，如果按照提
出的当时的解释，即所谓‘向走资派夺权’，也就是撇开党委闹革命，打倒一切，那么实践
已经证明是错误的。至于作出新的解释，可以在党内继续研究。”这么多复杂的理论问题，
经邓小平同志快刀斩乱麻，一下子就理清楚了。
松下认为，一位领导者，如果他不具备这种能力，“眉毛胡子一把抓”，事无巨细先
后，顾此失彼，“抓了芝麻，丢了西瓜”，他应当考虑到，自己难以做到孚众望了。
作决定时能否预料到所有后果。在现代社会，结构复杂、性能综合，牵一发而动全身，
决策科学的重要性出来了。如果几项农产品的提价，往往会波及到整个价值；某一局部的工
资调整，会影响到整个社会；某一项奖金政策，会影响到左邻右舍。
一位领导者，如果在作决策和决定时，只会单打一，没有预见到一项决定，在实施时可
能的影响面和波及的范围，执行中问题一大堆，则应当考虑自己难以做到孚众望了。
言必信，行必果。好的领导者，不会轻易许愿，更不会“封言许愿”；但他总是言出必
行，即使作过某种暗示，也会信守诺言。这样做，虽然有些人因未得到许诺而捻，但大家相
信这位领导者是“金口玉言”，说话算数的，必然得到人民的崇敬。一位领导者，如果仅仅
为了安抚埋怨者而信口开河，轻易许下承诺，尔后又不能兑现，这将是领导者不可挽回的大
错，一旦领导者失去了大家的信赖和敬意，他应当考虑到，自己难以做到孚众望了。
平等待人，抛弃优越感。任何领导和管理的层次，总是象“金字塔”一般，高层领导者
居于“金字塔”之顶，下面是中级主管、一般主管，最下面是操作层。领导者应当明白，高
级主管并非事事高明，高人一等；反之，他也需要向下级求教，并勇敢地承认：“这件事我
比你懂得少，请你告诉我应当怎么办？”身居高层的领导者，如果因自己的地位高而产生优
越感，图虚荣、爱面子，不懂装懂，乱作决定，并强令下属，久而久之，必失众望。
一位领导者，如果对这种情况不觉察，不悔改，则应当考虑自己难以孚众望了。
切忌庸俗嫉妒症。任何优秀的领导者，总是爱才如命、惜才如金的，深知得才者昌，失
才者亡的道理。当他这样做的时候，必然是四处群雄汇集，使这里人才济济，兴旺发达。一
位领导者，如果自己不能胜任工作，又嫉妒他人的才华，发展的结果必然是：“优秀的人
才”一个一个地被排挤走，代之而来的是庸俗之辈，形成“武大郎开店”的局面。
一位领导者，如果不能做到胸怀宽广，任人唯贤的话，则应当考虑自己难以做到孚众望
应当知道自己的竞争对象。这一点对于经济领导者更为迫切、重要。当今的科技、经
济，都处在激烈的竞争之中，市场即战场。
一位领导者，如果不了解外界环境的压力，不了解本公司、本企业的竞争对象和对手，
则必然因循守旧，或胸无大志，使企业停滞、后退。
一位领导者，当他丧失了斗志，不想竞争，总想缓一口气时，当他企求折衷、妥协、避
免冲突时，他应当感到，自己难以孚众望了。
松下认为，作为一位领导者要想孚众望也要有一定的原则和技巧。
领导者在知识、才能、素质方面的八大准则，是一位领导者综合才能的重要方面。不
过，它还只回答了“应当做到”的问题，并没有回答“怎样做到”的问题。
然而，一个领导者怎样才能做到孚众望呢？
领导者应当努力掌握统驭＋人的几项原则。西方近几十年来发展起来的行为科学，与我
们的思想政治工作有很大的区别。行为科学的出发点和本质是维持其资产阶级的统治，而我
们的思想政治工作乃在于团结群众，共同实现共产主义的理想。然而，这一点并不能排除行
为科学从心理学、生理学角度出发，所研究的人的行为特征的科学成果。统驭人的原则应当
是这一成果之一。
尊重人格的原则。任何人从事工作，并非纯粹地为了谋生和赚钱，他还有一个很重要的
方面，就是争取社会地位和人格平等，人人皆有自尊心，人人皆有争一口气的思想，并不是
