2004中国企业领袖年会11日下午直播实录_滚动新闻_财经纵横_新浪网
2004中国企业领袖年会11日下午直播实录
.cn 日&18:21 新浪财经
　　“全世界的全球化受挫者，联合起来！”全球化的天花板，是后发展国家商界领袖的共同难题。《中国企业家》杂志12月11日邀请了亚洲、拉美国家数十位商界巨头，会聚2004中国企业领袖年会，与500名中国本土企业领袖共同探讨商业与环境难题。新浪财经对此次会议进行了独家播报。以下是会议实录：
　　主持人：继续下午论坛。第一是民企过冬术，如何应对经济周期，邀请以下嘉宾来参
与我们论坛讨论，首先我们要请出的是正泰集团董事人南存辉先生；继续有请上海埃力生集团有限公司董事局主席吴国迪先生；有请万通集团董事局主席冯仑先生；有请北京汇源饮料食品集团有限公司总裁朱新礼先生；有请海星集团总裁荣海先生；有请亿利资源集团公司董事长王文彪先生；有请金蝶国际软件集团主席兼行政总裁徐少春先生。看着一张张熟悉的面孔，我们有理由期待一场精采的论坛，下面有请本场论坛重要的主持人万盟投资管理有限公司董事长王巍先生。
　　王巍：大家下午好，看到在座这些明星级人物，我个人也非常荣幸有机会跟大家分享这样一个讨论。我们今天谈的是全球化天花板，上午很多伟大人物都已经做了一个非常有激情的展望。今天在台上在座都是民营企业，我们今天要把题目放下来是民营企业的天花板。民营企业的天花板，这是今年大家实实在在感受的问题，刚才我们具体的题目是叫做过冬术经济周期，问题是我们所面临的是不是一个真正的经济周期，或者是商业周期。但是如果是一个商业周期时，它是根据经济的规则，还有很多历史的痕迹可循。美国70次经济周期，根据这些周期的理论、表征和指标判断，所以有一个经济学派叫“合理预期”，就是任何经济周期都可以合理预期一下，这些久经商场考验的企业家都有丰富的经济检验，但是去年却遇到一次滑铁龙。一年以前类似这样的会，民营企业还是群情激昂，当时叫做中国的和平崛起，所以企业到这里都是谈何时加入全球外强，很多民营企业提出要成为中国企业的整合者和领跑者，可是半年之后，在类似这样的论坛上整个的论调全变了，大家讨论是谁能活得更长，活得更好，能生存到最后。又过半年了，今天我们到这样重要的论坛上，我们想看一看在这样一个经济周期下，我们有什么新的想法。所以严格来说，我们中国可能不是一个经济周期，是远远超出经济之外很多其他的因素导致的，所有民营企业包括国有企业都未能理性预测这样的周期，按照中国的术语叫做宏观调控。所以严格来说，今天的问题是如何应付宏观调控，而不是经济周期，经济周期是市场行为，宏观调控就有非常超越市场之外的行为。
　　在座民营企业大家都是耳熟能祥，他们都有自己十几年江湖的经验，我想听他们如何放开自己企业的背景，按照个人的经验跟我们分享一下他们如何来看待去年这样一个宏观调控。现在为止宏观调控仍然进行，尽管在一个月前大家看到马凯主任有一个讲话，说宏观调控取得了基本的成效，我们现在看是不是转过年之后有新的周期，我们想一起来听听这些企业巨头如何来看待这样一个经济周期，我想每一个人大概有两至三分钟讨论他是怎么样看待去年的宏观调控，他是什么样的心态？先请南总。
　　南存辉：非常荣幸能够在这里跟各位企业家、企业代表、各位朋友一起讨论我们民营企业碰到的天花板的问题。刚才王总讲到，我们即将过去的今年，大家讨论比较多的是国家宏观调控，尤其是民营企业，大家感觉到是不是对民营企业有特别厚待，是不是专门针对我们民营企业而来。很多的想法，很多的说法随之而起。作为正泰集团，我们是在浙江温州，那是一个民营企业的发祥地，我们那里大概有99%都是民营企业，温州的民营企业怎么看待这个问题，我想今天所说的话可能也代表民营企业的心声。我觉得看待这个问题主要是讲三点：
　　第一，对待宏观调控政策，要有一个正确的认识。正确认识非常重要，我们认识到国家的宏观调控是为了整个中国的经济能够走上一个健康的持续的发展，我觉得这是非常及时也是必要的宏观调控，至少我们这么认为。
　　第二，我认为我们应该有一个健康的心态。我觉得健康的心态非常重要，假如我们怨天尤人，我们老是抱怨政府为什么不让我多干几年再来一个宏观调控，其实是不可能的。经济全球化步伐已经到来，中国入世以后那么多洋老虎来了以后，那么多我们同类型的企业成长起来都是面临着全国的竞争。我们国家也是一样，已经把各种各样成分的企业推向国际大舞台，其实已经是没有选择的。假如如果在前几年搞一次宏观调控可能更明显，在这个过程中民营企业假如作为被调整的行业，应该有一个健康的心态，假如从低层次的数量型、粗放型的扩张，换取可能是附加值比较低的效益，还是走高效益的道路，没有破坏环境的道理，哪一种更好，可能这是习惯的问题。一到健康的环境不会抱怨政府，我们自己把眼光放一点站在全球化的角度审视外国的企业，外国的环境怎么样。我们很多的工业化比较发达，或者是前面的城市会有更多的资源浪费或者是破坏代价，其实很不核算。所以我觉得假如我们自己有健康的心态，我们不要把自己认为是民营企业，我们作为社会主义建设者之一的话，无非可能就是政府对一些国有的原来大的企业，坐在上面可能有一些特别的照顾，但是我们也要去争取。假如我们的规模，我们的竞争能力到了那个时候，我相信政府一定会支持我们。
