私人把活动方案给负责人，并强迫签字，但负责人没接收方案那就不给签字_股讯360
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私人把活动方案给负责人，并强迫签字，但负责人没接收方案那就不给签字问下 私人把活动方案给负责人，并强迫签字，但负责人没接收方案那就不给签字，这个做法对吗？ 谢谢老师 提问者：fxn214
提问时间： 15:51:14
优秀建议　　出纳工作中的常见问题及应对策略　　谈及“出纳”这一会计工作岗位，许多人倾向于将其定位为只负责现金的收与付，出纳员就只要做管管钱，跑跑银行的“杂务活”。正是这种肤浅的观念，让人们往往忽略了出纳工作在财务管理中所起的作用及其常见问题的解决策略。　　一、出纳工作的定义及其在财务工作中的地位　　其实就出纳岗位的定义而言，其工作就是企业、机关、事业等单位的票据、资金以及有价证券的收付、保管、核算工作的总称。出纳工作既是会计工作的起点，又在会计工作中起着前后衔接与贯穿的作用。出纳是第一手会计信息的收集者，如若信息在这一环节的传递就发生差错，那么整个财务工作都会受到影响，最终可能对上级部门的决策造成重大误导。因而，出纳工作中的一些常见问题也就升华成为财务工作中必须加以重视的一项重要内容。出纳工作作为会计循环中的一个必要环节，其岗位必须具有制度上的合法性、行为上的规范性、管理上的科学性、工作上的适应性等特点。因此，出纳工作中常见的问题也就主要围绕这几个方面展开叙述。一个企业会计制度的完善与健全，是通过不断的实践、探讨和总结而达到的，一个单位的出纳工作的质量的好坏、效率的高低是直接影响到整个企业的会计核算质量和效率低的，因此关于解决出纳岗位中问题的主要思路与来源，以下将以实际情况为例，深入进行探讨和研究，以便熟悉并掌握出纳工作中应对问题的技巧和方法，更规范地做好出纳工作，提高自身的专业水平。　　二、出纳工作中的一些常见问题　　关于出纳工作中的常见问题，通过参考以往学者和学术界专家所写的专题报告及报刊论文等文献资料，可以将其问题浓缩成几个关键的讨论方向：　　（一）因制度不严，工作中无章可循。据规定，在现金的处理和管理方面，一切的现金收入必须由单位的会计人员开具现金收款凭证；所有的现金领款必须根据财务的相互程序，由会计和出纳人员共同办理，领款必须由会计和出纳共同签名。但有些单位制度混乱，不按账款分管的原则行事，单位领导、会计人员随意经手现金，且不及时与出纳结算，甚至出现私自挪用公款，随意改动账目金额，长期不与出纳人员取得合理的工作交流沟通，使得出纳人员对现金 收支情况不明，在报销款项、确认核实现金、银行账的工作中频频出现账目数字的偏差，导致出纳工作出现乱批乱花、漏批、漏记等情况的发生。　　（二）手续不全，疏于防范。有些出纳员在填写现金支票、编制记账凭证时不规范操作，被少数别有用心的人钻了空子，有的借款无据可依，有的领款未经审核人员签字、盖章，时间一长，借款或领款人遗忘，或有意赖账，或意外身亡，事后清查账务，出纳员又无法出具对方借款或领款的其他证据，只得自己赔钱了事；有的对现金、凭证、票据、印章等重要物件保管不善，一旦遗失或被盗，不仅为会计工作造成麻烦，也可能让公司平白蒙受不必要的损失和祸患。　　（三）工作不勤奋，粗心大意，出现技术上的错误。1.记账金额不对，方向记错，合计数没有打对。2.收付款时习惯性地只看小写不看大写。3.对于现金的清算工作没有真正做到日清月结，每月银行账户的日记账没有及时与银行对账单进行核对。4.清点现金时多数或者漏数，对人民币的真伪辨别工作有所疏忽。5.找付现金需要换零或者换整时，忘记收回之前已付的现金，造成错误。6.对于受到的转账支票，现金支票，未及时在规定的时间内到银行办理相关手续，造成开票方与受票方不必要的麻烦，为本单位资金流动造成一定的阻碍。7.报销费用时错记金额，原始凭证保管不妥、对记账环节造成影响等。　　（四）出纳人员的综合业务能力仅停留在基础阶段，且对一些新出台的政策法律法规没有及时准确的学习和认知，导致日常工作中的不必要麻烦。作为出纳，如果不熟悉掌握《会计法》银行结算制度，《现金管理制度》，企业财务管理规定，财经法规等，是很难把握好出纳工作的。　　三、出纳实践工作中遇到的具体问题　　通过以上整理的基本内容，下面，我将结合扬州双雄制冷设备有限责任公司出纳岗位过程中遇到的具体问题的阐述与分析，对出纳常见问题及其应对策略进行多方面的论述。　　首先介绍一些基本情况，扬州双雄制冷设备有限责任公司是一家集销售冰柜、岛柜、海鲜柜、蛋糕柜、熟食柜等商用设备的有限责任公司，其货币资金的往来业务也趋于简单化，主要以现金、网银为主，鲜有现金支票，转账支票等收款形式。但又由于其业务主要以淘宝、阿里巴巴、行业网站等网络营销手段为主，因而货币资金的流动、银行账户的管理又具有一定的复杂性和多样性。比如，由于网络营销是主要的经营方式，因此淘宝的支付宝平台，便相当于我们的一个最常用的“网络虚拟银行”。该公司的销售额大多体现在支付宝平台，银行实际已经成为该公司第二个资金载体。因此，该公司的有关财务规定，出纳人员必须在处理好公司现金与银行账户的同时，实时关注支付宝平台的资金流入与流出，并且做好资金在支付宝与公司各个银行账户之间的流动记录。　　在调研过程中，发现了很多问题，以下一些实际的例子便更直接地体现了上文综述的几个概念性的出纳工作中的常见问题。　　（一）该单位有部分银行账户在开户时就是办理的一卡一折形式，银联卡可以随时取现或者消费，此卡由该公司最高领导人长期持有。每次这种性质的银行账户在进行银行存款日记账和银行对账单核实对账的过程，就会频频出现金额出入大、交易次数远多于账面的情况。这样的情况之所以出现，是因为单位领导人外出领用资金，但一直没有跟会计人员取得协商沟通，会计信息无法传递，出纳未能及时确认并登记银行日记账，使得该银行账户的资金流动情况不能很准确及时地汇总工作。这一行为就对下面的对账工作造成很大的困难。　　（二）由于该公司营销的品牌比较多，合作的供应商比较多，每个供应商的银行账户资料都是比较齐全的。而根据该公司明确规定，进货量比较多或销货量比较大的合作厂家，货款都是统一打至该公司对公账户的，而一些合作比较少、且产品不是该公司主营产品的小厂（有些小厂不是一般纳税人，无法开具增值税专用发票），货款均打入其个人账户。在给长期合作的供应商打款时，有时会不小心将货款打至其个人账户，该行为的失误就会导致后期该公司会计人员问供应商索要增值税票时产生困难，一定程度上给公司造成损失。另外，由于该公司合作的厂家大多在外地，打款都会产生银行手续费，公司虽在该方面做了明确的规定：但凡打款对公账户的，手续费都由该公司承担。打款至个人账户的，手续费均由对方公司承担。但在实际的情况下，对于新合作的或者极少合作的货款金额较大的公司，为了保持两方的合作关系，手续费都是该公司承担的。这一点，与该公司公告的规定有所出入。　　（三）有些银行的某些营业网点是不具有对公业务的，而一般情况下，走公司对公账户的款项如果以普通异地转账方式进行，手续费相对于对公汇款的方式来说是很高的，这样就给公司造成不必要的费用支出。因此，在打款前，要求出纳员熟悉了解各个银行的有关政策和转账流程，为公司节省不必要的费用支出，降低运营成本。　　（四）该公司新安装使用的刷卡机，集消费、转账功能于一身，但用机器转账时偶尔出现交易已入行处理，但几分钟后又自动抹账的现象。这种情况虽然非人为造成，但却给货币资金的管理造成一定的负面影响。有时刷卡机打印出凭条，证明转账成功，即证明付款业务已经生成，因而以打印的单据为原始凭证，之后登记银行日记账。但实际上转账并未交易成功。