从培训部到企业大学，这中间发生了什么？
文/黄钦东和人才发展
在本世纪最初的那几年（这个叫法好像比较有历史感），培训，还不是个很常见的事物。很多小公司是没有培训部门的。只有发展到一定规模的民营企业才会相对重视员工的培训，基本上也就是派一些核心员工出去上一些公开课。但国企基本都有，通常叫人事处培训科，主要是职业技能培训为主。而外企还不错，会有专门的培训部，并有相对完整的培训体系。
十多年过去了，现在很多企业已经不再叫培训部了，纷纷改为学习发展部、人才发展部或企业大学等等。我现在所在的企业甚至还专门针对中高层管理者建立了“高级人才管理和发展部”，负责中高管的选拔、评估、任用和发展。
名字的改变，意味着从理念、技术到实践的全面转变和发展。
但是，不管叫什么名字，我觉得有一点是不变的，目的都是希望通过人才的发展和成长来促进公司战略目标的达成。
回顾这十多年的从业经历，根据理念和实践的变化，我粗略的把培训相关工作的发展历程划分为四个阶段：培训→学习→人才发展→人才管理。这四个阶段没有明确的时间划分或先后顺序，往往都同时存在。
我试图稍微展开一点来总结一下我对不同阶段的观察和理解，希望能够抛砖引玉。
1.0阶段：培训
我这里说的培训，更多是指课堂培训。
十多年前，公司培养人才的主要方式就是让员工去参加各种培训课程。当时很多职场人士听说摩托罗拉等大外企的员工每年有几千块钱的培训经费可以自行安排去参加培训，简直就是各种羡慕嫉妒恨。
成熟一点的公司会形成一个培训体系，通常包括业务、管理和组织三个维度。
业务：主要是指分人群的培训，人群按管理层级、专业模块和其他人群三个维度来划分。比如管理层级就分为基层、中层、高层等；专业模块的分为技术人员、市场营销人员、财务人员等；其他人群包括新员工、管培生、海外人员等。
管理：包括制度、资源和运营三方面。制度就是培训相关的一些流程、机制；资源就是课程、师资、网络平台等；运营就是培训需求调查、培训效果评估等。
组织：对于小公司，就是一个培训部；大一点的公司，会在总部和分子公司（或BU）设二级机构。总部的通常叫培训中心，负责设计各种规章制度和解决方案；分子公司设有一个培训部，负责实施。
这样的培训体系，在当时其实是比较罕见的。最常见的还是下面描述的这些情景：
绝大多数公司的培训体系不完善，也没什么规划。基本上是想到哪做到哪，有钱就做做，没钱就放放；
需求不明确。HR基本就是个“课程贩子”，年初时发个需求调查问卷表让各部门填，然后业务部门要什么课就采购什么课，不怎么考虑公司的业务发展要求，也不会科学分析业务部门和学员的真正需求；
课程和讲师不成熟。谁都可以当讲师，讲师什么都能讲。我印象很深，当时有个讲师能讲100多门课，涵盖企业管理各个方面。自称“XX第一人”、“XX教母”的讲师也很多；
形式单一。主要就是课堂讲授，讲师滔滔不绝、学员昏昏欲睡。有些讲大课的讲师则有很强的煽动性，学员听完都像打了鸡血似的，不过也就兴奋那么一两天，然后，就没有然后了；
课程听完就完了，很少有后期的应用；
效果评估主要就是课后填一个满意度问卷。以“学员凭一时感觉来评价讲师”作为培训效果的评估，而不是讲师评学员或关注学员的行为或绩效的改善，现在想想也是醉了~
以上这些并非我的杜撰，全部都是我当年进行中国企业培训现状调研的结果。往事不堪回首，尽管各种混乱和不完善，但这也符合事物发展的规律，新生事物就是如此，不管怎样懵懵懂懂或跌跌撞撞，我们毕竟开始上路了。
2.0阶段：学习
2004年美国菲尼克斯大学的一项研究表明：培训效果中有26%来自于培训活动前的学习（通常是非正式学习），24%来自培训活动本身，50%来自培训活动的后续强化措施。研究还发现，尽管培训效果只有24%来自传统的培训过程，但我们却把超过80%的精力和金钱花在了这上面。
2006年美国培训与发展协会（ASTD）曾对企业培训失败（培训并没有带来预期结果）的原因做过一项研究，发现20%的培训失败是由于培训前准备不足造成的；10%的培训失败是由于培训方法在培训设计、开发和实施过程中的错误使用造成的；70%的培训失败是由于学员培训后没有得到管理层的支持和责任承诺，或者没有机会将培训中所学到的知识应用到工作中并促进知识和技能的转化及行为发生改变造成的。
这些研究结果极大的刺激了正处于“水深火热”中的广大培训管理从业者。同时，各种西方的学习理念、技术、工具和最佳实践，经过HR咨询公司和媒体的传播，像打了激素一样迅速普及开来，简直就是百花齐放、百家争鸣。