　　第三，我觉得应该数理科学发展观。我觉得不管是国有企业还是外资企业都是一样。
　　王巍：谢谢南总，南总作为浙江商人首先提出一个正确的心态，要理解这样一个政府政策不是针对某一类阶层而制定的，而且如果说在环境出现对这一类民营企业受打击，或者是如何来正确理解，或者叫逆来顺受要学会理解。下面把这个话题交给北方企业家王文彪来讨论同样的话题。
　　王文彪：我们亿利集团过去是国有企业，我觉得国家的宏观调控政策实际上使得这个企业改制，现在应该是一个股份制的民营企业。2004年国家宏观调控政策的调控，特别是民营企业，也包括国有企业，我觉得既是一个挑战也是一个机遇。所以说挑战就是我们很多企业在建立很多产品的前提下，想上一些大的项目得到一些资金的支持。但是由于国家4月28日国务院三令五申调控政策，所以使得这些项目不能如期推进。像我们今年搞100多万投资上百万PPD的项目也遇到这样的问题。但是同时也是给予了我们一次机遇，为什么说给予了我们一次机遇，内蒙古是发展比较滞后的地区，但是大家也看到最近中央电视台很多新闻媒体的报导，内蒙古的GDP的增长速度是中国的第一，也就是充分把握住国家宏观调控政策调控的机遇，靠自身的能力去积极推进和发展。
　　第二，我想说作为一个企业，遇到政策的调控，市场的变化，我觉得行动带来的问题就是执行的问题。我们首先搞清楚我们的危机主要存在在哪些方面，作为一个企业，作为中国的企业，中国正是从计划经济向市场经济过渡这么一个过程当中，所以今天张维迎教授讲到我们处于第二周期，就是叫做高度的政府资源集中，政府资源高度集中，处于这样的时期，我们应该依赖政府，但是我们同时更应该努力自我，提高自我的实力和能力。所以我觉得这些问题归结起来有四点，企业的危机，特别是执行工业的危机有四条。第一可能是战略的失误，战略的失误更多是两个方面，一个是不是选择行业上有了问题；第二是不是在盲目地扩张。我觉得很多的企业出现了危机，因为涉及到国家宏观调控的或者是市场进行一些变化，就是由于上述两种情况造成这样的问题。第二可能就是制度的缺陷，制度缺陷包括法人治理结构的调整和完善，内控制度的建设等等，包括激励机制的设定。第三个问题我觉得就是今天上午刘东华社长讲的一句叫做预期乐观。就是我们通常讲的计划很好，计划赶不上变化，这是一种情况，第二种情况就是乐观去搞了一些规划，搞了一些不切实际的规划和计划，最后落实不了。我带领的这个团队经营这个企业，在我的手上确实也反映不少这方面的错处，所以乐观的去估计一些东西对于企业来说确实很危险，也许出现一些预算不实，资金落实不到位，出现断档和断裂的情况，我觉得这是比较麻烦的。我觉得作为一个企业要是危机在这几方面应该要注意。
　　王巍：谢谢王总，王总作为一个北方企业，主要是从战略上检讨自己，认识到中国现在仍然是计划经济为主，按照我们所说解决目前中国企业规则是两套规则，是计划经济还没有完全离开市场，市场经济的规则还没有完全起作用，这是日陨落月为升，这如何来维护这是自我判断的问题。我们注意到在座的这些企业家都是不同区域的，我想也可能代表不同区域的心态，吴总是在上海地区，总部在上海的企业，我想能不能以长江三角洲企业的心态来看这一次调整，有请吴总。
　　吴国迪：谢谢，各位朋友下午好，今天非常高兴能够跟大家共享。今天主题非常好，全球一体化的天花板，我来自于上海，上海应该说大家都知道上海正在打造世界级的城市，没有世界级的城市不可能打造一个世界级的企业，这个话是五年前的话。回过头我们今天主要是谈宏观调控，我想谈一下个人的看法。我对中国的宏观调控，今年的宏观调控是非常赞同的，中国的宏观调控措施是非常恰当，时间也非常好，问题是我们的政府应该说在风险控制、预测体系方面应该强一点，因为我们在企业每一天都跟企业打交道，而且今年也有几个大的项目在建，我们已经建到90%，一直查到今年7月底，马上要完成了还要查，我认为这是对的。假如说今年的宏观调控到现在刹车的话，我个人的看法这条船在明年或者是后年肯定翻船。大家想一想很多经济学家都在说电费涨价，到今年下半年好多省都在拉电，我们上海很有幸其中500家保证我们供电的企业。我上海有6个工厂，4个工厂保证供电，还有2个工厂拉电，这是很严峻的问题。作为政府、作为企业要知道，假如我们铺了很大的摊子，无效的劳动是最大的犯罪，所以我觉得宏观调控是非常对的。