这种现象的发生要求出纳人员必须仔细地核对银行账户信息，转账或是消费的操作完成后还需核实相关银行账户的实时入账出账信息，以确认工作实施无误。　　（五）接受与该公司开户行非同行开出的转账支票，不同银行的不同性质的支票，处理方式也都不尽相同。刚接手此类业务的时候，都会觉得繁琐。该公司开户行为工商银行，该行虽接受任何银行开出的转账支票，但是前提条件是开票行必须设置有支付密码，只有设置了支付密码的转账支票才能通过正常程序转入公司账户，否则转账支票只能通过开票行进行背书手续，转入开户行。因此，在接受转账支票时一定要注意开票行所开票据属性，避免不必要的时间浪费在银行柜台。　　（六）在报销费用的环节，由于很多情况下，上下货、拉货、提货的物流人员或者搬运工都是个体经营，没有专门的费用报销单，该公司也没有专门的规范化的费用报销单，加上这类人员的文化素质较低，他们手写的单据经常是内容表达不清、金额错写，导致出纳在进行结算工作时容易出错。并且事后难以发现错误。　　（七）该公司淘宝客户订做的产品，大多是由该公司的供应商制作完成后直接发货到客人手中。而刚合作的供应商跟我们之间由于彼此不够熟悉与信任，要求该公司先打款，他们确认收到款项后才会发货给客户。在汇这样的款项时，该公司要求出纳汇款后一定要第一时间联系厂家，提醒及时发货。有时因为个人原因，忘记通知供应商确认收款，就耽误了产品的发货，严重时容易与顾客之间产生纠纷，给公司带来麻烦甚至是经济上的损失。　　（八）该公司的经销商要求提货时，一般情况下都是由该公司委派的拉货司机负责将货款收回的，有些情况下，拉货师傅把收到的货款扣除自己应拿的运费，然后把剩余的款项交给出纳，忘记交代运费，出纳记账时就会把应收款项的金额记错。并且少记漏记部分的费用支出。这样的现象，只要稍不留意就会发生，因此是个应该警惕的细节点。　　（九）由于该公司一大半的销售额都来源于网络营销，而支付宝上的交易包括直通车、支付宝快速提现、还贷转账、放贷转账等业务都是有收费的，这部分费用的开支其实也是日常管理费用、营业费用中的重要组成部分，但由于该费用的明细来源于淘宝，淘宝打理人员经常会忽略支出款。因而导致管理费用、销售费用的漏记，漏登现象。　　（十）该公司在工资结算方面，有着较为复杂而细致的待遇福利制度。首先分为八类不同性质的福利待遇分级发放方式：1.新公司成立或拓展独立经营点正式员工调任前三个月薪酬发放制度；2.新进员工（试用期三个月）薪酬发放制度；3.正式员工薪酬发放制度；4.销售兼行政管理人员（分公司或拓展独立经营区域负责人）薪酬发放制度；5.行政人员及技术人员薪酬发放制度；6.普通职员（文职类）薪酬发放制度；7.企业股东及分公司或独立经营点股东薪酬发放制度 总体而言，薪酬的组成部分又分为基本工资、保险补贴、全勤奖、津贴、职务津贴、业绩提成奖、月业绩奖、年终业绩奖、年营业总额奖这几部分。公司员工的分类本身就相对比较多，加上公司及分公司、独立经营点每月固定的最低业绩指标又不尽相同，对新进员工及转正销售人员每月业绩考核也均有不同的标准衡量，梯级津贴发放制度以月营业额为标准，决定全体人员津贴金额的发放区间，销售兼行政人员、行政管理人员以及技术人员另有不同标准的职务津贴，员工全勤奖的发放又有具体的考核标准，这一系列的公司薪酬发放制度，让出纳很难下手去准确地判断及计算公司各类员工的月工资。　　四、出纳工作中常见问题的解决方案　　以上列举的事例虽为扬州双雄制冷设备有限公司出纳工作中遇到的问题，但在中小企业也有一定的普遍性，因此，对出纳工作中以上一些常见问题，我提出了一些相关的经验和应对策略：　　（一）针对例1中所描述的出纳工作中出现的一卡一折银行账户，单位领导人随意挪用公司资金的问题，归根到底就是该公司制度不够健全，管理职能未发挥作用的后果。因此，在遇到与此相类似的问题时，为了减少出纳工作中的错误与麻烦，首先应该倡导企业建立一套较为健全的财务管理制度，出纳人员、其他会计人员按章办事，严格执行《现金管理暂行制度》以及公司内部的有关规定，实行现金、存款的内部有效控制。此外，严格执行账款分管制度，出纳人员不得登记会计记录，非现金出纳人员一律不得经手现金，更不得私自挪用公款。　　（二）规范出纳岗位的操作，杜绝出现漏洞。填写支票要仔细，做到字迹清晰，数码规范，尤其是在写大些金额时一定要用规范的书面文字，避免给坏人可趁之机；编制记账凭证时，要按照原始单据的自然张数填写附件张数，并用胶水粘牢，以防脱落。也用以避免原始单据被别有用心的人撕掉销毁、嫁祸于人；领款和借款必须严格按照会计审批手续进行，领款必须有领款人的签字盖章，借款必须由借款人立据、签字盖章并经分管财务领导审批。例如上述提到的因疏个人疏忽，将需要开增值税专用发票的货款大至供货方的个人账户、在打款给供应商后未能及时通知其确认收款和发货，导致淘宝客户不满，影响店铺信誉或者给公司直接造成损失的行为等等细节问题，都是出纳人员在实际工作中的粗心大意造成的，因此，做好出纳工作，解决常见的问题，首先要做到规范出纳本身的行为，端正工作态度，细心仔细地做好每一项工作。　　（三）爱岗敬业，忠于职守。出纳工作是一项繁忙而细致的工作，要真正做好这一工作，必须做到：1.记账时头脑要清醒，看准金额，记账方向等，以免出错。合计数按照从前到后和从后到前的次序，至少要计算两遍。2.总结出错原因，防止重复发生。每一次出错都要认真分析出错的原因，认真记录在本子上，以便今后能时刻提醒自己。3.积极寻找并发现日常工作的处理上的小窍门或者可以灵活运用的技巧。努力优化工作成果，简化工作中的繁琐事宜。例如，在编制现金付款凭证、收款凭证的时候，可以将收付款凭证分开记载，以免记错方向，影响结账；收付款时既要看清小写，又要看清大写，两者相符才能付款。付现金时，不论是否从整捆钱中抽取，都要点两遍，第一遍点张数，第二遍点金额，以便相互验证。4.加强对每一笔经济业务的记忆。对自己一天中所经手的业务，要尽量记住其来龙去脉；对于一些比较特殊的业务，应该单独记载在一个笔记本上，以备今后查找之需。　　关于上述例十中所阐述的问题，究其问题出现的主要原因是，企业员工没有很明显的“阶级划分”，换而言之，在出纳进行工资分配的时候，对该公司的薪酬福利制度的各项条条框框虽然能理解 并运用，但却不是很明确各个员工的工作性质。其次，理清了个人的工作性质之后，还要进一步考虑业绩量，月销售量，还有每个人在单月的人事考核、津贴、职务津贴的发放范围、奖惩记录等，到了年终还要计算每位销售人员及区域销售经理的年营业总额奖。而解决其问题的唯一方法就是学习并熟悉掌握公司新出台的薪酬福利制度，该制度是能体现能者多劳，劳者多得这个道理的，所有的津贴，职务津贴、提成，奖金等都是要以一定的销售业绩量为基础的。这样的薪酬管理制度，有利于调动全体员工的工作积极性，带动竞争销售的氛围，有利于企业与企业员工的共同发展。　　五、结束语　　出纳工作作为会计循环中的一个重要环节，在任何单位或经济组织中都是独立而不可替代的。作为出纳人员，在工作中要保持严谨务实的工作作风，树立高度的责任感和事业心，努力提高自身的业务素质和思想素质，及时解决工作中出现的新问题，成为会计工作的实施者和把关者。 回答者：泡沫呼吸 回答时间： 19:30:52