地位高的人才有人格尊严，地位低的人没有人格尊严，这是一种不太极端的看法，尊重人格
应当是现代领导者所持的基本态度。
我们绝不可把人当作机器去看待。人是有思想、有感情、有尊严的高级动物。一部机器
尚有保养和休息的时间，更何况一个血肉之躯呢！早期的科学管理研究，为了达到提高工作
效率，不惜让工人和机器竞赛。这种抹煞人格的作法，不得人心，效率只能是表面的、短暂
综合社会上成功领导者的经验，几乎有着共同的长处，就是要尊重他人的人格，使人感
到亲切、温暖，这乃是领导者处事的基本态度。
利益相关的原则。行为科学中所研究的利益是一个广义的概念，它包括物质和精神两大
方面。物质利益包括待遇、福利、人身保险、保健诸方面；精神方面包括社会地位、人格尊
严、安全感、社会欲望、更多的自主和参与上层的决策权等等。积极激励的原则。任何组织
对人的领导和管理，都不外两大方法：一是消极地制裁和惩罚；一是积极地激励和嘉奖。前
者是利用人的畏惧心理，使之不敢为非枉法，但只能保持一种最低的工作标准。后者则是利
用人的积极向上心理、荣誉感，使人奋发努力，潜在能力得到最大的发挥，工作效率达到最
意见沟通的原则。所谓意见沟通，是指要使组织中的每一个成员，对组织整体的目标、
政策、计划、工作有充分的共同一致的了解。这样才能同心同德，达到组织的目标。
任何组织，都不是乌合之众的混合体、而是由有着共同目标的人组成的集体。以往，有
些领导者常常产生一种错觉，以为决定目标、方向仅仅是领导层的事，没有必要让群众知
道。这乃是一个绝大的错误。群众并非奴隶、阿斗。只有当他们真正地明白了为谁而做，为
什么这样做之时，才能充分发挥出自己的内在潜力。
人人参与管理的原则。现代组织管理有一个倾向，就是组织内部的每一位成员都有参加
决策的权力。领导者必须明白，要使组织中每一位成员尽到责任，就必须给职工权力。只有
这样，职工才会把组织的使命当作自己的事业，工作效率才会提高，目标才能达到。同时，
领导层养成这种民主化的作风，争取人人参加管理，也是培养干部、激励职工养成责任心、
荣誉感和团结合作意识的最有效方法之一。今天，现代化管理已经发展到以“合作意识”代
替“强制妥协”、以“权力平衡”代替“命令服从”的水平。领导者如果不注意这种观念的
改变，那将是非常危险的，将会导致组织不平衡，或者“头重脚轻”、或者“半身不遂”等
现象。这些现象都应该尽量避免。
互为领导的原则。组织机构发展到今天，并非主要领导人才是领导，许多专家、内行也
都是领导，或者能者为师。现代领导者应当认识到自己绝非万能，什么事都自己做主，有时
下属的意见和建议若要有价值，就要有虚心接受的胆量和气魄。其二，应当以发问代替命
令。仔细琢磨，在统驭人的过程中，有很多可以用发问代替命令的方式。只会发号施令的领
导者，必然扼杀下属的进取心。现代管理研究表明，以发问的方式布置工作，往往比命令有
效得多。它可以诱发出下属许许多多不寻常的创见和有价值的建议。命令则不同，它是一种
强制式的，一开始就剥夺了下属主动创造的机会，减少了下属执行任务时的热情。
松下指出，提问既有科学道理，又是一门绝妙的高超艺术，问得好，效果好；问得不
好，往往还不如下命令为好。假如有一位领导者这样提问：“你有能力胜任这项工作吗？”
这尽管也是提问，但下属却难以对答。
如果将提问的方式变换一下：“您承担这项任务的话，您觉得有何困难？”下属如果听
到的是这句问话，就会十分自然地说出完成任务的打算和措施，有时也会冒然提出没有把握
的方面。这时，领导者可以非常自然地抓住这一机会，对下属所提出的看法，有信心的方面
加以鼓励，对困难的方面给予支持，这样下属的积极性就可以充分地调动起来。
松下认为，在发问时，领导者应当对所提的问题进行反复斟酌，努力做到使回答者感到