　　作为一个企业，今天谈的是民营企业，我是国有独资，现在是国有相对控股的一个公司，我相信到了现在也不要分民营和国有，都是企业，企业后一句话就是打造世界级企业的瓶颈是什么？我觉得五年甚至更长一点时间以前都讨论大企业病，我们埃力生也提过，总部要控制到100人，当时想对，要降低成本，花非常少的钱做最大的事是对的，但是到现在三年以前我总部60几个人，今年300人，明年到600人，所以人力资源在提高。为什么做老板的也好，做企业家的也好都会考虑钱多，我今年大概200至300的招聘，公司财务预测每年翻两番、翻三番，上午金蝶徐总说到一个企业控制预算，包括制度设定，包括现在搞的ERP，ERP当时三年前理解人家都不要叫回去，我现在一个IT部分现在是16个，到明年30个，不但是ERP上了以后人员减少了，更加多了，所以没有一个有效的手段控制下面子公司，这个公司不能是世界级公司。现在的瓶颈核心是挣钱的，但是你这个制度是不是符合世界级的大公司；第二制度和执行怎么有机组合；第三就是人力资源的资源和公司的资源这两者的要素是不是有机组合。讲起来很容易，但是做起来很难，我们现在刚刚跨出，也许还没有跨出这一步，还在慢慢学，假如真的做到这三点，瓶颈中国肯定在不久的未来有大公司存在，因为中国有市场，我们全球一体化，我说我们目前要做出最好的产品，最便宜的价格，最好的服务，假如你价格比别人高，服务又不到位，质量又不行，上海的南京路最好的黄金地段也是没有你全球化的一份。
　　王巍：谢谢吴总，吴总讨论的角度层次很高，从一个产业结构和价值链比例失调这样一个宏观的格局来讨论，认为宏观调控更为及时，看起来更像北京企业家，我们请北京企业家来讨论问题，请汇源饮料食品集团有限公司总裁朱新礼看看怎么看的。
　　朱新礼：民营企业过冬术，中国辞典有武术、民营企业过冬，国字号就不用过冬。今年5月份我去美国，因为在美国一分钱没花，快走的时候我想给美国人留一点钱，去买东西。什么东西也没有看中，就买了一个棉袄，买了一个棉袄还是打折的，很便宜，买回来以后老婆说你神经病，穿着短袖买回来棉袄，我的孩子说你真是有病，买回一个中国制造的棉袄。我说我就喜欢中国制造的棉袄。民营企业过冬，我想作为一个企业家要学会几个方面，一个要学会看天气，天气是晴天还是雨天，雨天要打伞，晴天要带草帽。要学会看天气预报，但是预报要辩证地看，不能一味地听。92年小平说发展是硬道理，全国都经商一下通货膨胀，朱熔基就搞银根紧缩，企业家惨了不少。现在十六大又号召聚精会神搞建设，全国一片都是大工地，钢铁涨价、运费涨价、油料涨价，就是成品降价，消费过冷投资过热，面包比面粉贵，你要听预报还要好好想一想，辩论去想一想。第三就是看经验，经过92、94年银根紧缩过来的企业，对于这一次应该是有所防备。最后要做一个正确的判断，你的企业，你的主业是在哪里，你应该是砍掉哪些项目，你的战略规划是在哪里，所以过冬术就是你怎么防备。
　　去年非典以后我到汇源的所有下面加工厂，我们把德隆股份买下来的情况下我们企业运作非常健康，经营非常自如，所有必须要有一个正确的判断力。我想像汇源它是涉及三足的企业，政治上没有冬天，国家会支持；第二又是健康的产品，经济规律中国果汁的占有率人均不到2公升，1公升多一点，像美国欧洲都达到人均50公斤，按照经济的规律发展还没有冬天。作为我们的冬天一个是企业文化的这种降低，汇源经过将近30年的发展，日积月累已经有了很好的企业文化。再就是推进制度化建设，标准化流程，加强自我挑战，这样把自己磨炼出来有可能应付这个冬天。
　　上午阿里巴巴的老总说的很好，今天很残酷，明天更残酷，后天很美好。有一些企业在明天晚上要死掉，但是我在这里想所有的企业家一定要撑过去，撑过这个冬天第个迎接来的就是春天，谢谢大家！
　　王巍：谢谢朱总，朱总用非常朴实的语言交流他的经验。我听到三点，一个是经常看“天气”，不管晴天雨天草帽雨伞都要带着；第二听预报，预报经常不准；第三要有充分的经验，这个经验就是熬过前两次周期的人企业就有非常丰富的经验，才能够应付这样大的环境。这里面我想朱总的汇源集团不仅平安在新的周期下发展，而且大家都知道曾经在去年有了一次企业并购的周期，刚才他也谈了和德隆，在这里有没有可能跟大家探讨一下，德隆撤下来以后你当时是政治判断还是商业判断？