　　转载以下资料供参考　　班组管理制度　　为加强班组的团队管理，提升班组成员的协作精神，保证班组的高效运作，特制定班组团队管理制度。　　一、通过班组成员的充分沟通、集思广益，使班组目标与成员目标保持高度一致，实现班组和员工共同发展我们确定了口号、标识和团队日。　　本班组的口号是：活力无限，动力无限　　本班组的标识是：　　本班组的团队日是：10.1　　二、制定有效的沟通机制　　1、本班组要建立班长和员工之间的开放、自由、充分的沟通机制。　　2、本班组内部沟通需达成的目的：一是相互沟通，取长补短，共同进步：二是互帮互助，凝聚团队，营造氛围。　　3、本班组沟通制度的具体形式有：　　3.1直接沟通方式。班组长直接找员工进行谈话。在每季度进行一次面谈，了解员工目前的工作情况和个人想法，对该员工近期表现做出中肯评价，帮助员工进行自我提高。　　3.2月会沟通方式。在每月召开的月会上，了解员工本月的工作情况和工作进展，并提出自己对该员工下个月的要求。　　3.3通过集体活动及互联网等方式与员工进行沟通。　　三、制定班组激励　　1、激励的目标：通过建立完善的激励制度，使员工看到、并得到实现目标后的利益。在班内形成良好的工作氛围，提升班组的团队能力，提高工作效率。　　2、激励的形式：　　2.1岗位晋升激励：在班组内选出表现优秀的员工，提升为小组长，通过岗位的提升，肯定该员工的表现。　　2.2物质激励：在月度例会上，对当月工作完成较好的员工提出表扬，首先使员工的付出获得肯定，同时在绩效分上进行一定的嘉奖：对出色完成指标的员工，采取一定的物资奖励。　　2.3荣誉激励：在每季度的评先中，当选的优秀员工的成绩通过在部门板报中进行宣传，达到鼓励优秀员工不断努力自我提升。　　2.4情感激励：班长与员工之间通过沟通思想、排忧解难、慰问家访、交往娱乐等，班长做到真正关心体贴、尊重爱护激励对象，满足员工自身的荣誉感，达到情感激励的目的。　　四、制定奖励和考核　　1、奖励：对于班组团队建设中的好人好事，在年终统一予以物质或精神方面奖励，在班组全体会议上进行表彰，并将其事迹上报综合部，让能力强、素质高的员工独树一帜，增强他们的使命感和自豪感。　　2、考核：对于班组团队建设中的负面行为予以考核。凡出现破坏团队和谐、故意不合作、恶意诋毁他人等行为，将视其轻重程度给予相应的惩罚。　　班组例会管理　　为加强自身建设，及时传达上级领导、部门的批示精神，合理安排本班组的工作，特建立以下例会制度。　　晨会制度　　一 、参加人员：在班人员。　　二 、召开时间 表：每天早晨8：10-8：25召开一次。　　1、会议目的：总结昨天的指标完成情况，拜访记录情况检查，并以发言的形式对当天工作的安排进行汇报，以此来提高班组成员的语言表达能力、自信心等。　　2、附加内容：坚持“晨会三问”制度，按照市公司要求，每天抽查三名客户经理，对业务及服务知识进行提问，巩固客户经理对业务知识的掌握。　　周例会　　3、周总结：每周一定为班组例会日，要求班组成员全部参加，会议内容充实、覆盖面广，每个班组成员汇报上周的工作完成情况，并制定出下周工作计划，最后由班组长做周工作总结，查找不足，提练精典，使工作有序开展。　　4、服务例会：每周开展一次班组服务例会，总结上一周的投诉情况，查找原因，并注重服务意识的培养，安排班组所有成员以游戏、换角色等形式进行服务演练，提高班组服务质量。　　班组现场管理　　为保证现实班组工作现场秩序，消除管理和工作中的失误，防止事故发生，特制定本管理制度。　　一、班组现场管理需要要遵循“7S”原理：整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SETKETSU）、素养（SHITSUKE）、安全（SECUI6TY）、节约（SAVING）。　　二、为了加强办公室的管理，维持正常的工作秩序的工作环境，树立员工的良好形象，故依照公司相关规定办公室管理制度：　　1、上班时间：上午8：00-12：00，下午夏15:00-18:00、春14：30-17：30。如有特殊原因请假或外出办公，必须向直接主管请示，批准后方可请假和外出。　　2、要按照卫生执勤安排表由负责人在8：00之前完成卫生打扫，整理办公台面。　　3、工作员工应穿戴整洁、严禁穿拖鞋、背心入内。　　4、办公室内工作用品、资料、财物应排放整齐，不准堆放私人物品。　　5、不得带与工作无关的人员进入办公室，晚上工作人员无特殊情况，不得在办公室逗留到22:00。　　三、 工作环境管理　　着重解决工作环境“脏、乱、差”，物品摆放无序，安全通道不畅，纪律松弛，责任不清等问题，逐步建立起良好的工作环境和生产秩序。　　四、安全管理　　1、班组成员应树立安全防范意识，执行“安全第一、预防为主”的方针，严格遵守公司各项安全保卫管理制度，杜绝各种安全事故隐患。　　2、具体要求：　　2.1要认真贯彻“安全第一、预防为主、综合治理”方针，消除安全隐患，强化全程监管，建立健全责任保证体系，落实安全管理各项措施。同时对查找的问题和安全质量隐患，及时进行整改。　　2.2进一步加强安全教育培训，增强各类人员安全质量的重视程度，提高全员安全质量的责任意识和防范意识，防止各类事故发生。　　2.3开展一次自查自纠，及时发现和消除隐患。　　2.4一如既往地重视质量信誉评价工作，主管领导要把质量信誉评价工作纳入日常管理，认真履行项目管理责任书规定的责任与义务，确保各项目标的顺利实现。　　五、节能管理　　1、遵循公司“绿色行动计划”的要求，在用电、用水、用纸等各个环节，力求节约的资源。　　2、具体要求　　2.1节约用水，　　2.2节约用电，做到人走灯关；　　2.3降低空调用电负荷，办公室空调提倡少开一小时空调，温度设置必须在26度以上，无人办公时关闭空调，空调运行时适当的排气之外应关紧门窗。　　2.4文件、材料可以复印的，不允许打印；可以双面打印的，不允许单面打印；双面打印过的可做废纸回收处理。　　六、考核　　对在公司、部门或班组的现场管理巡检时发现问题的员工，予以考核。具体考核要求由各班组自行制定。　　班组学习管理制度　　一、
结合公司的年度培训计划，制订本班组的年度、月度学　　习计划，有计划地大力培养优秀员工和多面手。并定期总结经验，找出不足，提出改进意见。　　二、
定期组织国家时事 政治教育，爱国主义教育，法律教　　育，职业道德教育，企业文化教育。　　三、
做好对新员工的培训，主要包括：安全培训、岗位知　　识培训、岗位技能修炼。　　四、
定期对组员进行学习训练，要注意：有基础到应用；　　从简单到复杂；让其动手去做，积极提问，不停地关心鼓励。　　五、
要定期开展多种形式的学习活动，通过学习活动，实　　现工作创新、技术创新、管理创新和制度创新。　　5.1要求：明确培训对象；确定学习内容；安排培训时间；落实培训责任；创造培训条件；注重培训效果。　　5.2活动形式：自学、授课、互动学习、经验交流、先进人物做报告、演讲比赛，征文活动。　　5.3学习内容：岗位知识、操作技能、政治理论、时事政治、科技知识、医务常识、文学历史、生活需知。　　5.4学习方法：集体看书，轮流讲解；大家准备，重点发言：考场出题、竞相抢答；遇到疑难，开展讨论；撰写心得，交流体会。　　七、培训要做到“四结合”：内培与外训相结合；内聘与外　　聘相结合；讲课与演练相结合；教学与自学相结合。　　八、
组员必须遵守“七不准”：不准迟到、早退、无故旷　　课；不准吸烟；不准接打手机；不准交头接耳或大声喧哗；不准在教学设施上乱写乱画；不准吃零食；不准看与学习无关的书。　　九、
培训组员要做到“六要”：一要注重人格的培养；二　　要注重员工的精神教育和常识教育；三要培养员工的专业知识和正确的判断能力；四要训练员工的细心；五要培训员工的竞争意识；六要注重员工心理素质的提升。　　十、
要加强思想政治工作，培养四有新人（有理想、有道　　德、有文化、有纪律），开展思想教育、道德教育、民主教育、纪律教育和法制教育。　　9.1原则：理论与实际相结合；思想政治工作与业务工作相结合；物质激励与精神鼓励相结合；耐心说服与严格纪律相结合。　　9.2方式：动员报告、先进报告、座谈讨论、个别谈心、文学教育、评比竞赛、参观访问、形象化教育。　　9.3方法：　　说服教育，晓之以理；关心体贴，动之以情；　　树立榜样，典型示范；抓住苗头，防微杜渐；　　对症下药，有的放失；循序渐进，循循善诱；　　主动活泼，寓教于乐；加强沟通，增进团结。　　十一、
