[转载]做100件好事不如干一件坏事？
人应该做好事还是应该干坏事？提出这个问题似乎有点弱智。是的，不要说那些具有高尚情操的道德楷模，也不要说那些拜佛敬神的善男信女，除了极少数蓄意做恶的违法犯罪分子，任何一个平凡而正常的普通人，在面对这样一个不是问题的问题时，大抵都会不假思索地和毫不犹豫地选择前者。
所以，当年他老人家就教导人们，要做好事不做坏事，而且要坚持一辈子。人们也普遍认定做好事的人就是好人，从而对这样的人充满敬重和信任。
然而，上面这样常识性的道理和经验现在却不大灵光了，有时做再多的好事反而不如干点坏事更能被认可和接受。我这里当然不是说现在的舆论导向不提倡做好事了，也不是指那种有时做了好事反倒遭人误解的情况。这里要说的做100件好事不如干一件坏事是一种反常的现象，它存在于当下官埸上人与人关系的潜规则中，而且仅存在于某种特定的社会政治生态环竟中。
通常，一个人要得到领导的信任和赏识，最重要的不外乎按领导的旨意做好交办的工作，并从中展现自己出色的才能和高尚的品行。如果还要再做些什么的话，最多也不过是对领导殷勤些，在生活上多加照顾搞好服务。可是，如今要让领导看上并得到器重，能干事已经不行了，关键是要会干事。
而所谓会干事，就是不但要帮着领导为群众干好事，就是干好台面上的公事、正事，更重要的是要跟着领导一起干坏事，也就是干见不得人的坏事、丑事。
帮着领导干好事，会替领导赢得更佳的政绩，这当然是领导所希望和欢迎的，但这顶多使他欣赏你的德才水平，却不一定赢得他对你的信任。只有当领导干不廉之事、不法之事、不耻之事时，你不仅不能保持距离、洁身自好，而且要积极参与、同流合污，这样，才能表明你和领导是一条心，领导也才能把你看成是自己人。否则，你工作干得再好，品行再正，能力再强，也只能呆在领导选贤任能的视线之外。
和领导做的这些坏事包括，在领导的授意下违反政策为其个人和亲友办私事，或者和领导一起私分公款、与领导一块寻欢嫖娼，甚或当领导犯了什么事遇到麻烦时能够挺身而出豁出自己把事情摆平，诸如此类。这样的事不须多，有时只要干一件，就会深得领导的信任，就会成为圈子里的人，成为领导的亲信、心腹和死党，今后的提拔重用，也就顺理成章了。难怪现在社会上对如何赢得领导的信任有一种黑色幽默似的说法，叫作“为群众做100件好事也不如和领导一起干一件坏事“。
过去，形容在革命事业中结成的战友情谊，最深厚的莫过于在一起“扛过枪、渡过江、负过伤”了；现在，领导与下属之间牢不可破的情感关系，最铁的却成为在一起“分过赃、嫖过娼、入过帮”了。
不知从何时起，单位和班子中同志之间本来高尚而纯洁的友谊，在一些人那里，变成了类似土匪黑帮那样毫无是非原则的肮脏交易。它使领导与下属正常的工作关系，变成了充满庸俗的帮会气息的兄弟伙，使那些正直的德才兼备以工作为重的人累死也不讨好，而那些能力平庸品行不端之徒则纷纷成了领导的大红人。于是，敬业守规的能者遭到排斥，而投机钻营的庸者则受到器重，一种人事任用上的逆淘现象就在有人得意而有人失意中成为了可悲的现实。
当然，说和领导一块做坏事，并不等于所有的领导都做过坏事，也不等于领导只做坏事不做好事，而只是指出一些部门和单位的领导者确有某些不良行为，并以此为入门通行证建立同类人联盟这样一种现象。不难看出，他们之所以这样做，一方面是因为他们本身就是弄权营私的人，当然不需要奉公者妨碍他们，而希望有同类来为他们效力。另一方面是因为一起做过坏事，就成了栓在一个绳上的蚂蚱，在关键时刻谁也不会出卖谁。
