“新零售”会改变我们生活中的哪些场景？
来源：搜狐财经
作者：零加壹杨鹏博
原标题：除了电商，“新零售”还将改变我们生活中的哪些场景？
　　摘要： 世界往往不都是如我们想象的对立的模样，也不会出现绝对的电商全面取代传统，或传统全面压制电商。当双方都发展到一定阶段之后，迎来的就是彼此的相互拥抱。新零售是生产格局和产业生态发展到一定阶段的必然产物。
　　除了电商，“新零售”还将改变我们生活中的哪些场景？
　　天下大势，合久必分，分久必合。世界历史、政治、经济、文化往往都有这种趋势，互联网电商和传统零售也一样。
　　电商曾不被传统零售看好，不被传统零售接受，到快速发展，异军突起，成为一种新的消费习惯，成为年轻人群主流的购买场景，这十几年的风风雨雨见证了电商的快速发展，当量变转为质变，让传统零售业感受到变革的韵味的时候，那就不可避免的走向了一种趋势，就是融合。
　　世界往往不都是如我们想象的对立的模样，也不会出现绝对的电商全面取代传统或传统全面压制电商。当双方都发展到一定阶段之后，迎来的是彼此的相互学习，彼此的相互接纳，彼此的相互拥抱，就将产生新的生态，新的场景，新的模式，当然，零售就会迎来新的春天。新零售是生产格局和产业生态发展到一定阶段的必然产物。
　　新零售是传统零售的数据化、网络化和智能化
　　我们从传统零售的角度上去思考，很早之前，沃尔玛、家乐福这类的传统零售企业就已经运用ERP系统和CRM模式进行客户消费、采购的大数据运算分析，给出相对较为精准的采购建议。
　　当今移动互联网快速崛起和发展的时候，这种仅用于内部研究分析、内部运营管理的工具将面临一次迭代和升级，它们将从工具性走向传播性，客户管理将上升到客户经营，甚至上升到客户同体，客户合营。
　　在CRM时代的时候，传统零售对IT和网络化的拥抱停留在如何去提升内部效率，而到了移动互联网时代，还可以更好的和客户交流、更好的体验，更好的传播，更好的营销。
　　更智能化的时代，可以帮助客户做最优秀的科学决策，实现C2B全供应链的流程再造。甚至客户也会从消费者变成消费商，既是消费者，又是经销商，客户与商家同体合营，所以传统零售的数据化、网络化和智能化是新零售的脉络的延伸。
　　传统零售在未来有哪些可以实现的场景？我们可以尝试描述几个场景来将这种想象具体化。
　　1、在过去，需要非常优秀的销售人员凭借强大的记忆力，才能记住每一位VIP人员的相关信息，例如他们的姓名，他们喜欢颜色、款式等消费偏好，这是一件非常难的事情。而未来只要客户关注了商家公众号或有注册APP，并授权相关数据可用。
　　在他们进门瞬间，门店的wifi探针或蓝牙感知技术就能自动识别他们的手机或者其他联网设备获得数据，就可以在不惊扰客户的情况下，调取其资讯并快速提醒前台导购或服务人员。从这些跟客户接触的细节，描绘了从对人的依赖到人与大数据结合之后的创新，到未来甚至不需要人完全的AI时代，这就是零售的网络化与智能化。
　　2、传统零售可能是办了某一家店的会员卡，在这家店购物可以积分。这是以商场业主为主导体的一种面目形态，在未来移动互联网可能会打破这种格局。
　　例如，某座商场或者这片区域都是联盟体，我们走进某家门店购物之后，这一次消费的积分可以在所有联盟体中立即进行换购消费或者折扣消费，没有品牌与门店的限制。
　　这就是新零售当中的“破墙效应”，形成了互联网+时代，数据引导下的逛街时代的从“逛”到“导”。通过建立这样一个消费联盟，让商家在不伤害自身利益的前提下，可以形成商家之间的相互引流，利益共享。
　　3、传统餐厅一般是去前台点单付费，然后由服务员送餐。店家跟客户之间几乎没有连接，没有分享与互动。