每班设一名兼职的学习组织员，履行好自己的职　　责，做好班组学习记录。　　班组安全管理制度　　为了加强班组安全生产管理，保障移动通信生产安全、设备稳定、高效地运行及员工在生产过程中的生命财产安全，根据国家现行法律、法规、法令和条例规定，以及公司相关安全生产、安全保卫文件精神，结合本班组安全生产实际情况，特制定本制度。　　一、坚持科学管理，有效消除和制止生产过程中危及员工生命和企业财产安全的隐患和行为。当生产和安全发生矛盾时，生产要服从安全。　　二、 明确班组安全工作的组织　　2.1班组长江代理是班组安全生产第一责任人，全面负责本班组的安全工作，做好部署、检查、控制、考核等工作，确保上级各项安全管理规章制度和要求在本班组的贯彻执行。　　2.2班组欧凭辉兼职安全员，协助班组长全面开展班组安全管理工作。安全员不在时，班组长要明确代管人员。班组长不在时，安全员有权安排本班组员工完成与安全有关的工作。　　2.3班组要建立包括班组长在内的各岗位人员安全生产责任制，明确全员安全生产职责。　　三、 安全教育与宣传。　　班组要制定安全培训计划，对新员工进行安全教育；按时召开安全例会，组织班组人员认真学习安全技术、规章制度等；每次安全教育要有教育记录，且记录详细、整洁。　　四、消防安全管理　　1．有健全的消防组织，有必要的消防设备，有严格的防火制度。　　2.班组成员要牢记“五知三会”内容，即：一知本岗位火灾危险性；二知本岗位的防火措施和防火安全制度；三知本企业的防火负责人、消防专（兼）职人员的姓名及电话；四知火警电话“119”；五知灭火的基本方法和措施。三会：一会打火警电话；二会使用各种灭火器材；三会逃生自救。　　3.严格执行移动通信基站、机房、办公楼、营业场所、仓库等重要部位的室内装修管理。严禁未经审批私自对场地进行装修、改造。　　4．易燃易爆物品管理。严禁携带易燃易爆物品进入办公场地，并由第一责任人进行实时检查，违者按公司相关制度考核，行为严重者，追究法律责任。　　五、 班组安全生产管理的主要内容　　1.安全用电，做到人来电开，人走电关，每天最后一个离开办公室的人必须对各处电器进行检查，关闭；　　2. 科学使用本班组内的各类设备管理、安全用电管理、客户通信安全管理、机房安全管理。　　六、
治安保卫、综合治理目标管理。维护好班组内部治安　　秩序，搞好内部治安综合治理，妥善处理好突发事件；禁黄、禁毒、禁毒；教育员工远离邪教组织和黑社会性质的组织。　　七、
安全检查内容。明确检查的周期，每次由安全第一责　　任人负责组织本班组安全员及相关人员对本班组进行系统的安全检查。对检查中所发现的或班组成员反映的安全隐患，做到“三落实”（即：负责整改的人员和部门要落实，整改的措施要落实，整改的时限要落实）。　　八、处罚和奖励　　1、对于违反班组安全管理制度的员工予以考核，对造成了安全事故的员工予以处罚。　　2、对于发现并及时上报安全隐患，有效预防了重大安全事故发生的员工予以奖励。　　具体处罚细则和奖励标准由各班组自行制定。　　本班组安全管理制度依照分公司安全管理办法制定。　　班组绩效管理制度　　一、为确保公司以及部门下达给班组的绩效指标的实现，根据公司和部门的年度绩效管理办法，并结合班组绩效管理工作的具体情况，特制定本办法。　　二、本办法对班组的绩效管理过程中的具体操作流程以及监督体系进行规范化，以确保班组绩效指标的完成，并在此基础上，实现对班组绩效管理工作的提升。　　三、 明确班组KPI指标　　根据公司下达给部门、部门分解到班组的年度KPI指标，制定班组的KPI指标库。　　四、KPI指标分析　　围绕本班组的KPI指标库，班组通过例会的方式，运用“PDCA”的管理办法，对每项指标进行分析。其模式为：　　P——计划。首先制定目标，任何确定实现它的途径和方法。　　D——实施。按照策划的结果实施过程。体现有法必依、有章必循。　　C——检查。根据方针、目标和产品要求，对程的参数和过程的结果进行监视和测量并报告监视和测量的结果。　　A——处置。依据监视和测量的结果采取纠正和预防措施，持续改进过程。　　五、 明确责任人和权重　　通过KPI指标分析，把每项指标分解落实到班组的个人或团队，确定权重。　　六、班组绩效管理过程　　1、制定绩效计划　　班组各级员工在月末制定下月绩效计划时，应与直接主管上级进行沟通，填写《绩效计划书》或《绩效合约书》，并由被考核者、考核者和上一级主管三方签名。绩效计划的制定流程为：　　2、绩效计划的准备；　　3、绩效计划的沟通；　　4、绩效计划的审定和确认；　　5、日常绩效辅导　　日常工作中，班组内部考核与被考核对象之间应随时进行绩效沟通，对于绩效完成过程中出现的问题，认真分析原因，被考核者可以获得必要的工作帮助与指导，促进绩效工作的改进。日常绩效沟通指导填写在《月度绩效计划书》或《月度绩效合约书》中。　　6、绩效考评沟通　　班组内各考核人员月末对被考核者的进行绩效考核工作，应该与被考核者进行充分沟通，使其了解绩效考核结果的合理性，充分认同后，再将结果报至人力资源部。　　7、结果反馈与绩效回顾面谈沟通　　班组的绩效考核结果经上报部门认可后，确认为最终绩效考核结果。针对被考核者的绩效考核结果，考核者应该通过绩效计划书将考核结果反馈给员工本人，并填签字确认。　　七、 班组绩效奖励和考核　　由各班组根据自身工作特点来制定。　　班组计划管理制度　　为提高班组各项工作的计划性，特制定本办法。　　一、班组计划管理，就是围绕公司年度发展目标以及上级部门下发的工作任务制定具体实施计划，并进行阶段性总结以便及时发现问题、调整计划，以提高集体与个人的工作效能，确保各项工作围绕组织目标高效开展，最终顺利完成企业各项生产经营指标。　　二、班组计划的制定　　1、班组年度计划　　班组年度工作计划，主要是围绕公司和部门年度工作目标和考核指标，填报班组的年度关键目的、关键目标、关键策略（项目）、指标、项目时间计划，经部门确认后开始实施，是班组全体成员在计划年度内的行动纲领，采取统一领导、分工负责、综合平衡的方法进行编制，有班组长负责，具体项目负责人根据分工内容编制具体计划。　　2、月度计划、周计划、日计划　　月度计划、周计划是班组为达成年度工作目标及生产经营活动的有序进行而制定的具体实施计划，采取逐层分解、项目式运作的方式来制定。　　3、工作日志　　分为日常记录和特别记录，日常记录由业务系统自动生成，班组长实施监督；特别记录由班组成员根据当日发生的特别事项进行记录，提交组长备案。　　三、 班组计划的实施　　1、班组长应定期对班组计划进行检查和监督，保证按计划实施；　　2、计划在组织实施过程中出现的问题应及时处理，以不影响生产经营及各项管理活动的正常进行为首要原则。　　3、发现计划出现缺陷应与上级部门或班组成员及时沟通，调整计划。　　四、计划的调整　　1、为维护计划的严肃性，计划一经部门确认下达后，必须严格执行，不能随意修改。如确因客观原因影响，经主观努力人仍不能完成计划时，可调整计划指标，但必须呈部门重新审核确认。　　2、调整某一项计划指标，如需同时相应调整其他有关计划指标时，应一并上报，呈请审批，以保证计划的平衡、协调。　　调整计划应以书面确认为准，在未接书面确认以前，应按原计划考核。　　五、计划的评估与考核　　1、班组长必须随时监督检查计划的执行情况，及时发现执行过程中的问题，采取解决问题的有效措施，以保证计划的顺利完成。　　2、班组长应对上月计划实施情况进行评估，合理调整分工，科学制定下月计划。　　