做100件好事不如和领导做一件坏事这种反常得近乎有些荒诞的现象说明，有些位高权重的领导者，或者已不再信奉立党为公和权为民所用、情为民所系、利为民所谋的为官之道，或者他们本来就是报着谋一己私利的目的来做事做官的。他们之所以对愿和他们一起做坏事、也敢和他们一起做坏事的人情有独钟、喜爱有加，说到底是因为他们有共同的利益，他们之所以把一起做坏事的人引为知己并提拔重用，是为了既得利益的长期保有和更大私利的更易获得。选拔和任用和他们一样的人，这是他们维护自身利益的本能反应，也是他们从权益安全出发作出的理性选择，只不过这种做法与我们党的干部政策和用人标准大相径庭，也与立党为公的要求和广大民众的利益根本相背。
过去在识人用人问题上有一种比较激进的说法，即“要大胆地任用那些能干事、会干事、|也能干成事的人”，可就是很少有人问一下，这样的人干的是什么事？他们到底是在为谁干事？所干的是好事还是坏事？是对民众有益的事，还是对领导有利的事？。不把这个前提搞清楚，或者故意混淆这个前题，我们必然要误入歧途。
因此,只有站在公众利益的立埸上大力倡导为民众多做好事，坚决反对和领导一起做坏事的丑恶行为，进而严肃查处本身就做坏事并以是否与自己一起做坏事为标准识人用人的领导，才能改变做100件好事不如和领导一块做一件坏事这种人才竞争和事业进取中的荒谬导向，也才能在人与人的关系特别是领导和下属的关系中形成一种荣辱分明、清浊自醒的良好风尚。
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与领导一起干100件好事，不如与领导干一件坏事。常规是这样吗?
来源：互联网 发表时间： 0:50:17 责任编辑：王亮字体：
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想讨好下领导,哪位职工给哦点意见和方法?
，具体解决方案如下：解决方案1：基本上可以说是对的 俗话说的 好事不出门坏事传千里 领导做的事跟着做没错 但是要记住 无论做任何事都要给自己留后路 不要为了讨好领导把自己都赔了 还有切忌不要为了讨好领导什么事情都做 有很多时候会造成反效果 现在讨好领导是大多数员工都会去做的事情 但是为什么有些人得到重用 有些人只能当被使唤的时候才会想起呢 要把握好度 这个度就要看你老板的性格了
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壹周立波秀经典语录 帮领导做100件好事不如和领导一起做1件坏事
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项目经理与强势技术做需求沟通的心理学技巧
项目经理与强势技术做需求沟通的心理学技巧
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发布时间： 15:06:12
在项目的沟通过程中我们总会遇到一些无法沟通的人，这个时候或许一些心理学小技巧可以帮助我们。
一、互惠原理
中国有句俗话叫：吃人家的嘴软，拿人家的手短。任何人都不希望背后被同事或朋友说成小气鬼，一旦被朋友请了一次客，就要牢牢记住对方请客用了多少钱，并努力争取回请这个朋友，这其实就是互惠的心理作用。
互惠原理指的就是别人给我们好处，我们也要给别人好处，别人向我们做出让步，我们也不好意思咄咄逼人，一般也会做出自己的让步。
在工作中应用的例子：
1、做需求的时候可以多做一点 让他砍
提需求的时候，我们是打算做A、B、C三个需求，但是如果我们就一下把我们的底牌亮出来，说我们要做A、B、C三个需求，技术肯定会推诿说：“做不了，太多了”，如果我们提出A、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ三个需求，
技术说：“做不了，太多了”
你说：“那你能做多少呢？”
技术说：“我觉得这么短的时间我们只能做Ａ、Ｂ、Ｃ三个需求”
你一脸不情愿的说：“能不能在多点？”
技术说：“不能再多了”