　　朱新礼：这个事我从来不愿意讲，也从来没有讲过。但是很多人都很关心这个事，德隆要进入一般都是没有逃出去，汇源2002年合并，是51%的大股东，有人说你把控制权交出去危险很大，我当时想人家拿这么多的钱来，人家拿的几个亿要没有一定话语权是不行的，大股东拿出去是为了让人家资金放心。2001年德隆找到我非常希望合作，我到新疆看了一下，我那个时候不知道德隆，不看股票，我现在非常喜欢我的事业，我也不喜欢炒股，不知道德隆，但是到了新疆知道番茄搞得不错，新疆的番茄非常好，产量也非常大，工厂管理也非常好，主要就是为了在新疆建立一个番茄基地，感觉到两个工厂，两个公司有一些优势互补的地方，所以合作。当时德隆他的指导思想也非常不错，想做一个大的产业，农业产业化，指导思想应该是非常好的，我们两家就达成了。但是到了2002年底、2003年的时候就感觉到不大对劲，好象他们战略发展有一些问题，战线非常长，资金链也越来越紧张，我们就想汇源要么就做大，要么就做不大，我们一开始想分开，但是德隆是非常非常不愿意分开的。最后去年2003年元旦的时候，包括去年非典最非的时候还在上海，千言万语也是阴差阳错，这里面还有很多说不明白的事情，还有天助，还有幸运等等一切，我们终于达成了协议，反反复复我觉得可以写一本书，但是现在还没有时间。反反复复还是很有意思，但是证监会批的时候，因为他们觉得德隆在这里面搞鬼，实际上一点鬼也没有，我们准备钱把股份买过去，如果德隆不是现在这样，我还不会讲。去年很多记者非典帮助我忙，因为非典记者都不敢出门采访我，如果太多的记者我就忍不住，一说就麻烦了。
　　王巍：谢谢朱总跟我们分享这样一个故事。我想我们听到了上海、北京、温州企业家之后，我们把话筒转向西部，西安是我们振兴西部，荣总现在也是做了很多多元化的事情，我想他来跟我们分享一下经验。
　　荣海：说是西部企业，实际上在全国也有很多，但是主要还是在西安。我讲一下宏观调控也很有感受，大概一个月以前全国工商联黄主席他们主持了一个非常封闭的，有十几个国内民营企业家参加类似于一个封闭的沙龙，没有请一个媒体，没有请一位外界的记者，当时包括身陷德隆的唐万里也参加了这一次沙龙。大家在这个会上，由于比较封闭，都是民营企业，所以讲得比较悲壮，形成一个共识大家一开始发言都比较悲壮，刚才汇源朱总说要看天行事，但是那个时候看天主要是看政府的脸。中国的企业在这一次宏观调控采取了一些不是完全市场经济的手段，所以大家得出了一个想法，这确确实实要看天行事。
　　实际的情况也确实，在这一轮宏观调控当中，民营企业受到的创伤比较大，为什么是民营企业受到的冲击比较大，我觉得要客观去看待这个问题。我也谈了我的想法，我说民营企业在这一轮宏观调控当中受到的冲击是非常正常的。温总理在今年早一些时候在青年，包括在杭州、浙江，在调研的时候，在对民营企业家讲的时候，一再重申说政府并没有想对民营企业这一次宏观调控针对民营企业，反倒认为宏观调控以后经济秩序等好，更加有利于民营企业的发展，这一点我是非常认同的。但是民营企业为什么在这一轮当中受到冲击？有这么几个原因。民营企业比国有企业有更多的投资热情和更多扩张的欲望，这一点是不言而喻的，因为民营企业有这种冲动，有这种想法，想做事，这一点上这不是国有企业的企业家不想做事，但是内在的动力民营企业家现在的机制可能容易让民营企业家有更多的热情和投资的欲望。
　　第二在这一次宏观调控当中受冲击最大的几点，比如说信贷，比如说固定资产的投资，包括房地产，再加上钢铁、水泥等等，这几点刚好恰恰又是民营企业的长项。大家知道在2002年以后，2002年以前银行比较懈怠，2002年以后银行非常愿意放宽，比较愿意给比较活跃的民营企业放宽，民营企业拿钱比较容易，这样投资不但有欲望，有热情，而且有条件，所以扩张非常强烈。这一次受到宏观调控的冲击，民营企业首当其冲很正常，从这一点来讲不能说这一次宏观调控的政策就是针对民营企业，但是确确实实民营企业受到了重创。现在到了年底，要贩私这一次宏观调控，民营企业起码要有两点值得反思。第一点确确实实，尤其发展到今天，我们讨论重化工的问题，重型化的问题，当民营企业发展到一定的规模，已经不是小作坊，小企业的时候，当企业规模很大的时候，一定要和国家的政策相吻合，你所做的事情，和国家重点能不能扶持其实是非常相关的。第二在整个民营企业发展过程当中，既要考虑战略问题，同时也不能忽略战术问题。比如说战略问题这么多年，去年、今年这个论坛很多人都说核心竞争力的塑造，管理国际化等等，但是实际上这一次民营企业很多方面并不是由于缺乏核心竞争力，也不是说缺乏战略管理，而是战术上出现了问题，短贷长投就是这个问题，用短期贷款投入长期的项目，资金链非常容易断裂，断裂以后设计、构想非常好的一夜之间就毁于一旦，所以这些东西都是值得我们反思的。