3、班组长对班组成员上月计划完成情况进行考核，考核结果必须上报主管部门复核。　　六、班组计划管理实施的时间和频次　　1、年度计划任务表（OGSM）：年初/半年。　　2、月度工作计划：每月。　　3、周工作计划：每周。　　4、工作日志：定期或不定期。　　七、 班组计划管理的责任人　　班组长（或班组长指定的成员）为班组计划管理实施的责任人，监督落实班组的计划管理制度。　　八、计划的发布渠道。　　计划的发布将以短信或E-mail方式发送到班组成员的手中，并会以电话通知的方式通知班组成员定期查看。　　九、考核　　1、班组成员认真考察班组各项工作目标的实际情况，合理制定各项任务计划，奖励当月绩效分1分；　　2、班组成员按时上报各类计划，定期上报完成计划的具体方案或落实情况，保证计划方案的有效进行，奖励当月绩效分2分；　　3、班组长将不定期地对各项计划管理进行监控，若有计划制定不合理，或是没有对计划进行跟踪管理，导致计划没有完成，扣罚当事人当月绩效人2分。　　班组创新管理制度　　创新是企业不断发展壮大的原动力，为激发班组成员的创新能力，积极参与公司举办的各项创新活动，提高员工创新积极性，特制定本办法。　　一、班组创新管理主要指对创新活动的管理，旨在树立全方位创新理念，建立创新机制，倡导学习和提升个人工作技能，利用资源配置上的倾斜，加强班组成员创新方面的训练，提升员工创新技能。　　二、 班组创新实施的时间和频次　　班组创新活动应渗透于班组活动的每一时刻，贯穿班组项目工作、日常工作的始终。配合公司开展的创新活动，班组创新活动应与公司创新活动保持同步，开展季度或年度创新激励行动。　　三、班组创新的适用对象　　班组创新适用对象为班组全体成员，每个班组、每个员工都负有创新的使命。班组长(或班组长指定的成员)、班组创新管理员负责引导班组的创新文化和成员的创新理念。　　四、创新的目标
本班组建立创新管理制度，旨在建立人人有创新、时时有创新、事事有创新的创新制度，争取做到每人每季度有一条创新提案；班组每年向公司申报一个创新成果。　　五、 积极参加公司创新活动　　1、公司创新活动目前主要有技术创新、业务创新和管理创新活动。各类创新活动根据所处阶段又可以分为创新提案、创新项目和创新成果。公司员工可以通过创新活动管理系统、电子邮件等多种方式申报创新提案。创新提案提交后，将进入评选、孵化阶段，优秀的创新提案经过完善、优化和孵化后，可以形成成熟的创新项目，即进入实际实施阶段，经过推广应用、取得一定效益(包括经济效益、社会效益、管理效益等)后，形成了创新成果，即可参加省市公司组织的创新成果申报。　　2、班组的创新活动一方面表现在积极参加省公司、各地市公司创新活动，做好创新的培训、宣贯和辅导。另一方面，班组内部也可以举办一些创新比赛和创新活动评比活动。　　3、创新提案的数量、质量可以直接与班组个人绩效挂钩。　　五、创新工作开展方式　　1、全系班组成员要解放思想，勇于打破常规，在各项工作中能认真总结找出可创新改革之处。　　2、认真学习各种创新经验和创新工具方法，用心思路、新工具、新方法的工作方式。　　3、每周召开一次创新例会，在会议中大家可以畅谈创新，互相学习，互相补充，互相完善。　　4、设立一名创新激励员，负责评审本班组的创新题案，并激励班组创新活动的顺利、持续开展。　　5、每个季度最后一天上交创新题案。　　七、奖励和考核　　1.积极参与班组建设，积极对班组建设和发展提出自己的意见和建议，班组将根据其日常表现，奖励当月绩效分2-4分；　　2.关心班组建设，对班组建设提出合理化建议，得到公司认可并采用的，班组将根据公司意见，给予一定的物质奖励，或奖励当月绩效分2-4分。　　班组质量管理制度　　为不断提升班组的工作质量、改进工作方式、提高工作效率，特制定本办法。　　一、本班组质量管理的目标　　实现班组质量管理最稳定化、最优化。　　二、质量管理实施的时间和频次　　质量管理是一个持续改进的过程，需要全体班组成员日常工作中紧紧围绕班组标准化工作即流程规范化、产品标准化、管理标准化这个中心。　　三、班组质量管理的适用对象。　　班组质量管理适用班组全体成员，班组长（或班组长指定成员）要求全体成员日常工作中严格按照班组质量管理流程、制度执行，并对执行的情况进行打分，适当给予奖励。　　四、班组质量管理的主要内容　　1. 对班组成员进行质量管理方面的日常培训，树立班组成员的正确意识；　　2. 维护班组质量管理建设，保证班组日常工作的正常进行；　　3. 爱护公共卫生，营造一个舒适洁净的办公环境；　　4. 对外来人员的接待体现移动特色，不卑不亢，谦和大方。　　五、班组质量管理的要点　　1、掌握质量要求。班组成员必须熟悉公司各项规章制度，按质量要求执行，特殊情况应上报领导决定处理办法。　　2、质量流程记录填写和维护。班组应当对于本班组负责的流程环节所应填写的工作记录，班组应当制定专人完成记录填写工作，并做好记录的整理和维护。　　3、质量指标统计、分析和评估。对于班组负责的工作质量指标，结合部门要求和工作实际需要，进行定期定量化统计、分析和评估。利用每月班会，由组长主持开展质量分析改进会，根据质量目标及报表、采用鱼骨等工具，分析各周期质量情况，有负责人制订改进方案，在班会上讨论确定并实施。　　4、改善质量达标情况。对于流程执行中出现的问题和工作质量不达标的情况，班组应当分析原因，提出改进方案。必须时填写纠正预防措施通知单。　　5、充分运用QC小组等质量管理工具。班组可以成立QC小组进行攻关或创新以达成目标或提出解决方案。QC小组定期对难题进行集中攻关，逐渐形成“人人为事，能者为师”的班组氛围。QC小组定期与班组进行技术交流，共同发现、解决问题，不断改进质量。　　6、工作质量总结。充分运用QC小组等质量管理工具班组可每半年开展一次立项对标挥动，对工作进行总结，对理想中班组的工作质量进行对比分析，研究差距与不足，并在工作计划中制定改进计划，并完成一篇PDCA案例，促进自身工作质量的不断提高。　　六、根据公司《QC小组管理实施细则》的要求，围绕班组的KPI指标和短板，成立QC小组，开展多样的质量活动。　　七、奖励和考核：　　具体奖励与考核细则由各班组自行制定。 回答者：愤怒的绵羊
回答时间： 18:49:13
揣摩老总意愿是不大可能的，管理层的城府都深，你工作一个月的都能揣摩出来，那他还混什么劲儿？科学的办法是：这个老总是公司股东或者法人，那他就是真的想改革公司，因为公司就是他自己的，他当然想高效率。但由于你是一线客服人员，而且来公司时间很短，对公司经营状况不熟悉，所以不适合提出具体的改革方案。不过如果从一线客服的角度提建议，你就建议客服人员的考核指标人力资源部要制定的，比如从投诉率 客户满意度等指标来考核，和工资挂钩。从公司管理层角度考虑，建议要他找个CEO半年时间解决公司现在的问题，如果解决不了，老总会另请高明。如果这个老总已经是CEO角色，就是说在公司没有大的股份，是股东聘请管理公司的，你这样指出种种毛病，让这个老总觉得你在责怪他的管理工作没有做好，他担心你指出太多毛病会影响他的仕途，反而对你不利。这种情况你就做好本职工作，装作什么事情都没发生，积累经验吧。毕竟越过上级主管直接和老总汇报不是规范的流程，你的直接主管日后对你会有意见。 回答者：裙角X扬
回答时间： 18:56:51
转载以下资料，仅供参考：