　　而北京有个品牌叫“人人湘”，是卖湖南米粉的，没有服务员和收营员，只有厨房和扫码单，客人进入店内扫二维码就可以看见菜单自助点餐，点餐完毕之后还可以查看上餐进度，餐品做好以后手机也会自动提醒客人去取餐，整个过程不需要服务员。
　　他从点餐和支付这两个线下消费场景处抓取了客户的参与感，通过客户关注公众号与客户连接在一起，这个时候他至少可以做五件事：
　　1）通过数据去抓取客户的一些基础信息，可以判断客户来店消费的频次，从而对客户属性进行分析，进行客户分类。
　　2）有了更好的直联客户的手段和渠道，而不仅仅是依靠美团大众点评这样的一些平台来实现外卖导流；
　　3）有了向客户推送新资讯的机会，同时也可以灵活地收取客户的评价，有助于产品研发的改善；
　　4）餐厅新开门店或者搬家等原因地理位置的改变可以及时低成本的通知客户；
　　5）可以跟客户同体共同参与。客户如果对某个单品特别喜欢，也可以单独订购。这个过程中最重要的是拥有了数据，拥有了数据背后与客户直联、推送，基于数据分析下优质服务内容的最低成本的渠道，商家跟客户之间不再是过客般的关系，商家的商品成为了客户生活中的一部分，他们之间有了直接联系。这是未来传统买卖和支付场景通过互联网+来实现转变的途径。
　　4、客户购买了一个家具类的半成品，是需要提供配送和安装服务的，也是需要做客户满意度调查和反馈的，是需要售后和3C服务的，传统零售店难有在这方面做的出色的。
　　而互联网+之下的这个场景中，电商在这方面给了传统零售业很多启发，商家跟客户的连接将变得非常轻松，当客户支付完毕之后，可以实时查询货物物流配送进程，也可以看到安装人员的详情，商家甚至可以向客户推送一些温馨信息，例如是否需要挂字画等，可以让安装师傅帮忙安装。
　　这些细节会显得非常人性化，让交易变得很鲜活，也让客户和商家之间购买和服务过程中沟通很顺利，而不是冷冰冰的交易关系。传统零售体验所缺失的，就是交易的全流程，传统零售业售前服务很好，因为导购和客户是面对面的，但售中和售后就没有导购全程陪伴，而互联网则完全可以改行销为营销来实现价值突破。
　　5、当新零售到来的时候，其时代背景是进入物质过剩时代，客户面对过剩产品会有选择恐惧症，而很多品牌为了能在众多产品中杀出重围，不得不花费巨额的宣传和推广成本。
　　未来也许商家更专注的是按需导购，例如未来当我们走入一家服装店的时候，门框的三维感应器已经对我们进行360度全方位扫描并迅速获得数据引导我们去合适的区域选购，不需要客户在万千商品中寻找，而是可以极低成本的，不耗费客户精力的给客户提供决策建议和参考样数。
　　这是一种双向的互动，既可以让商家更懂消费者，也可以帮助消费者在品类繁多的商品中做出更科学的选择。所以新零售是以客户需求为导向的用大数据和互联网创造的跨品牌的导购。
　　非打扰式的数据收集，高效精准的基于用户画像的服务和导购，及时同步配合销售人员的零售支持人工智能工具，还有为管理人员提供的基于大数据的科学决策建议，这些就是新零售场景的核心。
　　这些是网络化、数据化、智能化对传统零售的改变，就像我们走进一家五星级酒店，我们打开衣柜，为什么里面只有一件睡衣呢？它是否可以根据对客户数据的收集，将客户喜欢的品牌的衣服放入衣柜通过二维码扫描购买，避免客户出差需要带多件衣服的重担。
　　商家也不需要花费高昂的店面租金，五星级酒店的衣柜变成了卖场，从这个意义上说，酒店中可视可听可闻的物品都是可以销售的，现在也已经有了这样的互联网品牌诞生，Hotelmall就是这样做的。这些都充分说明，在新零售时代当中，传统零售业态正在被颠覆。
　　新零售时代，电商与传统零售的三个发展要点