在学习理念方面，“70-20-10”学习法则开始深入人心。麦肯锡曾从“对个人发展的重要性”和“对公司绩效的影响”两个维度来分析各种学习方法的有效性，结果是“在实践中学习”&“向他人学习”&“自我学习”。麦肯锡建议我们在人才培养时应该投入70%的精力在在实践中学习上（如挑战性任务、轮岗等），20%在向他人学习上（如上级/导师辅导等），10%在自我学习上（如课堂培训、书本学习等）。按照这个法则，很多公司除了常规的课堂培训之外，开始积极建设轮岗制、导师制等学习发展方式。
在学习技术方面，基本上每年都会涌现出两三种新技术新工具，如绩效改进、行动学习、教练技术、柯氏评估、电子化学习、课程开发、案例教学、私董会等等。当然，这也和HR媒体的兴盛和推波助澜有很大关系。
另外，外资HR咨询公司开始大力抢滩中国市场，将客户群从之前的外企扩大到国企和民企。也有越来越多的外企资深HR空降民企和国企，带来很多先进的工具方法。同时，很多HR开始走出国门，参加ASTD（现更名ATD）、ISPI、SHRM等全球性专业HR协会组织的展会，大家的视野越来越开阔。
这个阶段，我们不缺理念、不缺工具和方法。在我看来，不仅不缺，还有点过剩。
HR浮躁的一面、不专业的一面这时也显露无遗。当一个新工具、新方法经过媒体的包装和报道出来时，HR本应在认真、理性的了解清楚之后再根据企业实际来进行运用。但很多企业是蜂拥而上、囫囵吞枣、生搬硬套，生怕赶不上潮流被笑话。从另外一个角度看这个阶段，很多公司越来越重视人才的培养和发展，所投入的预算也越来越多，否则怎么会有这么多的公司有经济实力来赶这么多的潮流呢？
但是，问题来了，用了这么多的新工具和方法，轰轰烈烈地开展了这么多形式各异的学习活动，花了这么多的钱，我们的人才真正得到“发展”了吗？更重要的是，我们这些得到“发展”的人才支撑公司的战略目标实现了吗？可能，有些朋友会说真的有效果；可能，更多的朋友已经忘了我们的目标，更多是沉浸或迷失在各种时髦的工具中。
在东方文化中的道家强调“道、法、术、器”。“道”指理念、规律；“法”指规章制度；“术”指方法、技术；“器”指工具。
西方现代管理理论认为，管理其实主要就是两件事：“做正确的事”和“把事情做正确”。“道”回答的就是“什么是正确的事”：“法、术、器”则解决“如何把事情做正确”的问题。
“道”是根本，“法、术、器”由道决定，为道服务。我们千万不要因为在“法、术、器”方面走得太远，就忘了我们为什么出发。
不管怎样，我们都不能否认，这些新的学习理念和技术确实让培训管理从业者们的专业知识、技能整体性等上了一个大台阶。只是，“学费”好像比较贵。
3.0阶段：人才发展
我理解的人才发展体系包括四个部分：标准、评估、盘点、培养。
标准：人才培养首先要明确人才标准——基于公司的战略目标、商业模式和文化价值观，公司究竟需要什么样的人才？比如我们说同样是手机品牌商，诺基亚和小米需要的管理人才可能就不完全一样。提起诺基亚，可能我们首先想到的是质量很好；而说到小米，可能是它的独特商业模式和“饥饿营销”。对于类似诺基亚这样的传统制造业公司，需要的人才偏向控制、流程、规则，相对保守和严谨；而小米更像互联网公司，需要的人才更强调创新、开放、激情等。人才标准主要包括领导力标准（如领导力素质模型）、专业能力标准（如市场、研发等）和其他特殊人才标准（如高潜人才、国际化人才等）。
评估：有了标准，还得要知道人才现状（如绩效、素质、潜力等），这就需要建评价体系，包括评价工具、方法和流程等。常见的评价工具有360度评估、性格评测、评鉴中心（AC）、述职会议等。基于不同公司的业务发展现状、管理成熟度和不同的人群，我们所使用的评估方式是不尽相同的。我之前曾主导过一个中高管评估的项目，计划写篇文章介绍一下，感兴趣的朋友可以关注我的微信（HQD-TD）。
盘点：主要包括组织盘点和人才盘点两个部分。通过盘点，我们需要回答：为了支撑公司战略目标实现和业务发展，我们需要怎样的组织架构、需要建立怎样的人才梯队、关键岗位是否有合适的继任者。
培养：基于明确的人才标准、现状评估、实际的业绩目标和职业发展规划，对人才进行有针对性的个人发展计划（IDP），参照“70-20-10”的原则进行培养。这个阶段的培养方法和技术都已经比较成熟和完善了。
以上可见，在1.0和2.0阶段，我们的关注点似乎更多仅仅只是聚焦在培养的方式和方法方面。而人才发展的理念超越了单纯的“个人发展”的思路，更强调与公司的战略、业务和组织架构的结合，人才培养的目标性更强，也更系统。较好的解决了之前提到的“做什么”的问题。