中国民营企业管理现状及存在的问题我们不禁要问：民营企业&走向卓越&的障碍在哪里？现在是到了民营企业该扣心自问的时候了： &你&的基本功准备好了吗？&你&是否重视企业的战略规划，企业有了明确、坚定的 发展方向，不盲目多元化？ &你&是否成功地建立和管理富有特色的业务流程？&你&的员工是否明确了解自己的权责，明白评判其工作 价值的标准并为之努力？ &你&是否已经营造富有进取意识、创造意识的人文环境， 建立了合理的人才评价标准？ &你&的激励方式是否还是除了金钱便是训斥？ &你&的主管是否已善于授权与分权，善于用制度实现监 督和对人的评价，而不是用人去怀疑人、用感觉去评价人？ &你&的管理方法是否还仍然停留在&家长制&的老习惯上，简单而粗暴？&你&是否还不注重企业文化建设，仅仅把企业文化看成是文体娱乐活动，企业中的个体、群体缺乏统一的理念支持，& 你&的人员还只是一支同床不同梦、理想志向各异的&游击 目前在很多国内企业中，仍然存在着家族式管理的模式， 而在家族式管理企业任职的管理人员，往往存在着&两难& 1、老板意识融合难
很多的家族式经营企业的老板，仍处于用人疑时疑也用的状态下，很难做到放权，甚至有些企业小至赠送客户一只钮扣、 一件次品退仓，都要老板签字才能得到执行。而很多私人企业的老板都是自由回公司视察，其行程没有固定的安排，要签个字，往往也得等半天。应对方案：对老板要耐心解释，处理任何事情都要把数据书面化及明确化，实行透明化管理，提前预约他的行程，表明事情重要性，保持思路清晰。2、员工管理难 在家族式企业里，由于皇亲国戚比较多，平时众皇亲们的一些狐假虎威、处事拖拉等等不良作风也影响到了员工，特别是一些在任时间较长的老员工，由于接触到老板的机会相当多，往往也恃宠生娇，刚愎自用。而管理严格了，带着情绪做事，甚至是捣乱，管理松懈了，出了问题，就全是管理的错，皇亲们犯错就更不用说了，往往都不了了之，以至于员工们也纷纷效法。应对方案：对于员工--要沟通，要教导、以身作则，但要是非分明，有功必奖有过必罚才可以保证执行力。也有人提倡 &没有教不好的兵，只有不会教的将&&下属的错就是上司的错 &，主张感化、帮助。不错，这种方法对大部分的人仍然是很 有用的，但对于顽固不化，企图颠倒是非逃避罪责的人，是秀才遇着兵，有理说不清。曾跟一个具有&下属管不好全是自已的错的&同事讨论过一个现象：如果你的下属贪污受贿，损害公司利益，那么是管理的错还是下属的错？二．小企业长不大的八大瓶颈
市场经济的发展为小企业的创立和生存创造了不少机 会，尽管如此，国内很多小企业却依然还在步履蹒跚，处于 稍不留神就会灰飞烟灭的情形。据相关报道，目前全国私营 企业的平均寿命只有7.02 岁，其中，约有70%的企业在第一 个5 年内倒闭，在剩余的企业中，又有70%的企业在第二个 5 年内倒闭。 当今跨入世界五百强的企业，很多都是从小作坊起步的。 但是这些企业目前却能在全世界发展自己的生意，而国内的 小企业为什么就长不大呢？仔细分析一下，不难发现，大凡 长不大的小企业，都有着很多共同的毛病。正所谓“逆水行舟， 不进则退”，市场上永远是强者生存，小企业突破不了这些瓶 颈，将会时刻面临生存危机。 瓶颈一：只想现在，不想将来目前，国内很多小企业都是家族企业，或者是几个朋友合伙创立的，这样的小企业自创始之日，受到创始人的影响就非常大，小企业的战略方向基本是由小企业的总经理决定的。而问题的焦点在于，很多创始人在创立企业的时候，并 没有认真思考过企业的未来，大多只是考虑眼前赚不赚钱。 其实，一个企业短期内盈利是容易做到的，难的是如何能够 长线经营。现在多数的情况是，大家只盯着近期的收益，却没有真正从战略的高度来看待一个企业，很多小企业还没有发展大，合伙人已经各奔东西，甚至另起炉灶。 市场变化是迅速的，如果不能够长远打算，迟早会被挤出市场。国外对小企业吸收风险投资的机制非常健全，但是风险投资机构愿不愿意投资，就需要看小企业主对于企业的经营目标、战略构想和实现的资源条件等方面的规划，只有 这些规划吻合了一个企业做大的要求，他们才有可能“倾囊相 助”。因此小企业要想获得规模上的拓展，企业主一定需要明确自己的经营的目标，深入的分析自己在一个行业中的位置， 以及未来怎样能够保证企业长久经营，这不仅仅是赢得竞争 的保证，也是稳定员工的关键。 瓶颈二：政治色彩浓，营销力量弱 很多人说企业长大了才会官僚，其实小企业也不例外。 众多的家族企业搞得众叛亲离足以证明这一点。再小的企业也存在着自己特有的矛盾，只不过看企业主如何平衡大家的关系。目前小企业最常出现的问题是，企业主喜欢在企业经 营上玩刺激、找感觉，比如很多小企业，总共就七八个人， 但是董事长秘书、总经理助理、办公室主任这样的职位样样俱全，企业主以此显示自己很会管理公司，殊不知这些人的存在经常会造成公司关系紧张，滋生很多矛盾。 与行政部门门庭若市形成鲜明对比的是，小企业的营销部门却是人烟稀少，通常小企业在创立之后的一段时间，营销都是企业主来做的，凭借企业主的人缘和积累，就可以得到客户和订单。而随着竞争的激烈，企业主亲自上营销前线的精力越来越少，甚至不能完全支撑企业的发展。但是很多小企业却没有意识到营销的重要性，犹如刚才所说，当“官” 的比较多，但是有很多小企业甚至连营销部门都没有，试想一下，就算是营销天才也难以解决这样的企业营销难题，不重视营销队伍建设，企业如何发展？ 瓶颈三：员工是成本，“人力”非“资源” 小企业由于其规模较小，因此一般对于成本非常重视， 大到采购电脑设备，小到买瓶胶水，都会涉及到企业的开支， 这使得小企业处处精打细算。当然，作为公司的行政支出来说，这方面是需要认真谨慎对待的，因为不该花的钱绝对不能乱花。但是很多小企业对于员工也是非常苛刻的，待遇低不说，还经常想办法拖欠或者克扣员工工资，甚至企业主看到员工的收入多就心疼。 有一个交通企业的营销部门负责人说，他们企业目前营销人员的待遇还没有行政部门的高，营销部门组织了很多的营销活动完成了大量的销售业绩，公司居然没有什么奖励， 还每个月对他们的营销支出找毛病，但是就从来没有想过他 们为公司带来的效益。很多小企业在用人方面为了节省成本， 都想了很多的办法，比如试用期延长到半年，试用期结束， 就把员工开除，重新招聘下一批。还有一些企业则让员工交纳培训费等，以此来减少公司在人力方面的支出。人力资源是近几年企业管理中非常热门的话题，对于很多小企业来说， 目前还没有到“资源”的角度，这样的小企业如何吸引人才呢？ 没有好的人才，长大从何谈起? 瓶颈四：只强调成本，不强调价值 上面提到，企业要进行成本控制、增收节支才能不断创 造效益。但是，“成本”意识如果太强，甚至到了斤斤计较的 地步，对于公司长远发展是没有任何好处的。 现在很多小企业办任何事情，都要考虑“便宜”“省钱”。广州一个做咨询的小企业，买个电脑都要去二手市场买旧货， 结果买回来之后，电脑天天出问题，大大降低了员工的工作效率，员工的工作情绪也受到了影响；一个软件企业有 20 个员工，每个员工的工作都需要电脑才可以完成，但是公司只买了 10 台电脑，结果整个公司每天都很热闹，因为有人用电脑，就有人在排队，还有很多人为此加班,大家效率低下 其实无形中也增加了公司的电费、餐费等费用；还有一个企 业要制作公司简介，为了省钱，企业主不交给专业的设计机构，却让员工加班加点的干，设计的东西连员工自己都看不过去，结果当业务员拿去谈客户的时候，客户总是怀疑公司的资质；还有一个小企业的负责人在中秋的时候，竟然躲在家里，借口出差，目的是为了让客户知道自己不在本地，因为节日一般都送客户礼品，但是他不想出这笔钱。 如果总结一下，小企业省钱的方法可真是千奇百怪，但是换个角度想想，这些钱如果花了，可能会带来更大的效益。 一味的追求成本，不讲投入后的价值，小企业就变成了小气的企业，谁愿意和这样的企业长期合作呢？ 瓶颈五：因人设岗，体制不全 有句话说“麻雀虽小，五脏俱全”，落实到企业管理的实践中，指的是不管多小的企业，一个相对完整的组织结构也是需要的。