　　第一、融合的心态。O2O的核心不在O，而在2。2是彼此的桥梁和通道，是一种融合。重要不是处于线上还是线下，而是线上和线下的不分彼此的高度交互。交互的方式方法、入口，即2，才是最核心的。现代互联网电商跟线下的融合也出现了非常多让人欣喜的变化，我们看到最多的有五类：
　　1）联合营销。众所周知的就是阿里的双十一。今天商家创造一个节日，并不是多么不可思议的事情，西方的很多节日都是商人创造的，例如情人节的玫瑰花，很多节日的狂欢其实离不开商家的推动，商业营销跟很多文化是紧密结合的。
　　2）交易流程化接力模式。线上线下融合非常普遍的现象是线上采购，线下提货和线下体验，线上采购。这在各类手机品牌中很常见，线下有很多的体验店，客户可以线下观摩手机的质感等各方面性能，然后线上购买，反之亦然，商家线上宣传推广新品，线下体验购买。
　　3）流程优化模式。例如线下定制，上门量衣，输入数据，线上采购。将服务的局部流程线上化和局部流程线下化，局部流程优化当中最常见的案例就是支付场景。在酒店住宿可以不用即时结账，选择阿里旅行“花呗”线上支付，甚至可以分期支付。而生活中使用微信、支付宝支付的场景更是随处可见。
　　4）管理优化模式。通过线上的信息化管理，有很多的连锁门店通过互联网平台，提供员工打卡等各项管理服务，提升了专业水准，成为营销的利器。
　　5）基于数据化的精准营销和一体化互动。
　　这是五种线下线上融合的切入点，事实上我们认为对于新零售来说，线上最重要的是心态的变化。
　　在很长一段时间，人们都非常关注两大博弈，即马云和王健林，小米和董明珠，似乎线上和线下成为了两大流派，非此即彼，你死我活。
　　然而之后，我们看见的是马云和王健林相逢一笑泯恩仇，不再提及之前的话题，因为大家发现线上不能完全取代线下，线下也无法完全逼退线上，双方从对立到如今握手言和，传统企业越来越学会拥抱互联网，如苏宁跟阿里的合作，沃尔玛和京东的合作，传统企业与电商之间的融合越来越紧密，这是一种殊途同归。
　　第二、明确使命。每一个时代都有自己推动发展的使命。互联网也一样，我们很欣喜的看到一些变化，比如互联网平台在推动着我们传统零售业打破人的能力限制，打破空间维度的限制，打破垄断资源的限制，打破行业壁垒的限制，还打破了我们对固化成本的认知。
　　所以他的使命是融合之后对僵化和固化的且可消除的浪费发起了冲锋的号角。这种使命将其上升到供给侧改革也罢，或者说实在点，称为新时代产业链价值重构、生态圈再建也罢，它的核心都是去打破固有认知，创造新的价值，杜绝上一个时代无法解决而当今可以高效革命的浪费。
　　第三、合作才有进步。人们的生活到了当下，早已离不开现实也离不开虚拟。佛家有言，一沙一世界，一叶一菩提。今天我们也同样能够深刻的去认知虚拟与现实融合在一起之后，人们生活方式的改变。
　　在这种生活方式变革的时代中，消费者去适应新的生活，传统商业去适应新的时代，电商也已经成为互联网时代当中的传统企业，它也在适应着新的线上线下相融的新零售的文化，新零售的认知，新零售的模式，和新零售的挑战。
　　在历史的车轮滚滚向前的趋势中，无所谓线上与线下，无所谓传统与新潮，我们都是传统的，世界上唯一不变的只有“变”。电商是传统的，电商通过拥抱传统零售一起涅，才是正道和出路，也是降低社会资源浪费和消耗的关键。
　　为客户创造价值是商业不变的金律
　　新零售来了，我们很喜悦的看到这一点，正如马云所言，互联网从业者的新使命，是帮助传统企业提升和转型。
　　在相当一段时间内，中国的电商扮演着既得利益搬运工的角色，线上与线下仿佛在利益的跷跷板的两头，一方上去，一方下来，但利益总量却并没有改变。