　　我说两句我们海星，如果宏观调控没有做很好的调整这一关也很难做。但是这之前我们把产业政策做了很大调整，比如说我们投资了高速公路，我们也做了一些以能源为依托的化工产业，但是恰好就这两项在这之前做的调整，因为这两项正在在这一次宏观调控受到国家支持，不但没有受到影响反倒海星发展非常快，得益于在此之前的调整和国家调整的方向是一致的，所以我们走过来了。我讲一点就是不能忘了战术，谢谢大家！
　　王巍：谢谢荣总。你的想法很有创意，我的想法就是民营企业受打击很大是创意、创新能力和市场能力很强，但是相对资源能力很弱，所以往往多走出一步，按照中国老百姓的一句话就是“心有余力不足”，宏观调控仅仅是这样的状况，应该说对民营企业是伤心不伤利，仅仅是伤心而已，还有很长期调整保护的机会让民营企业发展。下一步我们想听一听广州、深圳，珠江三角洲地区，特别是著名的金蝶软件，以这样一个行业来分享你的想法。
　　徐少春：刚才前面几位都谈得非常好，宏观调控对投资规模和信贷的规模压抑的作用一定存在，所以对整个社会的经济造成负面的影响，也是客观存在的。但是我特别强调这是外部的环境，对大家无论是对民营也好，对国有也好，对外资也好都是公平的。所以面对这种情况，咱们民营企业应该怎么办，我有几个想法。
　　第一，我觉得高明的医生遇到得了重病的人，首先不是看病，首先是创造一个很轻松的环境让你心态回复正常，非常平和。所以刚才南存辉总裁说要树立非常好的心态我非常赞同，我们把它看成既是一个挑战，但同时也是一个机会，这是第一点。
　　第二，我个人觉得其实当遇到打击，遇到压抑或者遇到敌人来了怎么办？进攻是最好的防守。所以我觉得如果在国内你信贷有困难，那你就到国外上市去，民营企业资本国际化，我觉得是我们民营企业做大做强要国际化的一条捷径。通过到海外上市，你可以融到资金，可以跟海外投资人打交道，可以提高你的管理和管制的水平，我想这是第一个。第二当经济在低潮的时候，收购、兼并和整合也是最好的时间，在这个时间内整合供应链，整合上下游恐怕也是一个很好的进攻策略。第三当然我们还要防守，还得要练好内功。我上午讲到我们中国企业一定还是要夯实自己的管理基础，培育自己管理的核心竞争能力，因为这个跟国外差距太远，所以把这个基础夯实了，你将来遇到多少的低潮都能够从容的面对。另外就是我是鼓励中国的企业多在信息化上面投入，增强自己的核心竞争能力，你不要处在低潮了就削减你的投资，所以刚才吴总所讲的要大力发展ERP，强调自己的内控，我觉得这是一个明智的选择。
　　谢谢！
　　王巍：谢谢徐总，广州商人可能不一样，在大家讨论宏观调控如何自我生存保护自我的时候，他说要兼并、整合打到国际上，这也是不屈不挠的战斗作风，我觉得这也是一个战略。现在我们再把话筒回到冯仑主席，冯仑是北京万通董事局主席，除了谈他自己对宏观调控的看法，因为他也是中国企业界著名的思想家，顺便也帮我一个忙，替大家在第一阶段做一个总结，从你来看不同的商人各有什么特点。
　　冯仑：我只能用比朱总还朴实的语言来给大家解读刚才这些故事。实际上我们不要忘记我们整个市场经济转型是在一个计划体制自觉转型的背景下形成的，也就是有计划转到市场经济，这是20多年的经济特征。转的过程当中计划体制就是一个子宫，我们就是一个婴儿，所以到目前已经宫缩5次，每一次宏观调控就相当于宫缩，已经有了5次，宫缩是娘痛婴儿不痛，所以动力来自于政府，来自于宏观经济的管理层。现在为什么我们感觉到痛了？婴儿大了，如果婴儿很小的时候，每一次宫缩婴儿是没有感觉的，母亲是有感觉的，但是到婴儿大了以后，婴儿开始嚷嚷了，婴儿为什么会感觉到宫缩以后不舒服？有两种可能。一种是婴儿快成为死胎了，就是自己胎有问题了；再有一种就是横累了，自己的位置倒过来了；还有一种脐带绕颈，本身很危险了。总之，自己企业已经是有了很多的问题，你自己有问题的时候才能感觉到宫缩难受，相反健康的婴儿迎接宫缩的将是外面新的空气，外面的新世界，将是新生命的诞生。所以我们作为一个企业，刚才我觉得大家都讲得非常好，基本上都检讨自己婴儿哪没对，还没有很多怪宫缩的，我们身在子宫中看不到子宫，我们看到的只是出口。我们更多企业如果是正常的胎儿，应该说每一次宫缩都促使我们走向新的生命，我们更多的是机会，更多的是成功。所以这样来看，我觉得这一次宏观调控可能不是最后一次宫缩，但是它离我们新生已经不遥远了，因为我看新华社发了一条消息，一共五次宏观调控，我就想当时我是在机场买了一张报纸，上面就写到，当时我就想到宫缩的事，但是今天跟大家聊一聊这个事。