然后你一脸苦闷的说：“哪好吧，就先做Ａ、Ｂ、Ｃ吧”
这样你是不是达到你最初的要求呢？！但是你也不能提的太离谱，说：“我要做A、B、C、Ｄ、Ｅ、Ｆ、Ｇ、Ｈ、Ｉ、Ｊ、Ｋ”这样技术会觉得你在找事，就不是砍一点的事情了，会觉得你在玩他，那你的需求就别想着技术以后合作了。
２、在次要方面妥协，在主要方面坚持！
例如在购买界面使用加息券，你原本想在当前界面底部弹出选择加息券的界面，但是技术觉得麻烦，在当前界面判断比较多，如果再有使用投资红包的话结构太复杂，如果跳转到二级界面，则有些界面可以复用，这个时候你就可以妥协，因为对用户的影响不会很大。
在次要方面的妥协是在主要方面的坚持。你刚刚在使用加息券的时候妥协，那么在你坚持要求用户购买需要输入交易密码，而不是短信验证码的时候，技术就又可能妥协，因为他有内疚的心理，不好一再拒绝你。
好哥们有4条标准：“一起扛过枪、一起嫖过娼、一起同过窗、一起分过赃”，与领导一起干100件好事，不如与领导干一件坏事。你们有没有发现什么？就是：“你要增进和一个人的感情，就要和他一起做一件事情”这就是共谋，
当一个人喜欢你的时候，你提出的需求更容易通过，这在心理学上叫做光环效应。这也是为什么我们要给别人留下一个好印象的原因，一个西装笔挺的人和一个衣着邋遢的人，如果让你选则一个和你共事，你会选择哪一个？
哪都有那些共谋呢？可以和程序员一起吃个饭，一起打个球，一起唱个歌…别人需要帮忙的时候主动帮人家一下，不论是工作还是生活上的。
三、用术语
如果你和别人争论某个法律问题的时候，如果别人说《中华人民共和国XX法》多少条：“……”你是不是觉得别人说的很可信，很有说服力，同样，如果 在和别人交流的过程中，别人都使用弹框、黑色漂浮框、一页一页滚动来表达意思，你使用强提示、弱提示、视差滚动、别人说体验的时候，你能够说出体验的五要 素（战略层、范围层、结构层、业务层、表现层），别人会不会觉得你比较专业，会不会更容易通过你的需求。
四、人格面具
我们每个人在不同的社会情景下承担不同的社会角色，一个老板在面对他的员工的时候可能呈现严厉的一面，面对自己的孩子的时候可能会呈现宠爱的一面，心理学家荣格把这种不同的人格表现称为人格面具。
1、承诺一致性原理
小刘想找小张借钱。
小刘：“老张，听说你最近又换新车了，看来挣得不少啊”
小张：“哪里哪里，只是挣了点小钱”
小刘：“说来惭愧，兄弟最近手头有点紧，能不能借点给兄弟”
小张：“额…兄弟要借多少”
小张无意中落入了小刘设计的圈套中，先让你承认你有钱，然后再向你借钱。
那么应用到项目沟通中就是“你让她不必为他说的话负责，就能得到真实的答案”
例如：你想知道下一个版本迭代的APP需要多久，你如果让他用邮件发给你，那么他就会多加一些时间，谁也不想把自己搞得那么赶。你如果私下里问他，和他关 系好，他们他可以给你估计一个比较准确的时间，这就是承诺一致性原理的应用，当然承诺一致性原理还有其他应用，自己在实际工作中好好体会。
2、激活人格面具
在提出请求之前，如果能激活对方特定的人格面具，更容易获得对方的认同。
例如：工程师对UI细节不在意，他觉得如果做到位，需要浪费很多时间，投入产出比不高。
这个时候你就可以激活他的人工面具：“大家都知道你是一个注重细节的工程师，每次都花费很多时间来完善细节”比起你说：“帮忙调整一下UI”更容易获得通过。
总结：看到这里有的人可能就问你了，运营心理学技巧说服别人会不会不太好。这里我的看法是：
1、除非对方认同你做的事情，并且有意愿做这些事情，再好的说服技巧也达不到共识。
2、让正确的事情发生是团队的共识，上面技巧的运用只不过是让正确的事情朝着正确的方向发生。
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