4.0阶段：人才管理
人才管理（Talent Management）概念是近几年才在全球兴起，国内少量领先的公司已经在开始实践，如联想、中粮等。人才管理体系是指从公司的发展方向和战略定位出发，对组织架构和关键人才进行系统管理的一种流程。重点关注关键人才的工作设计、绩效管理、发展、激励、沟通交流，以及关键岗位的招募配置、继任计划等。
人才管理的核心流程包括界定战略能力、识别战略性职位、让业务领导承担责任、设计人才管理体系、评估人才管理效果。
可见，人才管理主要是通过高效的组织架构和优秀的关键人才来推动和落实业务战略。相比人才发展，我个人认为人才管理更具战略性，也更具整合性。
我说它更具战略性，主要原因有两个：一是从流程来看，人才管理与公司战略关联的逻辑性更强；二是它很强调差异化——严格区分关键岗位/人才和普通岗位/人才。
迈克尔.波特认为：战略的本质，就是创造出一系列“独一无二”（差异化）的活动，以此来满足客户价值主张。这一系列“独一无二”的活动构成了企业的战略执行体系。人才管理策略是这个体系的核心，所以也应该是差异化的。但我们以前的人力资源管理或学习发展活动，大多数时候都在强调“最佳实践”和“顺应潮流”，这都是同质化的做法。那么，同质化的人才策略能支撑差异化的公司战略吗？
说到整合性，其实我们会有很多感触。以前我们都是比较单纯地、独立地考虑培训或培养的问题，它就像一座“孤岛”（大家可以感受一下培训部门和HR体系内其它部门的关系）。但是这么多年实践下来，我们发现必须要把人才发展活动和招聘、绩效、激励等活动整合起来才行。
所以，我理解人才管理是站在更高、更全局的视角来看待人才发展的问题。
可能有些朋友会觉得人才管理和我们正在做的人力资源管理没有区别啊，不还是那几个HR模块吗？其实不然，我认为在理念上至少有三个方面的差异：
人力资源管理强调平等或平均主义，而人才管理强调差异（资源向关键岗位/人才倾斜）；
人力资源管理各模块或功能相对独立，而人才管理则是各模块相互交融、紧密结合；
人力资源管理往往是HR部门的职责，而人才管理是高管团队、直线经理与HR部门共同的责任，并且是以高管团队和直线经理为主、HR部门为辅。
一步步走来，暮然回首，我发现这十多年的变化简直是天翻地覆。从孤立的课堂培训到形式多样的学习，从系统性的人才发展到战略性的人才管理。我们似乎是从“法、术、器”开始起步，然后在不断的实践中离“道”越来越近。
突然想起在“中国人力资源100人” 俱乐部曾经的一次活动上，来自万科、中粮、腾讯、IBM等几十家领先公司的CHO们经过一天的激烈、严肃的讨论，最终把HR的使命确定为：成就人才、成就组织。
我很认可这个使命。不管我们以后是叫人才发展、人才管理还是别的什么，最终的目标都是通过更好的成就人才来成就组织。这个使命只有起点没有终点，需要我们坚定、不懈、长期的努力。与大家共勉
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主持：听了刚才段老师对21世纪学习与发展变革的阐述，我们了解了21世纪，企业如果想适应时代的变化，实现产业升级，组织要实现成功转型，组织变革想要成功，最核心最关键的学习与发展的变革，也就是把我们现在企业里做得零零散散的培训要升级为一个体系，这样才能领跑21世纪，或者说，至少在21世纪里，我们是跑得比较靠前，比较领先的。产业升级，首先是思维方式升级，这个是我们很多企业家思考到了，却很难做到的，今天在这里，时间比较短，段老师也没法教大家如何运用脑科学来升级我们的思维，调整我们的行为模式，与组织变革过程中，人们的思想、行为能够同步，能够群策群力，朝着组织设定的新战略目标大步前进，大家也可以会后和段老师来沟通具体的步骤和操作方法。那么，接下来，段老师要和大家探讨一个我们中国企业非常需要关注的话题：循环经济，西方发达国家在循环经济的研究上有着非常深入的研究，而在中国，这是一个新的领域，是企业探讨可持续发展必须要关注的话题，那么，段老师，请问您是如何看待中国在从传统经济升级到循环经济的过程中，学习与发展是如何来推动企业可持续发展的。