企业有一个好的组织框架，就可以通过设立相应的标准来配备每个岗位上的人才，使人尽其才。现在的很多 小企业连个简单的部门设置图和职位说明都没有，员工岗位 的设置全凭企业主的兴趣，结果变成了因人设岗，有几个人就设几个岗位，如果人走了，岗位就消失。 因人设岗的弊端在于企业不能使所有系统都可以活性 运转，因为有些器官企业没有，如果面临外界强烈的竞争， 企业就会非常被动。很多现在跻身于国内前列的公司，在设 立的时候就明确了一个公司的部门、岗位、人员要求。麦当劳何以称雄快餐行业？就连汉堡要烤几秒都有标准，那么对于制作汉堡的人，自然就可以清晰的知道需要具备什么特点了。追本溯源，小企业在机制上的不健全，使得在运转的时 候难免会变得不够灵活，使企业在周而复始的重复同样的问题。 瓶颈六：授予职位，不给权力 企业发展到一定的程度，企业主就不可能什么事都亲历 亲为、大小事务全部揽在自己手里，企业主需要脱身出来考 虑企业的发展和如何更好的组织资源的问题，这时企业就需 要授予下面的人员一定的决策权，比较好的方式是将权力下 放到企业的部门经理，这样企业主只要抓好几个人，整个企业的资源就可以得到有机的利用。对于授权，一些小企业勉强做到了，但比较突出的问题是企业主不完全放心给下面的部门经理去干，很多事情不给予决策权，最后变成了部门经理有名无实，很多事情他们不知道自己能不能做决定，还得 回来向企业主汇报，如果不汇报，企业主又有意见。授权其 实代表着企业主对中层队伍的建设，也是一个小企业能不能 良好运转的标志。小企业必须承认，企业要健康发展，企业 主“放权”是一个大的趋势，那些死抱着自己的权力不放、安 于现状的企业主，其前景是不容乐观的。当然，放权也不代表就是 100%，这可以规定一个度，企业主可以收放自如。 这是个观念问题，但是这个问题却导致了很多企业损失了一些优秀的骨干员工。 瓶颈七：员工不多，蛀虫不少 企业的发展总是伴随着问题的。现在有一类问题，是一 些小企业特有的，那就是企业内部对人的管理和控制的问题。 尽管企业主对公司有绝对的控制权，但企业里面还是有一些人会投机钻营，更何况很多小企业本身就存在一些内部关系方面的问题，所以如果授权不合理，将一些权力过于集中地交给企业里的某些人，就会引发一些问题。小企业由于因为因人设岗，所以很容易权力集中。举个例子，人力行政和财务在企业里历来是分开的，有的小企业却会将这几个权力同时交给一个人。如果在家族企业，用家族中人，员工就会有意见；是外面的人，那么就会给企业带来麻烦。某小企业的老板由于财务人员财务能力较弱，就将成本核算/行政/工资 核算等全都交给了同一个人，结果这个人就凭借这些权力， 通过拖延和无故克扣工资来排除异己，甚至还在公司的采购等方面捞取回扣。 对于一个健康的企业来说，这样的蛀虫对公司的影响是非常大的，小企业如果不注意，就会被少数人为追求蝇头小 利而从企业中捞取好处，从这个角度来说，过程管理和加强 过程控制对于小企业来说都是目前薄弱的环节。不依赖正式 管理体系和信息渠道，利用“亲信”和“小人”监督员工，而“亲 信”又欺上瞒下。员工正规渠道的建议得不到采纳 瓶颈八：好高骛远，三心二意 尽管很多小企业现在都不大，但是并不是每个小企业都不想长大，而且，很多小企业主还天天都在寻思怎样能够多找到一些盈利点。现在比较普遍的问题是，很多小企业主也和大企业一样，对于自己的主营业务总是不能持久的坚持， 或者是稍微赚到一点钱就想去别的行业试水。一个做品牌电脑代理销售的小企业，从电脑销售上挣到了一点钱，不继续拓展渠道，却开始拿钱去投资通信工程，做综合布线等业务， 结果亏损得一塌糊涂。小企业本身赢得一个生存空间是不容易的，但是要一直拥有这个空间，不仅需要持久的坚持，还需要学会判断机会。小企业要扩张，可以通过有效的经营来 长大，现在的小企业，常常是还没有长大，摊子已经铺得到处都是，小企业较低的抗风险能力，如何能够经得起这些折腾? 三．公司如何能长期发展 不想当将军的士兵不是一个好士兵，但他究竟还可以是一个 士兵，然而反观一个企业，面对越来越激烈的市场竞争态势， 假如不能善于谋划，苦心经营，立异发铺，其结局只能是象诸侯争霸一样，弱肉强食，走向消亡。现代企业的竞争态势， 有一句话概括的好：强者愈强，弱者愈弱。作为强者企业，自不必说，发铺稳健，规章健全，销量和利润稳步晋升；但 作为处在风雨飘摇中的一些中小型企业来说，是否就意味着 没有了机会呢？大品牌企业有大品牌企业的活法，中小品牌企业有中小品牌企业的生存之道。中小型品牌企业在生存和发铺中，更多的是在谋划自身如何突破瓶颈期，从而将规模与实力晋升到一个更高的台阶，入而确保自身在行业中立足和发铺。可以说这个阶段是中小型企业较为痛苦的阶段，犹如阵痛重生的茧化蝶之美，在破与立中抉择，在陈旧与革新 中思考，在守旧与解放中挣扎。在这个发铺阶段，企业自身 易常常碰到这样或那样的题目可以说，在他们望来，恰是一 些题目未能很好的把控和解决，才是影响和制约企业在突破 瓶颈期的关键所在。四．盘点民企管理的十大“硬伤”1. 老板一手抓到底，经理人时常被架空。很多企业老板不仅 是投资者，对企业还具有完全的控制力，各职能部门如财 务、人力资源、生产、销售的总监，充其量是个财务副总 监、人力资源副总监和销售副总监，等等。企业里是“一 把手”说了算，各个职能经理没有实质性管理权；非但如 此，老板还时常安插一些“心腹”，收集情况直接向他汇报， 使得经理人夹在中间，两头为难！这样的企业老板与职业 经理、经理人与下属职责不明、层级错乱，老板日理万机， 常被累死，而经理人却无事可做，常被闲置，真是两败俱 伤。2. 对人不放心，怎一个“疑”字了得！通常是目标任务下达后， 当工作还没开始，老板就在猜疑那些经理人在操作中会不 会有什么猫腻、做什么手脚。经理人前方打仗，后面的“探 子”立即跟上，今天监察、明天审计。由于不信任，在企 业里，经常是没能力的人看形势，有能力的人不敢做事。3. 缺乏应有的尊重，把员工当家丁使唤。老板唯我独尊，连 同其亲属，对待员工像对待自己家里的保姆、佣人一样， 日复一日，员工的自尊心受到极大损伤，这犹如在墙上钉 钉子，钉子拔了，可是伤口永远存在！不尊重员工隐私时有发生，非但不保护，还有意传递、扩大不良影响，涉及员工家庭、情感，等等，给员工心理造成很大的伤害。4. 戴着有色眼镜看人。不少老板口口声声说人才重要，还时 常表现出人才缺乏“忧国忧民”的样子，发出“青青子衿， 悠悠我心”的慨叹，走出公司看到其他企业的员工这个也 好、那个也好，可是一回到公司，就这个不合适、那个不 顺眼，这山望着那山高；即使新聘一个能干的人，有时候 还是经猎头公司推荐，百里挑一选聘的，可是一到企业工 作不到两年甚至不到一年，就开始不满意、挑毛病了！在 人才使用上像猴子劈苞米，新来一个就放弃一个，喜新厌 旧，这样怎么能有充分的人才呢？5. 管人只当成人力资源部门的事情。业务部门只管事不管人， 只要人手短缺，马上就向人力资源部门要人，员工工作状 态不好，马上就往人资部门推，业务主管部门不过问员工 的思想、心理需求，只管使用，偌大一个企业，人资部门 能做什么呢？显然，企业没对人切实负起责任。非人力资 源部门应加强人力资源管理技巧方法的学习，切实承担用 人、育人、关心人的责任，企业才可能有充分的人才。6. 企业政治斗争此起彼伏，你方唱罢我登台。企业就是企业， 谈什么政治！曾有一民企，用了一个大学毕业生做集团干 部课长，本人可以说连干部是什么，他是不是干部都不明 白，却要掌管好几百号干部的考核、升迁和任用，在连续 三年里该企业人才流失率每年达30%以上。众所周知，一 般有能力的人注重实干，很少去直白地表达，而那些喜欢 表白的庸人通常就很得志。