　　这个问题反过来就变成什么问题，就是我们不要管宫缩，我们来看我们的婴儿，现在婴儿有一些问题要跟大家谈。现在我们的问题已经到了必须要研究搞活大中型民营企业的问题，为什么现在重要的问题是搞活大中型民营企业的问题，而不是大中型国有企业的问题，第一民营企业是和尚头上的虱子都是明白的，第二国有企业这几年已经不办了，数量越来越少了，大家天天批评它，玩弄它，搞活它，最后不活也得活，搞得国有企业很自卑，所以再说搞活国营企业，自己也说我是国营企业，我机制不好，什么都不好。所以这个问题已经不是问题了，相反另外一方面民营企业已经逐步扶正，扶正以后就往往是给鼻子上脸，而且民营企业的数量占到全国企业数量的三分之二，所以大家想今后的问题肯定是搞活大中型民营企业的问题，因为数量就多了，再出问题，再曝光肯定是民营企业的问题，因为国有企业的问题已经被大家说完了。所以现在我们应该把注意力转到我们自己作为婴儿，重要的问题是搞活大中型民营企业，让我们的胎位扶正，让我们的健康机体更加好，让我们绕颈的脐带赶紧解套，下面我们就一定是新的生命，站在地球上永远不离开。
　　王巍：谢谢冯仑，因为圈里面的朋友都知道冯仑除了北京万通董事局主席，中国政法大学的法律博士，而且是北京妇产医院的教授，所以他非常恰当的解释。
　　冯仑：这是未来，如果民营企业需要我一块交流，我可以做妇产科的教授。
　　王巍：我们刚才第一阶段听了几位对宏观形势的判断，谈的是倒的问题。我想大家更感兴趣就是如何把倒转为竖。因此下面每一位老总能够针对你自己公司的情况，对明年做一个判断之后能够给大家介绍一下，你在2005年将调整什么样的问题，如果不涉及到商业秘密，我想大家非常想知道你明年企业如何打算。不谈太远，谈2005年跟我们分享一下，这期间希望大家递纸条，我们留下互动的时间。大家都知道去年万通是著名的地产集团，最近又进入天津，先请冯主席谈一下如何把胎儿拨正。
　　冯仑：我们婴儿在子宫里面，前年就开始拨胎位。我们一直认为民营企业大部分是属于债务拉动型的扩张。我们95、96年一直有这个问题，所以我们民营企业由于考虑控制权的问题，特别不愿意开放自己股本、资本的市场，因为考虑到控制权，另外就是原罪。原罪就必须要控制，控制就不允许别人资本进来，这样就必须要高速成长，于是转而做很多银行的贷款，或者说控制金融机构像德隆这样。所以我们针对这样的问题，我们认为在未来的发展当中，首先一个问题就是用股本扩张和债务扩张保持平衡，就是在母公司更多是权益融资，而在项目上更多的是债务融资，这是我们一个转变。所以按照这样的转变，再加上我刚才讲的更多的问题，更重要的问题是搞活大中型民营企业，所以我们就从自己搞起，把自己当成民营企业的范本来搞活，所以我们引进了战略投资人。我们今后明年、后年的想法，明年我们计划再做一次国际私募，然后可能安排在海外上市。我们还会专注在房地产上面，专注在房地产还会专注北京、天津两个地区，同时也专注高端客户上。我们希望在未来几年当中，我们不成为中国最大发展最快的企业，但是我们希望能够最持久增长的企业。现在的逻辑是“剩者才能为王”，怎么剩下，今天不专门讲这个，我们有很多的研究和统计，我们找到一些办法希望我们能够剩下，所以希望在明年、后年，我们的目标都是逐步的增长，而不是非常快。另外我们更多的是财务结构上的合理化，而不是一个地域上的扩张，所以我希望在房地产行业我们能够成为一个剩下的企业，谢谢！
　　王巍：谢谢冯总，请金蝶的徐总。
　　徐少春：按照刚才冯总的说法，如果把金蝶当成一个胚胎的话，可能过去只有3个月的时间，我希望在未来用2年的时间把胚胎长大，从出口突破。我们一个方法我想会设一个合理的增长指标；第二我们明年在资本上，尤其是国际资本上还要有所动作；第三个方面就是把公司内部的管理做得更加扎实，把标准化的工作做得更好。谢谢！
　　王巍：谢谢徐总，我想徐总上市公司是在香港上市，按照冯仑的理论它是混血儿，你认为你在香港上市和在国内软件上市，对于你在应付这一次宏观调控有什么特殊之处，用友集团在国内上市有很多的市值，金蝶有所失，但是走入国际市场，对于业界或者是很多媒体会感兴趣，就是金蝶这样一个海外上市地位对你宏观调控，你有什么特殊的感受？
　　徐少春：我对做人的哲学是先苦后甜、先理后兵，就是说我们当年在香港上市，确确实实比我们的同行拿到的钱少很多，业界也有很多的评论。但是3年多来，我们越来越感觉到有信心，为什么这样讲？一个是对公司本身的管理，尤其是在国际市场上的拓展非常有帮助，我们以香港作为桥头堡，在周边地区开展我们的业务，这一块的业务增长是非常快速。另外对公司的管理也是有很多的帮助；第三就是我们这3年来我们的股票还是翻了两番，市值也在逐渐地长大，而且很快我们可以融资，可以做到即时融资。所以面临已经来到的宏观调控，实际上我们本身已经非常坦然，我觉得从未来来看，从长期来看金蝶我们是很有信息的，我们按照冯总的话来说就是很快会冲出这个管道，谢谢！