亲切。所提出的问题应当富有弹性，切忌迫使下属作出“是”与“否”的回答。诸如：“您
对这个问题有何想法？”“如果我求你做这件事，您的打算如何？”“你看这件困难的事应
当如何处理？”……如果领导者提出的问题特别困难，这时，作为领导者就应当留出足够的
时间，让下属充分考虑，不要迫使下属当即作答。
领导者自己没有把握的问题，一定要慎重地加以思索，做到心中有数；或者事先表明自
己的知识不够，以免在下属商量对策时无言对答，或支吾其词，使下属觉得领导者也举棋不
定，三心二意，从而丧失了解决问题的信心。
任何一个大型组织，其内部的领导结构大体都有高层、中层、低层三级。高层领导层是
整个组织的首脑和核心，起着关键的作用。科学地组成高层领导层的群体结构，是推动组织
兴旺、发达的关键。
最佳的高层领导层的群体结构是怎样组成的呢？
松下却有他自己的看法：
正确认识高层领导层的职责和使命。在我们的社会生活中，经常可以碰到这样的情况，
无论是上至国家，还是下至大的系统、组织、企业，每当发生最高层领导人的变动时，往往
伴随着这种变动出现一种危机，发生一次继任者的问题。即使已经产生了继任者，甚至是才
华出众的继任者，危机感也不一定能在短期内消除。
发生这种情况，其原因一般并不在继任者的身上，最大的原因，乃是前任者在他的执政
任期内过分独裁的结果。他未能在主持工作之时，就形成一个实力雄厚、新老交替、团结合
作的高层领导层结构。
还有一些问题是值得我们研究的：
第一，任何高层的领导者都必须明白：高层的领导和管理决非一个人可以胜任，它必须
由一个集体来工作。高层领导层是一个团体结构，这个团体有它的科学形态和结构。
第二，任何高层领导者也必须明白：他的个人的力量在组织中是极其有限的。它们所追
求的目标和使命，有其很大的依附性，必须依靠下属组织和群众的共同努力才能达到。高层
领导者应该牢牢记住：他所追求的目标是组织的绩效，而不是个人的业绩。
第三，任何高层领导者都必须明白：他们的领导和管理的最大难处，乃在于它们所处理
的每一件重大工作都是没有连续性的。可是，这些工作的出现和积累，几乎都决定着组织的
生死存亡。
以高层领导者的主观愿望而言，一大部分人还是希望自己是一个万众瞩目、成就辉煌，
赢得众人喝采的人。这种愿望和指导思想，会导致一部分高层领导者独裁行事，处处喜欢表
现自己。知事明理的高层领导者则不同，他们的内心清楚，他们的成就总是埋没在组织和领
导层的集体之中。在行动中，他们善于协调领导的工作，善于综合各种不同的观点，提出一
个又一个的变通方法来。这才可称为是一个好的领导着。
松下认为，一位好的高层领导者，都会十分清楚自己的力量是有限的。他会以谦恭的态
度处理每一件事，并告诉大家：“我怎能胜过一个集体呢？集体拥有众多的智慧和丰富的经
验，充沛的活力，起码几个嘴巴讲出来的声音，就比我一张嘴讲出来的声音要大得多，更容
易被别人听见。”而那些独断专行的领导者则不然，他必须浪费很大一部分时间去解释自己
的主张和打算，反驳别人的挑战，劝说别人听从自己的意见，有时还会产生摩擦和不和。这
两种领导风格所导致的最织结构；
其三，大力培养人才，特别是高层、中层、低层的管理人才和各种专业人才；
其四，建立与社会协同合作的关系；
最后，处理重大危机问题。
每一位高层领导者，在明确了这些使命的同时，也就明确了高层领导者的责任所在；认
识高层领导层的职责和使命，是科学地组建高层领导层结构的基础。
科学地组建高层领导层结构。
怎样才算是科学地组建高层领导层结构呢？
第一，注意选拔主导型人才。
在大型组织的群体中，如果按人与人之间行为的传递和接收的相互影响来分，不外乎有
三种类型。主导型、依附型、主导依附中间型。
凡主导型人才，他们注重人的本身的内在价值体系，对自己的认识很深刻，在人的群体