泓冰：谢谢。各位，关于可持续发展，很多年前就有很多专家在呼吁了，许多企业做大后，也开始逐渐不再眼睛盯着钱看，当许多企业不再考虑生存问题，能停下来，歇一歇，想一想时，他们开始考虑企业长远发展的问题。可持续发展，到底企业考虑什么问题，做出什么样的行为才叫做可持续发展？可持续发展这个提法，是１９８７年，世界环境与发展委员会在《我们共同的未来》报告中第一次提出，之后得到了国际社会的广泛共识。
　　通俗来说，可持续发展是指我们今天的各种行为，商业行为也好，政治行为也好，个人行为也好，既要满足现代人的需求，同时也不能损害后代人满足需求的能力。这意味着经济、社会、资源和环境保护需要协调发展，它们是一个完整的系统，我们既要达到发展经济的目的，又要保护好人类赖以生存的大气、淡水、海洋、土地和森林等自然资源和环境，这样，不光是我们自己，我们的子孙后代也能够永续发展和安居乐业。可持续发展并不是单单指我们要保护好环境那么简单，保护好我们生存的地球，是我们的目的，也是我们当世人的责任。环境保护是可持续发展的重要方面，但是可持续发展的核心是：发展。这意味着我们要在提高人口素质、保护环境、资源循环利用的前提下进行经济和社会的发展。
可持续发展关注人的质量而非数量，关注环境保护而非为了利益烧杀砍伐，腾挪出工业厂房，关注资源的循环利用而非资源的无限制的挖掘。
各位，中国自从割裂了传统的道、儒、释文化，高举“无神论”的大牌子教育人民之后，人们敬畏自然的心越来越沦丧了。在“人定胜天”的教育下，在“这世上没有鬼神”的教育下，在唾弃了传统文化的做坏事要下地狱的说法后，在科学教育下，在没有任何宗教、传统教育的束缚下，中国人再没有束缚了。文明如此发达的欧美国家，在天主教、基督教的约束下，还能想着要多做善事，死后才能魂归天国。中国，破除封建迷信的那个特殊年代，砸曲阜孔子故居，毁道观寺庙，从前，是有城隍庙的，城隍庙做什么，专门弄出很多做坏事的人上刀山、下火海的在地狱里痛苦的壁画等，来警告世人不要贪赃枉法，不要作恶多端。中国人在仁义的教育下，在作恶事要下地狱的警告下，在人间犯了法，要吃官司的三重约束下，相对好些。不过，现今的人看到对过去的描述，总是只看到落后、罪恶的封建、奴隶社会的描写，那些好的文化传承，也因为某些政治因素被一直掩盖着，你要很认真，才能找到一些客观的学者的文章，来了解中华民族在每个时代那些优秀的东西。
中国现在在控制人口数量上是很严厉的，搞得我们有些有钱的老板，在国内生不了，就花钱到国外生去。这个是很传统的中国思想啊：不孝有三，无后为大。中国的计划生育政策很强大，在国际上也褒贬不一，在农村执行力度极差，各位，你想一想，一个国家不宣扬宗教，不立国教的国家，人们心灵没有寄托；一个严格实行计划生育的国家，孩子受到了大人的无比宠爱，从小恨不得星星月亮都摘下来，没有兄弟姐妹，从小娇生惯养，一个不重视传统教育的国家，大人小孩都越来越不懂传统文化，学校道德教育沦丧，家长不懂中国传统的家教该如何进行，企业没有教育员工如何做人，如何做好一个中国人，而是象西方企业学习，拼命的培训员工就是为了提高他们为企业赚钱的能力，如果这种现象在未来的20年得不到改正，中国必将没落，各位的企业必将经历更为可怕的人力资源短缺，不缺人，而是缺如何把我们中国企业做大、做强，实现可持续发展的人才。全球化下，人才确实也会全球化，但是，你不要忘记了，很多高级人才都被国外的优厚环境吸引，都流到国外了，以成为一个国际人而自豪；各位企业家，你的孩子在国外读书，或者打算去国外读书的举手我看下？你们的孩子到国外读书，又不懂中国的文化，没有接受过中国传统文化的教育，四书五经是什么，老子，孔子是谁不知道，中国的根基还能牢吗？在国外也是要被人耻笑的。犹太人亡国2000多年，拼尽全力在沙漠里购买，打仗划出一块地，建立起他们丢失的以色列国，为什么？犹太财团如此有钱，控制着世界的金融命脉，但是，没有国家，再有钱，也没有归属感。以色列的国教是犹太教，犹太人靠什么来辨别对方的犹太身份？不是靠抽血验证，不是靠身份证上的J字，不是靠肤色长相，而是靠他们是否会背《旧约圣经》，是否会背诵《塔木德》，这些犹太民族虽失了国家，却从没有放弃、中止过靠这样的文化传承、代代相传的教育来联系彼此。犹太人的商业网络是令世界的商人羡慕又妒忌的，你若是在这个商业网络中有好名声，那么，会立刻传遍整个犹太商业帝国，你若是违反了契约，犹太人最重视的合作的规定，那你就别想再和他们网络中的人做生意。这个网络靠什么来维系，还是犹太的经典《塔木德》。