　　王巍：下面请荣总谈，因为荣总早期做计算机，后来做高科技，近两年调整到多元化，在城市公共事业、公路这些方面已经有了新的产业增长的基础，我想看一看2005年你怎么判断宏观形势，而且荣海集团准备采取什么形势？
　　荣海：对2005年的形势大家都在判断，都在分析，我想既不会一下就把它停下来，也不会一下过猛，而且手段并不见得完全市场化的手段就不如现代政府的手段，甚至拿得更加严厉。如果对生长不健康的胎儿来讲，明年的形势比今年还要严重。从海星包括中国民营企业，现在有两种，我们海星自己发展当中一种就是自己做的产业，要潜下心，没有哪一个行业不赚钱，问题就是你能不能做深做细，包括战略规划。海星原来所做的饮料行业、商业方面，我们还是会认认真真加大力度把它做好，做得更加专业化。但是对于中国变革时期、发展时期很多机遇性的东西，我们也会抓住不放。因为这个时候它的机遇、投资的成本和回报，往往是做常规产业短时间内不能获得的。
　　比如说高速公路，高速公路是近几年国家刚刚开放，或者是部分省市才稍微拉开一点口子的产业，因为过去基本上都是国家投资的，而由于高速公路又是一块肥肉，各省的交通厅不会轻易放。我们第一段高速公路是在河南省，河南省高速公路是处于中国的交通枢纽，流量非常大。又是什么背景？河南交通厅局长，四任交通高官局长出事，河南省把高速公路放开，吸收社会资本进入，又公开招标业主的方式来做。海星下了非常大的功夫进去，成为其中一段国家高速公路的业主。高速公路我认为它带有相对比较好的垄断性，国家土地资源非常紧缺的情况下不可能，这条路修了，隔壁再修一段高速公路不可能，所以政府垄断保护性非常强。而且我们国家车辆增长速度非常快，这明显是一个非常好的产业。但是问题投资和回报有一定的时间，这个时候能不能进去，我们这一条路，河南省这一条路是25亿投资，回报期是9年，9年会回收25亿，总共有30年的收费权，意味着后面还有21年的收费，这个帐非常好算。算这个帐实际上在中国变革时期有很多这类的资源和机遇，你可以利用中国长期发展所积累起来的无形资产，你的品牌、你的资产可以做这样的产业。我们除了河南又有140公里的国家重点高速公路，我们进入第二段高速公路的时候，就用冯主席所说的方式，不一定全部都是自己修，拿到协议向国际资本开放，很多国际资本非常愿意投中国的道路、燃气这些东西，这一条路就打开了。尽管说总共投资在未来2、3年投资接近70亿，但是实际上动用我们自己的资本还是有限的，但是拥有这么大一块资产。
　　第二就是我们在今年也抓住一些能源方面的建设。比如说我们陕北，陕北号称中国的科威特，有非常丰富的天然气、煤和油，我们和政府一起来投资，我们做了一个40万吨的甲醇和20万吨的乙烯，明年1月份会投产。现在市场的行情是我们做可研报告销售价格一倍还不止，所以这个未来的预期就会非常好。我们这个企业一方面扎实抓产业作为未来长远的品牌，同时抓中国变革发展过程当中一些政策性领域，开放性领域，让资产能够迅速积累，同时财富又能够迅速扩张，从而保证打造百年的品牌和百年的企业。
　　王巍：谢谢。我们把话筒转到南总。
　　南存辉：我接过刚才的话题，前面我讲到了正确的认识，健康的心态和科学的发展观，我想主要是过冬，在大环境变化的时候要保护好自己，也就是刚才冯主席所说的剩者为王，先能够保存下来。假如我们去碰法律的底限，肯定受惩罚，所以遵纪守法我想是每一个公民首先应该做到的事情。至于我们说能够剩者生存，能够生存下来，下一步发展是目的。所以我们如何突破天花板，作为政策来讲我们是制造性企业，我们所从事的高电压电器，生产的电工化仪表和自动化仪表，同样跟所有的制造业一样，在传统的制造业里面也面临如何应用以信息化为代表的高新技术来促进产业，所以我们提出三个化的战略。首先第一个就是在科技上做好文章，科技化。也就是说在科学技术这个领域里面如何运用高新技术来创造产品和产业，现在我们通过跟跨国公司的合资、合作，引进他们的一些新技术和管理技术，来不断提升自己，在温州我们已经跟美国的GE公司建立一家合资企业，在明年春节我们就开始对外正式宣布开业，现在工厂已经建好了。同时，我们在上海投资了35亿，准备建成一个高压输电，现在已经有三家跨国公司谈判，我们准备引进他们的技术，积累我们的优势，提升自己整个的竞争力。在杭州和温州我们又分别在这两个地方投入很多的资金，整个在十一五期间估计要投入200亿左右的资金，准备在这个行业上做专做强做大。从这方面来讲，我想我们必须从原来的对比优势，靠价格低廉，靠我们人多附加值低必须向高科技提升，向知识化这方面转变。这样对比优势一定要向核心优势转变，要创出自己的品牌，这样我们才不会受制于人，这是第一化。