中，常常能成为一位举足轻重的角色。他们本身就具有很大的创造性，并能在工作中证实自
己的能力。这种人在人的群体中是角色的传递者，他们通过自己的行为影响着其他许多人。
凡依附性人才，他们的行为较多地奠基于其他角色传递者的外在影响，属于角色的接受
者。这种人所表现的行为，是一种顺势行为。在群体中，他们往往能较好地完成组织指派的
任务，但自己却缺乏主见，更少创见，他也只能依附于别人。当然，现实生活中并不存在截
然的主导型和依附型人才，这两种类型只不过是一种理想的状态，多数人乃是主导型和依附
型兼而有之的中间型，只是两者的比重大小不同罢了。在高层、中层、低层三个领导层次
中，低层领导者可以选用依附型领导人才。这是因为，大型组织的整个使命，只有依靠各个
低层的不折不扣的共同努力才能达到。如果低层领导者中有较多的人都希望实现其内在价值
体系，而忽视整个目标的完成，那整个组织的使命就可能失败。
在中层领导者中，则应较多地启用主导依附中间型人才。其中，中层组织的规模越大，
主导型成分亦应相应地增加。这是因为，中层领导者依然要执行高层的使命；但是，由于他
所管辖的组织规模大了以后，怎样才能更好地完成高层的使命，也需要有较多的创见和对下
属的影响力。
对于组织中的高层领导层而言，则无论如何应以启用主导型人才为主，而绝对不能启用
依附型人才。这是因为，大型组织中，中、低层解决不了的问题，必然集中到高层中来，也
就需要一批极富有创见的人来思考，以便作出规划、决策和决断，以指导全局。如果高层领
导层中的多数人都是唯唯诺诺的顺势者，那么，这个组织是绝对不会有生气和创新精神的。
高层领导层选用主导型人才的客观需要，同时表明了它人才来源的广泛性。中、低层中某些
出众的主导型人才仅仅是之一；政策研究机构中选拔也是重要来源；从外界招聘人才正在发
展之中，它必然成为一个相当重要的来源。这种来源的广泛性，在我国当前的领导机构改革
中，已经反映得十分明显。许多省、市领导同志的选拔，并不是从中按部就班地选拔的，来
源一般相当广泛。
第二，重视高层领导层的智力结构。
为了履行高层领导层的职责和使命，高层领导层中必须有不同智力结构的人搭配起来才
能胜任。就其领导者的素质而论，应当由下列四种不同的风格和素质的人组成：
有思想、有观点、全局观念很强，善于思考出主意，决策、决断能力很强的人；
有善于行动、沉着、镇定、坚毅顽强、迅速果敢，执行能力很强的人；
有善于处理人事关系，协调矛盾，涵养很高，能以沉默态度创造良好气氛的人；
有群众关系十分密切，能充当群众利益的代表的人。十分明显，这四种素质的人几乎不
可能同时集中在一个人身上。所以，高层领导层的智力搭配乃是十分重要的一环。怎样才能
建立有效的高层领导层智力结构呢？一般说来，应从分析高层领导和管理的任务入手，根据
任务的需要来选拔合适的人选；
将每一项高层任务明确地指派给一位对此负有直接与完全责任的人员承担；
无论被指派的人的资历、年龄、职别如何，他一经被指派为负责某项高层领导职务，他
就应当是一位全权的高层领导者。任何高层领导者，不得干预或代替下属的工作，以免造成
管理层次的混乱，陷在事务堆里不能自拔。
第三，保证高层领导层团结的措施。
高层领导层成员中不同智力特点和素质结构，自然地向人们提出了另一个必然的问题：
既然高层领导层中有几种不同素质的人一起工作，他们的性格差距又如此之大，如果他们之
间出现了不团结的现象该怎么办呢？这无疑之中又给高层领导层增加了一个新的难题。
谁都知道，共产党人以解放全人类为己任，最讲团结，最讲大局。但是，在实践中，也
总有一部分人做不到这一点。也难免会有一些意想不到的情况发生，当出现了这种情况之
后，除了进行教育、或绳之以纪律外，领导学、管理学家们认为，要想解决高层领导层的团