各位企业家，今天，我们中国的商人靠什么在世界经济中立足？靠什么形成巨大的中国商人网络，形成一个中华商网来让自己变得强大？靠什么在世界商业中赢得优势谈判？我们的中国商人团体没有自己的“商业圣经”，没有自己财团能恪守的共同承认的“商业文化”，我们培养下一代没有代代相传的统一的经典，一个个企业家单打独斗，不但如此，还窝里斗-这个中国人真是很擅长的。几年前，国内9大彩电企业结盟深圳，以同行议价形式共同提高彩电零售价格，迫使彩管供应商降价。以钢铁、彩电为发端，其后又有空调联盟、民航机票价格联盟、电脑价格联盟，近一些的还有券商们的佣金价格联盟等等，前一段房子不好卖，房地产商们也有个“不降价联盟”，一时间甚嚣尘上。然而，这些价格同盟都无一例外摆脱不了短命而亡的宿命。&&
而大家知道，国际上的三大钢铁巨头的“铁矿石价格联盟”坚守了多少年，让中国在铁矿石的进口，价格谈判上一直被动之极。中国人熟读兵法啊，以“出奇制胜”为骄傲，战国时代，三国时代有多少这样以计谋取胜的事情，诸葛亮这个在三国演义里被神化了的形象，成为多少商战中被不断引用的案例。
失去了传统文化熏陶，又没有自己的商业圣经，于是，中国商人每个人都有自己成功的律条，每个人都有自己的绝招。华人首富李嘉诚关于经营企业，做人有许多格言，其中一句是：与新老朋友相交时，都要诚实可靠，避免说大话。要说到做到，不放空炮，做不到的宁可不说。
这就是一种企业家自己的家教，对员工的教育，对社会的教育。
小儿子李泽楷曾说:”我从家父那里学到的东西很多。最主要的是怎样做一个正直的商人。以及如何正确处理与合伙人的关系。
在长江商学院组织的30多位内地企业家拜会李嘉诚的活动上，鼎天资产管理有限公司董事长王兵问：您有两个儿子，我也有两个。您是怎么管理他们的？。
李嘉诚认为，教育孩子应该培养他们独立的意志品格，不能溺爱娇生惯养，这与有多少家财没有关系。
&&&&所以当李泽钜、李泽楷两兄弟去美国斯坦福读书期间，李嘉诚只给他们最基本的生活费。有谁能想到，现在人称“小巨人”的李泽楷当年还曾经在麦当劳卖过汉堡，在高尔夫球场做过球童，甚至背高尔夫球棒时曾弄伤了肩胛骨，直至现在伤患还会时常发作。
　　李嘉诚为了让儿子从小就明白，做任何事情都不是那么简单，做生意需要不停地召开会议，依靠很多人的帮助。所以，他很早就让两个儿子旁听公司的董事会。
　　他认为富家子弟就好像温室的花朵，根基不稳，经不起风吹。李嘉诚将自己的艰难创业比喻成在岩石夹缝中生长壮大的小树。他说，根基不稳的植物，在外界的压力下，不易存活，而夹缝中的小树，却能傲立风霜而不倒。因此，他绝不放纵自己的两个儿子。
那李嘉诚又是如何面对社会公众教育的投入呢？
李嘉诚频频捐款支持教育，继巨额捐赠香港大学与中文大学之后，又透过“李嘉诚基金会”宣布，向香港传统名校圣保罗男女中学捐赠近亿元，以支持该校学生发展及扩建中学校舍。
对于员工的教育，李嘉诚又是怎么做的呢？白手起家的李嘉诚，在其长江实业集团发展到一定规模时，敏锐地意识到，企业要发展，人才是关键。一个企业的发展在不同的阶段需要有不同的管理和专业人才，而他当时的企业所面临的人才困境较为严重。李嘉诚克服重重阻力，劝退了一批创业之初，帮助他一起打江山的“难兄难弟”，果断起用了一批年轻有为的专业人员，为集团的发展注入了新鲜血液。与此同时，他制定了若干用人措施，诸如开办夜校培训在职工人，选送有培养前途的年轻人出国深造，而他自己也专门请了家庭教师学习知识、自学英语。&&这里，我分享一首李嘉诚激励员工的诗给大家：
Are&You&Ready?&
（你准备好了吗？）
&&&&&&&——李嘉诚&
当你们梦想伟大成功的时候，&
&&&&你有没有刻苦的准备？&
当你们有野心做领袖的时候，&
&&&&你有没有服务于人的谦恭？&
我们常常都想有所获得，&
&&&&但我们有没有付出的情操？&
我们都希望别人听到自己的说话，&
&&&&我们有没有耐性聆听别人？&
每一个人都希望自己快乐，&
&&&&我们对失落、悲伤的人有没有怜悯？&
每一个人都希望站在人前，&
&&&&但我们是否知道什么时候甘为人后？&
你们都知道自己追求什么，&
&&&&你们知道自己需要什么吗？&
我们常常只希望改变别人，&
&&&&我们知道什么时候改变自己吗？&
每一个人都懂得批判别人，&
&&&&但不是每一个人都知道怎样自我反省。&
大家都看重面子，&
&&&&but&do&you&know&honor？&
（但是你是否知道什么是荣誉？）
大家都希望拥有财富，&
&&&&但你知道财富的意义吗？&
各位同学，相信你们都有各种激情，&