　　由于总是非你即我，虽然方便了消费者，却造成了整个社会资源的浪费。而社会呼吁着双方从彼此消耗到相互融合，用互联网精神、互联网文化、互联网技术、互联网基因去帮助传统产业。
　　尤其是零售产业，作为今天诸多产业的终端，能否率先完成自身的华丽转身，率先去开始新生活方式下的新零售业态，可谓任重而道远。
　　传统零售和电商从相互消耗到相互融合，从而创造更多价值是必然的历史拐点，这其中需要诸多领袖来领头，需要很多伟大的公司来践行，当然还需要千千万万的互联网公司和传统企业共同为这个时代所作出的贡献。在虚拟与现实高度融合的环境中，人也将逐渐变为一种新的物种，他们需要新的生活方式，当然也需要新零售。
　　在未来智能化时代所到来的时候，在物质极度丰盛的时候，也许行业还将发生巨变，这种变化周期越来越短，迭代速度越来越快。未来已来，传统企业与传统的互联网公司都有面对不确定性的危机感，甚至恐惧感，在一个颠覆性创新时代下抱团、融合、与聚合后的裂变也就理所当然。
　　幸运的是，这个时代的消费者，有幸可以见证诸多商业模式的创新和零售服务业态的变革，而这些变化中，无论传统零售企业还是互联网公司，依然需要牢记商业永恒不变的规则和金律，我们存在的理由只有一个，为客户创造价值。
　　如果我们创造的价值已然有限和乏力，就去拥抱那些能够通过与之合作创造更大价值的资源和要素，这一切，依然是为了客户。新零售时代，客户为王的时代，数据为尊的时代，开放为纲的时代，颠覆创新的时代，精彩绝伦的时代。
(责任编辑：魏 UF023)
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《商业模式新生代》读书笔记（一）
商业模式画布：用来描述、分析、设计商业模式的工具，一种用来描述商业模式、可视化商业模式、评估商业模式以及改变商业模式的通用语言。
商业模式：商业模式描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。
CS(Customer Segments)
企业或机构所服务的一个或多个客户分类群体
VP(Value Propositions)
通过价值主张来解决客户难题和满足客户需求
CH(Channels)
通过沟通、分销和销售渠道向客户传递价值主张
CR(Customer Relationships)
在每一个客户细分市场建立和维系客户关系
R$(Revenue Streams)
收入来源产生于成功提供给客户的价值主张
KR(Key Resources)
核心资源是提供和交付先前描述要素的重要资产
KA(Key Activities)
通过执行一些关键业务活动，运转商业模式
KP(Key Partnerships)
有些业务要外包，而另外一些资源需要从企业外部获得
C$(Cost Structure)
商业模式上述要素引发的成本构成
商业的四个方面
提供物(产品/服务)
财务生存能力
客户细分(Customer Segments)
客户细分构造块用来描绘一个企业想要接触和服务的不同的人群或组织
客户构成了任何商业模式的核心。为了更好的满足客户，企业可能把客户分成不同的细分区隔，每个细分区隔的客户具有共同的需求、共同的行为和其他共同的属性。商业模式可以定义一个或者多个或大或小的客户细分群体。
客户群体现为独立的客户细分群体，ex：
需要和提供明显不同的提供物(产品/服务)来满足客户群体需求；
客户群体需要通过不同的分销渠道来接触；
客户群体需要不同类型的关系；
客户群体的盈利能力(收益性)有本质的区别；
客户群体愿意为提供物(产品/服务)的不同方面付费
我们正在为谁创造价值?谁是我们最重要的客户?