结问题，首先还应当有一套科学的模式和办法。只要认真执行这套模式和遵守这些规范，高
层领导层的团结问题是可以解决的。
任何高层领导层，它不仅仅是一个独立而持久的工作组织，它不应当受每个成员私人之
间关系的影响。要做到这一点，高层领导层成员之间应当遵守一些必要的规范和准则：首先
是任何高层领导层中的一员，一旦领导层明确他在某一方面负有基本责任时，即表示他在这
方面拥有最后的决定权，而且，他的决定也就是整个高层领导层的决定。做不到这一点，领
导层成员之间就会互相倾轧、干预，这无异于争权夺利，结果必然瓦解整个领导层的权威。
其次，高层领导层中的任何一个成员，绝对不允许对本身不负责任的事项有所决定。当
这种事降临到他身上时，他应当交付给对此负责的成员，最为明智的方法是连个人的意见都
不要表示。
另外，高层领导层中任何领导成员之间的行为表现，并不需要过分地互相亲热，但也绝
对不允许互相倾轧。一旦离开了高层领导层的会议室之外，成员之间既不能互相标榜，更不
能互相责备、批评和蔑视。不管每个领导成员的个人脾气如何，只要身为高层领导者，就必
须做到这一点。
再者，高层领导层中，必须有一位最有才能、最有威望的人当“班长”。他是高层领导
层中的领袖人物，但绝不是家长式的独裁者。在一般情况下，他善于集结和归纳领导成员的
智慧和建议。当领导成员之间发生严重分岐、无法统一时，为了工作的开展，他通常握有最
后的决定权和否决权。
最后，当任务涉及到权力不明、责任不清，或者任务的权限超出本身管辖的范围之外
时，领导成员应当主动请求领导层集体讨论，最后再由组织委托某一成员作决定。这种分工
合作的集体领导原则，对于执行任务是非常有利的。它会使领导层成员人人明白决定对于整
个组织将会产生什么影响。
怎样才能掌握领导层孚众望的技巧。身为高层领导层中的一员，特别是高层领导层中的
第一把手，他应当完全地明白：他的一言一行，既可以促进领导层的团结，也可以破坏领导
层的团结。在这里，他是起着重大作用的。因此，一个有效的高层领导层和一个差劲的高层
领导层，会在一系列行动上表现出不同之处。
一个差劲的领导层，通常会有一些不尽人意的表现：蓄意责难：领导层中的一部分成
员，常常挑剔另一些人的毛病，甚至有意或无意地攻击另一些人，使领导层的集体产生离心
逞强好辩：领导层的一些成员遇事强词夺理，固执己见，激起他人的厌恶感；
浪费时间：随便召开无准备、无效率的会议，第一把手常常作冗长疲劳的“轰炸”演
说，使集体无法处理实质性的问题；转变话题：领导层成员不遵守会议宣布的、要研究解决
的中心议题，扯三拉四，甚至强行改变会议的中心任务，违背原来的目的，把会议引向歧途；
炫耀自己：领导成员遇事表明自己聪明能干，处处夸大自己，把自己当成立于“鸡群”
之“鹤”；
抱怨牢骚：对上级的方针政策处处表示不理解，排斥领导层中任何人的积极意见和建
议，总是摇头晃脑：“行不通！”“我不同意！”“我早就试过了！”“纯系无稽之
谈！”……拉帮结派：为了达到个人的某种目的和利益，总想拉拢一部分人，然后扶植亲
信，游说煽动，私下许愿，损害集体的功能；
毫无主见：见风使舵，人云亦云，随和大家的意见，任人摆布，不知道真理和原则是什
存心不和：当某些成员在领导层中达不到自己的目的时，就借故寻衅闹事，分裂集体；
分化离间：这是存心不和的进一步发展，走向秘密的、或者公开的组织小团体，将整个
机构分化成若干派系，在群众中捅出领导层的内幕，或在幕后控制领导层的活动；
强制推行：一种情况是高层领导层中家长式作风盛行，当第一把手的意见得不到通过
时，便行使其决断权和否决权，硬性推行自己的意见。另一种情况是集体的民主空气已经淡
薄，各持己见，互不相让，迫使第一把手不得不强制推行某种方案；