&&&&但你知不知道什么是爱？&
每一位员工都是优秀的，只要他得到正确的培训；&
每一位员工都会对工作付出、负责、用心的，&
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&只要他得到正确的理念。&
每位员工的薪水都取决于他为企业创造的价值。&
只有为企业创造的价值越多，他的薪水才会越高。&
提高价值，一是技能，二是态度
第一：对待工作的四种心态&
那些总想着让自己能挣到钱的人，为什么一生&
只在平庸中度过？而总想着通过自己的工作为企业创造&
价值的人，却取得了了不起的成绩！一个人只有为企业、&
为他人、为社会做出奉献，他才会是富有的、富足的。&
为什么不乐意付出？&
①认为付出的多，得到的少。&
②自作聪明，怕吃亏上当&
③老板不重视&
我为什么要付出？对得起这份薪水不就可以了吗？&
每个人都是在为自己的未来与梦想而工作，为了自己&
的将来是成功的、幸福的，那么现在的你就应该是努&
力的、付出的。&
①积极主动&&被动做工作不是付出&
②让你成为付出人的一句名言&
不要问企业能为你做什么，而要问你能为企业做什么。&
③向施瓦伯学习&
"我不光是在为老板打工，更不单纯为了赚钱，我是在&
为自己的梦想打工，为自己的远大前途打工。我们只&
能在业绩中提升自己。我要使自己工作所产生的价值，&
远远超过所得的薪水，只有这样我才能得到重用，才&
能获得机遇！"&
付出就不要抱怨&
——解决抱怨的三个心态&
①不要祈求工作的完美&
②不要祈求绝对的公平&
③唯一能改变的只有你自己&
尊重自己的选择&
大家选择这家企业是你的主动选择，既然选择了这份工作&
就要为这份工作的全部负责，不仅获得薪水，同时还有&
“不要问喜欢不喜欢，而要问应该不应该”&
明确自己的职责&
不要归罪于外&
事情做的不好，只能是自己的责任，而不要找外在的原因与借口。&
培养责任意识的一种有效工具---QBQ&
QBQ－－问题背后的问题，将会帮助员工找到真正的责任问题所在。&
为什么要追求卓越？&
因为，取法乎上，得乎其中，取法乎中，得乎其下。&
怎样做到最好？&
①脚踏实地，把小事与细节做好&
鲍威尔&我尽量让自己成为最好的军人,而其余的事自然水到渠成.&
②用心&
事情没有做好，只是因为没有用心。&
用心就要学会思考，请问你有多长时间没有静下心来思考过了？&
为什么还要学习？&
学历高，就代表你将来取得的人生成绩就大吗？&
所以，只有继续学习，能承认你价值的只有一点，&
那就是你为企业创造了多少价值。&
如何学习？&
第二：对待老板的四种心态&
序：每个人都可以把老板看作是自己的顾客，他只是&
按照我们为其创造的价值多少在支付我们薪水，所以&
对待顾客（我们应该把身边的每一个人都看作是自己的&
顾客）我们应该拥有以下四种心态。&
1，服务的心态&
2，推销的意识&
3，赢得信任&&
4，感恩的心
李嘉诚通过这样的方式，以及他的言行合一，来教育企业的员工，提升员工的素质。这是真正的企业可持续发展的做法，对自己的孩子，两个年轻企业家，重视他们的教育，因为他明白，他们也拥有自己的庞大企业，他们也需要一套商业圣经去发展自己的企业，教育员工，提升员工的素质，唯有这样，社会才会不断拥有提升员工素质的源泉和动力。李嘉诚身为一名商人，是真正奉行中国传统文化中的：“见利思义”，“建国军民，教学为先”这些经典，并和西方的管理融会贯通，所以成其为华人首富。
很多中国企业的老板看了，听了我讲的，会说，我要是像李嘉诚那么有钱，我也会这样做，也会投资几个亿到教育的。这个是谬论。所有成功者都知道一条定律，叫BE-DO-HAVE，（成为-行动-拥有），所有失败者都有一种思想，叫（HAVE-DO-BE);什么意思啊？成功的人首先认为自己就是那样的形象，他的思维方式，他的理想都是那样的，他一直遵守自己内心的理想，行为准则，这样去行动，然后他拥有他想得到的，实现他希望的。失败的的，思维方式就是：我得先有那些条件，我才能行动，这样我才能拥有，所以，他一辈子都没得到，为什么？因为他设置的前提条件太完美了，所以就成了每一次他不能成功的借口。