客户细分群体存在不同的类型：
大众市场(Mass Market)：聚焦于大众市场的商业模式在不同客户细分之间没有多大的区别。
利基市场(Niche Market)：以利基市场为目的的商业模式迎合特定的客户群体。价值主张、渠道通路和客户关系都针对某一利基市场的特定需求定制。
区隔化市场(Segmented)：有些商业模式在略有不同的客户需求及困扰(needs and problems)的市场细分群体间会有所区别。
多元化市场(Diversified)：具有多元化客户商业模式的企业可以服务于两个具有不同需求和困扰的客户细分群体。
多边平台或多边市场(Multi-sided platforms/Multi-sided markets)：有些企业服务于两个或更多的相互依存的群体。
价值主张(Value Propositions)
价值主张构造块用来描绘为特定客户细分创造价值的系列产品和服务
价值主张是客户转向一个公司而非另一个公司的原因，它解决了客户困扰(customer problem)或者满足了客户需求。每个价值主张都包含可选系列产品或服务，以迎合特定客户细分群体的需求。在这个意义上，价值主张是公司提供给客户的受益集合或受益系列。
有些价值主张可能是创新的，并表现为一个全新的或破坏的提供物(产品或服务)，而另一些可能与现存市场提供物(产品或服务)类似，只是增加了功能和特性。
我们该向客户传递什么样的价值？我们正在帮助我们的客户解决哪一类难题？我们正在满足哪些客户需求？我们正在提供给客户细分群体哪些系列的产品和服务？
价值主张通过迎合细分群体需求的独特组合来创造价值。价值还可以定量的(如价格、服务速度)或定性的(如涉及、客户体验)。
要素列表：
新颖(Newness)：有些价值主张满足用户从未感受和体验过的全新需求。
性能(Performance)：改善产品和服务性能是一个传统意义上创造价值的普遍方法。
定制化(Customization)：定制产品和服务以满足个人客户或客户细分群体的特定需求来创造价值。
“把事情做好”(Getting the job done)：可以通过帮客户把某些事情做好而简单地创造价值。
设计(Design)：设计是一个重要但又很难衡量的要素。
品牌/身份地位(Brand/Status)：客户可以通过使用和显示某一特定品牌而发现价值。
价格(Price)：以更低的价格提供同质化的价值是满足价格敏感客户细分群体的通常做法，但是低价价值主张对于商业模式的其余部分有更重要的含义。
成本削减(Cost reduction)：帮忙客户削减成本是创造价值的重要方法。
风险抑制(Risk reduction)：当客户购买产品或服务的时候，帮助客户抑制风险也可以创造客户价值。
可达性(Accessibility)：把产品和服务提供给以前接触不到的客户是另一个创造价值的方法。
便利性/可用性(Convenience/usability)：使事情更方便或易于使用可以创造可观的价值。
渠道通路(Channels)
渠道通路构造块用来描绘公司是如何沟通、接触其客户细分而传递其价值主张
沟通、分销和销售这些渠道构成了公司相对客户的接口界面。渠道通路是客户接触点，它在客户体验中扮演着重要角色。
提升公司产品和服务在客户中的认知。
帮助客户评估公司价值主张。
协助客户购买特定产品和服务。
向客户传递价值主张。
提供售后服务支持。
通过哪些渠道可以接触我们的客户细分群体？我们现在如何接触他们？我们的渠道如何整合？哪些渠道最有效？哪些渠道成本效益最好？如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合？
渠道具有5个不同的阶段，每个渠道都能经理部分或全部阶段。我们可以区分直销渠道与非直销渠道，也可以区分自由渠道和合作伙伴渠道。
我们如何在客户中提升公司的产品和服务的认知？
我们如何帮助客户评估公司价值主张
我们如何协助客户购买特定的产品和服务？
我们如何把价值主张传递给客户？
我们如何提供售后支持？
客户关系(Customer Relationships)
客户关系构造块用来描绘公司与待定客户细分群体建立的关系类型
企业应该弄清楚希望和每个客户细分群体建立的关系类型。
提升销售额(追加销售)
我们每个客户细分群体希望我们与之建立和保持何种关系？哪些关系我们已经建立了？这些关系成本如何？如何把它们与商业模式的其余部分进行整合？
我们可以把客户关系分成几种类型：
个人助理(Personal assistance)：这种关系类型基于人与人之间的互动
专用个人助理(Dedicated personal assistance)：这种关系类型包含着为单一客户安装的专门的客户代表。
自助服务(Self-service)：在这种关系类型中，一家公司与客户之间不存在直接的关系，而是为客户提供资助服务所需要的所有条件。
自动化服务(Automated services)：这种关系类型整合了更加精细的自动化过程，用于实现客户的自助服务。