轻举妄动：一种情况是领导层集体的知识、智慧、才能不够，轻率地作出了不负责任的
决定。另一种情况是领导层中的主要成员没有耐心与集体反复协商，主观武断，草率行事。
十分明显，一个高层领导层如果能消除种种恶劣的表现和不利因素，就有希望成为一个有效
的高层领导层，这也就是高层领导层孚众望的技巧所在。
要想消除这些恶劣的表现，还需要有一定的技巧：
周详准备：凡需要在领导层中集体解决的问题，必须事先作周详准备，对于问题，要有
分析，有见解，有解决它的初步对策。这样做能给领导层中每个成员一种印象；这个问题是
经过深思熟虑之后才提出来的；
清晰明白：为了使领导层中每一位成员更好地理解所提出的问题，要力求不用繁琐的语
言，就能把复杂的事物、观念表达清楚，说话单刀直入，一开头就有吸引力，不罗唆，不重
复，主要论点精益求精，润饰之花絮恰到好处。这样，领导层讨论中才不会出大的偏差；
善于发问：发问是领导层成员平等协商的有效工具，它既可以发掘问题，开阔思路，同
时也是对不赞成或表示怀疑的最好表达方式，以避免过激的言辞，使人听之生畏；
全面评价：高层领导层中的第一把手应当十分重视全面评价。在问题讨论中，不管每一
位成员发表的意见是否能被采纳，第一把手在最后的综合、归纳中，都应当婉转地给予评
价。这样做会造成一种民主气氛，否则，以后会造成有些人不发言；
制造轻松气氛：高层领导层既然是解决不连续的问题，认识、看法之分歧实属难免。高
层领导者应当有一种幽默感，每当领导层中出现这种紧张气氛时，往往能及时地用一个笑话
来解除大家的紧张感，从而引导大家轻松地讨论问题；
服从多数：当高层领导层中的多数人意见占上风时，就应当少数服从多数。高层领导层
中最基本的前提就是以牺牲个人的利益，来完成组织的目标；
逻辑表示：高层领导者应当有较强的表达能力，即十分善谈，特别是集体中出现僵局
时，应当用其口才来打破这种僵局。领导者的表达能力又分语言、观念、联想、表情四个方
面。在语言方面，一些奇特的构想，往往能用简洁的语言说清楚，或用风趣的比喻说清楚。
在观念方面，能在非常自然的场合下，轻松地把见解说出来，使他人不知不觉地接受自己的
构想。在联想方面，与创见有联系的事物，说得条理分明，有增强独到见解之效。在表情方
面，通情达理，情绪适度，有很大的感染力。
同样听一个人讲话，可能有两种不同的反应：一种是讲得真不错，有道理；另一种是
“废话连篇，不知所云”。当然，由于谈话的内容和技巧不同，反应也会不尽相同。但是既
然费了时间来听，还是谦虚吸收点什么比较好。你把那些讲话当废话处理，自然没得可说，
它到此为止了。可是认为有道理，就会将对方所说的，引用在自己的人生或工作之上，有时
甚至会触发灵感而获得新的思想和观念，这无论如何，总是会对自己有所裨益的。虽然是一
件小事，但人生或事业成功的关键，往往就在这里。
对此，松下有自己独特的认识。他说：“经营公司也是这样的，看了人家的公司，能觉
得经营不错的人，就会吸取对方的经营之道，用来发展自己的公司。这就等于是借用别人的
智慧，而且是无偿的。最好的办法，是能够诚恳虚心地去请教：贵公司的经营很成功，有什
么秘诀吗？可以告诉我吗？对这种谦虚诚恳求教的人，除非是特别机密的事，一般对方都会
坦白直率地回答你的提问的。我时常想，无论做什么事，虚心是非常重要的。虚心就是谦虚
的心，对任何人的意见都能接受的心。这前题当然是不能迷失自己，让人牵着鼻子走。要一
方面坚持主体性、自主性，一方面虚心地接受别人的意见。这样才能走向成功之路。”松下
是这样说的，也是这样做的。但愿我们都能培养这种虚心。能够谦虚地接受他人的意见和建
议，向他人学习，这本身离成功就不远了。
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