中国企业家，在慈善助学也好，关心教育上也好，绝对是意识不到，行动也不到位的。而最主要的是意识不到。因为他们中大部分人的成功，都不认为与学校教育，家庭教育的成功有关，这个和他们成长的时代有很大的关系，那正是一个忙阶级斗争的年代，有多少人能静下来好好学习，读书呢？所以，他们大多对教育与中国可持续发展，对慈善捐资助学不怎么感兴趣。不过，这也和中国的慈善事业不规范有很大的关系，捐款使用不透明，也伤了一些人的心。但是，这难道能成为一个企业家不资助教育的理由吗？这是个借口，根本问题的，企业家们没有看到教育对企业可持续发展的重要性。加上没有信仰，所以，可持续发展也成了一些企业的噱头，成为嘴巴上的一句空话。
《中国青年报》上曾登了一条新闻：
为帮助考上大学却因经济困窘而无力就读的学生，吉林双辽市委开展了“情暖学子心”慈善救助活动，目前已有74名同学报名求助。同一大型公益活动在双辽已经连续搞过两届，“由于经济欠发达，可利用的社会资源几乎已被发掘殆尽”，只募集到了5万元。
看看我们的媒体是如何为有钱者，或者说我们应当承担社会责任的企业家们开脱的：以下是报导内容中的一段：
这一活动将本该由政府承担的重任转嫁到“社会资源”的肩头，遭遇“举步维艰”也是情理之中的事。
据权威报道，关于我国财政支出有一组数字：公款吃喝一年2000亿；公车支出一年3000亿；公费出国考察一年2000亿。从这7000亿中挤出百分之一，就完全可以解决全国240多万贫困大学生的经济问题。另据报道，目前，我国国民经济ＧＤＰ的实际税负已经高达32.55％。与世界上发展中国家18-25％的税负相比，已经是太高。企业、个体工商户和村民的负担已经很沉重。如果在这样的大环境下，再期望他们很阔气地向社会奉献“爱心”，从一定意义说，确实有些强人所难了。
再来看看我们一些频频被报导的的企业家的言论：
在慈善问题上，黄光裕的观点很明确。他认为，作为一个企业家，最大的社会责任就是把企业做好，慈善只是作为一个补充。
我觉得企业家最重要的工作是你怎么把企业做好，给社会提供更大的直接贡献，如安排就业、依法纳税，公益事业不应该是企业的主要行为。你说我黄光裕创办这个企业是不是在做公益事业，在一定程度上已经是了，这是直接的。比如说你买的电器比较便宜，买了电器少生点气，我想这些都是主要的。要是现在说，中国连个好的企业都没有，买个东西大家都不放心，你说这个对大家的影响有多大。公益事业不该是企业的目标。这就跟人救人似的，如果你们两个人同时掉到井里了，你得先爬出来，然后才能救另外一个人。你爬上来了，你做什么都是可能的，现在不做，待会儿也能做。如果你自己都爬不上来，还有什么能力去救别人，你没这个资格。
&像我们企业家对社会最大的贡献，就是把自己的无形资产和有形资产投入到社会上去积极运营。
这个我不用说，已经进去了。言为心声，黄光裕并非铁公鸡，他也捐助过许多慈善项目，&黄光裕捐过500万给一家慈善机构用做助学，之后发表言论——“比尔·盖茨他们已经是积累了很多的财富，多到花不完，我还处于不够花的阶段，积累的阶段。”
被胡润三度推上中国首富的的黄光裕，我不知道他说的“不够花”是什么意思，这绝不是钱多钱少的问题，是一个人的意识的问题，是他的心目中，认为企业教育和员工培训到底有多重要的问题，作为一个在人们心目中的成功人士，如何来书写他的成功后对社会做贡献，对整个社会都是有教育意义的。不管是什么政治原因还是加上商业原因进去的，至少，我们看不到这样的企业家对中国人力资源质量提升的令人赞叹的贡献。
万科的“捐款门”事件，不多说了，不管如何补捐，道歉，能写出那样的文章，就说明大脑里并不认同企业的社会责任，也意识不到自己的言行对社会起到的教育作用，看王石最多的文章，看人们对他津津乐道的，是他的登山设备，是他花多少钱征服了多少座高山，唉，我却基本上很难找到这位在中国的企业家中有一定影响力的企业家，在教育捐助上慷慨。不用说了，以他自己的言论，谁也不可能勉强他做什么，不过，用心来对待社会的企业家，是说不出这样的话的。企业家是什么？企业家是擅长整合资源，创造出财富的那群人。成熟的大企业家都深知这个道理，都知道，企业做大了，自己一定要明白，财富是来源于自己整合的社会资源，回馈社会是理所应当的行为。不明白这个道理的企业家，以为财富的获得，企业成功都是自己的聪明才智，那走到一个地方就会摔跟斗的。摔了跟斗不反省，反而认为时运不济，那就有更大的坑在前面等着，可能也只有摔到一切打回原形时，才能真正明白一些道理吧。
华为技术有限公司总裁任正非也特别强调只有办好企业，才能谈社会责任，任正非说：“企业必须在遵从国家法律的前提下，思考如何使自己的内部机制具有竞争力和活力，否则它就会在激烈的全球化竞争中落后，甚至死掉。企业只有活下去，员工的长远利益才能得以保障。只有活下去，才能为国家缴纳更多的税，创造更多的就业机会，履行好企业的社会责任。华为要努力活着，成为国家的财富，而不是包袱。”