一些人为迎合老板就专门找别人的漏子，于是出现干一百件事的人如果有一件事做错了 就说你一直都是错的，而那些一事不干的人，自然也就没 做什么错事，真是合了“做与不做的最大区别是：后者拥 有对前者的评论权”。7. 管理者就是要当“恶人”，人性化常被批成“好好先生”。认 为管理者就是“杀手”，要把员工当敌人，对部属脸要黑、 心要狠，若哪个干部客观地为员工讲点话，对员工好一点， 就被批成“好好先生”，说成是“和稀泥”，人性化极度缺乏， 员工在压抑、紧张、缺乏温暖的环境中工作，创造性被灭 失，这样的人文氛围结果只能导致员工大量流失、呆不住， 像走马灯、开流水席一样，是很危险的，殊不知还自我安 慰“铁打的营盘、流水的兵”，试想兵都没了，还可能有固 若金汤的营盘吗，金打的、银打的又有何意义？8. 裙带关系盘根错节，职业化进程任重道远。企业小则为夫 妻店，大点则儿孙满堂，再大点就是姑舅姨表、亲戚的亲 戚、朋友的朋友“群亲会”，这些人在企业里身居要职，财 务、采购一般都非她们莫属，因贵为“皇亲国戚”，随时可 以向老板报告，“见官大一级”，造成企业管理层次混乱。 企业应面向社会，广纳贤才，多用职业人，加速推进职业 化进程，借助各方智慧，“远缘杂交”企业才能获得“顶端 优势”。9. 少就招，多则辞，人到用时方恨少。企业缺乏可持续发展 的思路和眼光，没有长远的人才发展战略，人才储备体系 缺失，招聘满足即期需要，不愿意培养人，喜欢用现成的， 用过就扔掉。试想现成的哪里来呢，急用时只有挖墙角。 到同行那里高薪挖人，“挖人”成为企业惯用的手段，造成 恶性循环，流动频繁，同时，挖人很难及时到位，经常造 成业务延误甚至丢失。金融危机时，某公司暂停房地产业 务，把仅有的一名房产总经理辞退掉，当金融危机一过， 地产行业迅速复苏，人才需求紧张，很长时间没找到合适 的房产总经理，眼睁睁地看着别的企业赚大钱，而该企业 的房产业务却一直没有起色。这种现用现招、不用就辞的 用人方式，造成员工没有稳定感、归宿感，抱短暂“打工” 思想，不知道自己能干多久，前途一片渺茫，工作无法安 心，常为后路忧虑，“人在曹营心在汉”，没有用心的工作， 结果可想而知。为此，企业应结合经营战略制定与之匹配 的人才发展战略，辅导员工做好职业生涯规划，让员工与 企业荣辱与共、共生共长、命运相依，最终企业才能长治 久安。10. 缺乏科学合理的分配机制和体系。不能正确处理企业与员 工之间的利益分配，员工获得的劳动成果与付出完全不成 比例，企业虽然建立有薪酬、福利、奖励制度，但几乎都 是摆设，年底有没有奖金，要看老板的心情，奖金高不高， 只看给老板的印象好不好。一年到头，员工不知道自己能 拿多少钱，对大多数靠工资养家糊口的员工来说，眼巴巴 盼着过年钱，然而几乎都是在忧伤中面对失望的现实。只 考虑企业敛财而不顾员工心里感受，员工要离开，企业又 能走多远！企业应客观认识到经营成果是全体员工共同创 造的，应科学合理地进行分配，尽可能提高员工对收益的 满意度，员工工作有干劲，才能创造更好的效益。 五．民营企业管理存在哪些误区中国的民营企业本质还是地域性的企业，在创业初期，凭 借地方的资源、政府的呵护、相对低廉的劳动力成本等有利 因素很快立足，当然创业者的胆识、勤劳和眼光起到决定作 用。尽管其初创具备不可磨灭的成功，但不能忽视其中的机 会性，因为凭借“先入为主”的灵感和快速的决策把握了先机， 加上市场需求的快速扩大和成本优势的体现获得了相对足 够的生存空间，民营企业往往介入国有大企业难以涉足或不 愿涉足的领域，不仅成为这些大企业的低成本的产品配套伙 伴，还很快占据了许多需求大而利润极低的产品的市场份额， 甚至迫使很多类似产品的老企业退出市场而成为这些领域 的垄断者。民营企业面对“成长的烦恼”难以把握，其中管理 复杂所隐藏的危机往往不被重视，导致企业在短暂的快速发 展之后陷入迷茫，甚至消失，这种情况对于为数众多的民营 企业具有一定的普遍性。 民营企业受到很多因素的制约，特别在资金、技术、人 才和管理方面可谓先天不足，所以尽管老板具备足够的控制 权和对企业的所有权，但企业开办之初更加体现了协同作战 而且富有成效，没有严格的分工却很默契，没有规范的管理 却齐心协力，没有充足的资金却甘愿享受共同创业的乐趣， 有级别之分却无尊卑之嫌，这时候的老板除了承担更多的责 任和关键决策之外还体现不出更多的权势，但随着企业的发 展和成型，老板的个性化开始充斥到每个细节，企业的很多 问题也因此而变得复杂起来。 与其说创业之初群策群力，不如说生存的压力迫使老板 放下架子，也容不得老板有过多奢望，但随着企业的发展和 稳定性增强，随着员工的增加和业务、管理分工的进一步具 体化和细化，随着预期利益的现实化，老板的经验、信心和 控制欲也随之增强，个人的威信也希望得到充分体现，以老 板为中心的指挥格局和管理格局也就形成了。
首先，老板 已经习惯了事必躬亲，虽然也希望管理规范，但由于其特殊 的身份往往处理问题时“一竿到底”，一个具体问题的解决或 工作安排效率提高了，却造成管理人员无所适从，同时也容 易造成管理人员不负责任的现象，借口是“老板说了算”，所以民营企业的老板往往十分忙碌和劳累，实际上是缺少章法。其次，老板的“金口玉言”更多体现的是指令，而失去了更加合理的建议和不同观点，哪怕是共同创业的骨干提出的建议， 毕竟企业无论大小，都是繁杂的行为组合，这样就隐藏了经营的风险，不仅让管理人员和员工失去了主动性，难以体现其应当具备的责任和能力，而且对于老板可能存在的决策失 误和指挥失误也丧失了敏感的判断。第三，老板的个人性格 和生活习惯与企业的管理风格密切融合，比如老板的疑虑可 能让企业的整体氛围显得紧张和过度的谨慎，员工之间缺少 必要的信任和多了一些猜疑，大大小小的事情没有老板点头 无法决策，道理很简单，员工是为了就业和薪水，何必要提出那么多建议呢？不仅管理岗位形同虚设，甚至片面的理解 和信息传递造成人们之间的矛盾。还有许多老板忙于应酬， 白天经常很晚才进公司或经常出差，如果企业的管理团队不能有效弥补“时差”，都排着队等老板下指令，其偏差的累计 足以瓦解一个企业。第四，老板的管理个性化还导致人浮于事的现象，看起来是对老板的尊重，实际是在敷衍和内耗， 效率低下的直接后果就是管理成本的提高和商机的丢失，这 些问题积累到一定程度就形成了民营企业的管理“怪圈”，很难打破，发展的速度变慢了，协调机制缺失了，企业发展的动力没有了。第五，民营企业老板自己做为企业的灵魂人物和最终决策者，其水平境界的高低和能力的高低，决定了民营企业将来会有什么样的命运。从主观愿望上来讲，我们都希望已经成功的民营企业老板能够再接再厉，不断提升自己的个人综合素质，胜任领导企业走向美好未来的重任。 然而残酷的事实却摆在人们面前：民营企业老板文化素质普遍偏低，经营管理大企业的经验普遍缺乏，大部分人缺 乏大的人生目标和战略管理能力，但企业是自己的，自己不愿意努力去提升，又不会或不敢或不愿授权给有才能的&外人 &，其结果就是&自行车高手开飞机&，不掉下来纯属侥幸。其实，最简单的办法人人都可以学会：一是自己去学开飞机， 二更简单，我去请个飞行员来开飞机不就得了。 员工和管理人员实在不满意了可以另某高就，老板何处去呢？民营企业要重视“老板个性化”造成的负面作用，既然 是老板肯定存在过人处，所以其优秀的内容可以化解成经验 但不能成为定式，其独特的地位不能成为武断，其个性和能力需要更多人的风格和能力来补充，这样的企业文化才是健 康的，否则一直是个“病体”。 回答者：漂流的心
回答时间： 18:28:33
/2007年12月/通达OA 2007SE.rar 回答者：雅雅
回答时间： 18:45:11