社区(Communities)：目前各公司越来越多的李勇用户社区与客户/潜在客户建立更为深入的联系，并促进社区成员之间的互动。
共同创作(Co-creation)：许多公司超越了与客户之间传统的客户——供应商关系，而倾向于和客户共同创造价值。
收入来源(Revenue Streams)
收入来源构造块用来描绘公司从每个客户群体中获取的现金收入(需要从创收中扣除成本)
什么样的价值能够让各客户细分群体真正愿意付款？每个收入来源的定价机制可能不同，例如：
一个商业模式可以包含两种不同类型的收入来源：
通过客户一次性支付获得的交易收入
经常性收入来自客户为获得价值主张与售后服务而持续支付的费用
什么样的价值能让客户愿意付费？他们现在付费买什么？他们是如何支付费用的？他们更愿意如何支付费用？每个收入来源占总收入的比例是多少？
资产销售(Asset sale)：最为人熟知的收入来源方式是销售实体产品的所有权。
使用费用(Usage fee)：通过特定的服务收费。
订阅费用(Subscription fees)：销售重复使用的服务。
租赁收费(Lending/Renting/Leasing)：针对某个资产在固定时间内的暂时性排他使用权的授权。
授权收费(Licensing)：将受保护的知识产权授权给客户使用，并换取授权费用。授权方式可以让版权持有者不必将产品制造出来或者将服务商业化，仅靠知识产权本身即可产生收入。
经纪收费(Brokerage fees)：为了双方之间的利益所提供的中介服务而收取的佣金。
广告收费(Advertising)：为特定的产品、服务或者品牌提供广告宣传服务。
固定定价：根据静态变量而预设价格的定价动态定价：根据市场情况变化而调整的定价
单独产品、服务或其他价值主张的固定价格
协议定价(谈判定价)
双方或多方商定价格，最终的价格取决于谈判能力或谈判技巧
基于产品特性的定价
基于价值主张特性的数量或质量的定价
收益管理定价
基于库存量和购买时间的定价(通常用于易损资源)
基于客户细分的定价
基于客户细分群体的类型和特点的定价
买时市场定价
价格基于市场供求的动态关系决定
基于客户购买的数量定价
价格根据竞拍结果决定
核心资源(Key Resource)
核心资源用来描绘让商业模式有效运转所必需的最重要因素
核心资源使得企业组织能够创造和提供价值主张、接触市场、与客户细分群体建立关系并赚取收入。核心资源可以是实体资产、金融资产、知识资产或人力资源。
我们的价值主张需要什么样的核心资源？我们的渠道通过需要什么样的核心资源？我们的客户关系？收入来源呢？
核心资源分类：
实体资产(Physical)
知识资产(Intellectual)
人力资源(Human)
金融资产(Financial)
关键业务(Key Activities)
关键业务构造模块用来描绘为了确保其商业模式可行，企业必须做的最重要的事情
关键业务也是创造和提供价值主张、接触市场、维系客户关系并获取收入的基础。
我们的价值主张需要哪些关键业务？我们的渠道通路需要哪些关键业务？我们的客户关系呢？收入来源呢？
关键业务分类：
制造产品(Production)
问题解决(Problem solving)
平台/网络(Platform/network)
重要合作(Key Partnerships)
重要合作构造块用来描述让商业模式有效运转所需的供应商与合作伙伴
企业会基于多种原因打造合作关系，合作关系正日益成为需求商业模式的基石。很多公司创建联盟来优化其商业模式、降低风险或获取资源。
在非竞争者之间的战略联盟关系
竞合：在竞争者之间的战略合作关系
为开发新业务而构建的合资关系
为确保可靠供应的购买方——供应商关系
谁是我们的重要伙伴？谁是我们的重要供应商？我们正在从伙伴那里获取哪些核心资源？合作伙伴都执行哪些关键业务？
以下三种动机有助于创建合作关系：
商业模式的优化和规模经济的运用
风险和不确定性的降低
特定资源的业务的获取
成本结构(Cost Structure)
成本结构构造块用来描绘运营一个商业模式所引用的所有成本
什么事我们商业模式中最重要的固有成本？哪些核心资源花费最多？哪些关键业务花费最多？
在每个商业模式中成本都应该被最小化，但是低成本结构对于某些商业模式来说比另外一些更重要。因此，区分两种商业模式成本结构类型会更有帮助，即成本驱动和价值驱动。
成本驱动(Cost-driven)：成本驱动的商业模式侧重于在每个地方尽可能地降低成本
价值驱动(Value-driven)：有些公司不太关注特定商业模式设计对成本的影响，而是专注于创造价值。增值型的价值主张和高度个性化服务通常是以价值驱动型商业模式为特征的。
成本结构有以下几个特点：
固定成本(Fixed costs)
可变成本(Variable costs)
规模经济(Economies of scale)
范围经济(Economies of scope)
知拙则知倬
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