相信这段话，从各位尊敬的企业家任正非嘴里说出来，大家一定会认为很有道理。我个人也非常尊敬任正非先生，但是，我绝不认同这话。这话太小家子气了。华为的狼性文化，华为的员工自杀，都是企业界至今为止的热门话题。这和任正非的企业观、社会责任观都是有关联的。华为的企业培训，投入巨大，不亚于许多外企，然而，在我看来，那只是一个传统的培训系统，并且是个恶性循环的培训系统，是为做而做的一个工业时代的培训模型，根本支撑不到华为未来的战略发展，任正非对社会责任的看法是有关系的。一个企业，是一个个小有机体聚合而成的大的有机体，一个作为企业这样的有机体，到底怎样才算活着？是平衡的活着，还是为了某种第一，为了追求某种光环，让员工失去了正确的人生观、价值观，以这个企业家的：活着论来指导自己的人生？当你目睹自己身边的同事，一个美好鲜活的生命，从楼上跳下，突然躺在你身边的地上鲜血飞溅的样子，而在一番哀叹之后，继续生活，工作，任正非，作为一个企业家，一个有责任提升人口，至少他企业管辖范围内的人员的人力资源素质的领导者，他承担了什么责任？他又是否意识到自己在这个时代对员工教育，对企业可持续发展中，人口质量提升所起到的积极含义？努力活着-华为人工资比很多企业高，工作机会比很多人多，奖金，分红让多少进不了华为的人羡慕，难道，这样的人生都不堪重负？关于活着的教育，华为是如何在向世人传递他的价值的？又有多少企业会前仆后继的去追随这种在21世纪不正确的人生观？
反观当过英语老师的马云，对教育的理解较之其他的企业家，就深刻多了。
一个香港记者采访马云，这是马云的一些回答的片段：
马云说，从商有三个层次：生意人脑子里就想着赚钱，商人是有所为有所不为，企业家想的是如何改变世界。他刚好是选择了当企业家，所以今日他谈的不是公司每年赚多少，而是影响了多少人，他希望这种“马云态度”能感染更多人。
“我实在是愈来愈爱教学，现在我每天都在妄想退下来，回乡教书去。我未必是个成功的CEO，但我肯定是个很出色的老师。”马云声线提高了八度说。
“人生最有意思的事，莫过于把学习得来的新东西消化，之后再跟别人分享，最后更发现门生的成就超越了自己。”
中国缺乏能源、矿产等资源，但马云独认为中国拥有最丰富的资源，是逾13亿人口所拥有的“人脑资源”，故必须透过教育进行开发，打造文明宝藏。
马云给地震灾区的捐款，着重在当地的教育重建。
我搞不懂的是我们现在的媒体，用世界上最庸俗的眼光来看待商人的慈善义举，教育捐助，只要一搞点什么和企业经营部直接沾边的事情，立刻，什么有生意头脑，看重后前的商业机会等等都出来了。企业家们在这些庸俗的东西中，根本看不懂一些为教育捐资助学的企业家们的拳拳爱国之心和教育对国家，社会，企业可持续发展的重大意义。近年来，也没有人去积极的推动，去讲透教育与可持续发展的厉害关系，当权的教授们都投你们所好的讲战略啊，商业模式啊，帮你们做咨询啊，然后让你短期内看到一定的成效，好继续花钱做咨询，然后他们写书也多了几个一时间看起来很成功的案例。短期内能成功的项目，都是昙花一现的项目，只能治标，不能固本，这个道理，再简单不过，但是，我们一些企业家就是这么贪心啊，咨询咨询，培训培训，管教你2-3年全部回到没咨询、没培训前一样，如果你自己不懂，也意识不到企业学习与发展，员工教育的重要性的有成效的做法，那被人家牵着鼻子走，也是很正常的。
所以啊，各位企业家，我讲了这么多，用一句话总结：企业的可持续发展，在人方面，首先是员工质量的提升，而不是员工数量的提升，没有好的学习与发展体系，企业膨胀了，也是虚胖，迟早打回原形，有了好的学习与发展体系，实打实的扩张企业，那别人瘦回去的时候，你实在是一步一个脚印强壮起来的。如果你已经非常重视企业产品的质量，企业的品牌了，那，就请你象打磨产品质量，呵护企业品牌那样精心细致的打造你企业的人员质量。一个产品坏了，可能也就影响一个客户的使用，影响他周围3-5个人对你企业的印象，一个人没有被你的企业教育好，那个影响是不得了的，一个人一生的人际关系建立大概是250人，这个不好的传播速度远远高于你产品不好的传播速度，想明白这个道理，就请你郑重的考虑如何负起作为一个企业家，对企业员工的教育责任了！（热烈鼓掌）
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