　　第二是国际化，因为长期化的今天你不想和国外公司竞争也不可能，我们现在在低压电行业已经占中国28%的市场，成为中国最大的一家低压电器的制造企业，在全国低压电行业是第三位，不跟他们竞争也不可能了，所以我们实施“走出去”战略。这当中就有很多的文章要做好，所以我们现在提出国际化当中人才、规矩等等一系列都在安排。
　　最后是产业化，我们正在考虑到从原来的产品经营如何转到资本经营，利用我们现在资金，我们现在负债率还没有超过40%，银行给我们授信100多亿还没有用起来，下一步就要考虑如何在主业继续做大做强的情况下考虑到资金的整合，考虑到产业的运作。这个创新除了科技创新、管理创新、制度创新之外，我觉得最关键的是企业文化。所以明年特别提出来如何打造正泰百年大业，现在已经过了20年，20年以后我们再发展的动力在哪里，我想除了前面讲到之外我觉得价值观非常重要。假如一个团队，假如一个企业没有一种文化的传承，没有统一的价值观，没有统一的方向这个企业是非常可怕的，因为你这个班子里面你这样想，他那样做，所以我们讨论这个话题。我们想这样想，这样做，可能很多企业也这样想，这样做会起到一定的作用，谢谢！
　　王巍：谢谢南总。我接到下面观众一个条子，这个条子是问冯仑，这是苏州开发区管委会爱主任的一个提问，他说你为什么守天津、北京，不去看长三角和珠三角中国最发达的地区，你对全国产业有什么看法？
　　冯仑：谢谢。这非常简单，我们整个的战略在行业当中我们有很多的比较，一般做中档产品，从头到脚做顶级豪宅算是脑袋，我们是做脖子的，中档的房子是胸脯到腰，腰以下就是比经济适用房还差的房子。我们做脖子的产品大概是经济在4000美金左右，苏州肯定是一个地方。我们扩大了200万平方米的储备，大部分集中在北京和天津，我们采取基本上就是做中档房全国房地产公司，基本上是全国性的战略，大概GDP在美金都是他们的市场，做脖子市场大概4000美金左右，全国一共有6―7个市场，就是6―7个城市可以去，我们是采取集中策略，集中在北京、天津，然后70%的资源在这两个城市，30%是在长三家，长三角我们也采取集中的办法，可能是集中在一个城市。长三角的项目到明年上半年会公布，所以我们是按照这个策略整个市场上竞争，所以和那些做中档房的公司略有一些不同，所以我们希望这30%里面能有苏州。谢谢！
　　王巍：把话题提到我们对明年的预测和公司集团战略，请吴总。
　　吴国迪：为什么有国才有家，所以我谈明年的经济走向，我相信明年整个进出口贸易超过13000亿美金。明年经济走向比今年还要好一点，但是投资的力度还会小一点。今年埃力生投资60、70亿的固定资产，埃力生目前主要是以制造业为主，也是中国获得原油经营权，我们2000年获得的，也是中国十大垄断小的国有企业拿到资质牌照，我们应该还是不错的。我们还在想今年怎么做，明年怎么做。我们在今年的基础上还在扩大我们PDA的工厂，今年40万吨，明年到90万吨，假如说我们跟在人家后面的话，假如我们投入了这么多的钱，跟在人家后面那我们就不要干了。同样国际上大公司我们差距在哪里都知道，但是一下今天把它学到不可能，没有十年、二十年，甚至时间更长一点，因为没有人。所以我们说这2、3年除了投资以外，核心的东西到底在哪里，通过整合目前我们生产的产品出口，5、6%的出口，比美国有差距，欧洲有差距，但是在同行，我们东南亚地区，我卖的价格比人家高10%。所以刚才南总所说的我非常同意，一个企业发展最终的价值是什么东西？可能是企业文化。特别是埃力生总部在上海，这2、3年也引进了全世界大公司副总裁级的也不少，每一个人来长的一年，最快的半年，我老是跟他们交流，几百个人进来我如果听你们就不要干了，你们最大的本事还是听我的，当然你们的思想怎么融合到我们这里来。埃力生虽然不是好公司，但是每年的增幅是20―30%之间，利润和销售收入今年500亿，明年到650亿到700亿。我们十年以前埃力生选择的行当是非常正确的，因为现在所有的行当除了原先的东西别的什么都没有做。三年前和日本NEC合作光驱，三个月就亏损了5000万，所以这几年中国轻工业局下面地方小的国有企业做轻工产业为主体的企业，通过十年实践的调整、整合，我相信十年以后可以扩大埃力生PDA、PX实业钢管，GPS方面肯定会有我们埃力生的一席之地。
　　王巍：谢谢，我们接着请汇源集团的朱总。
　　朱新礼：我想任何一个企业家他都有自己的算天苦辣，在座的企业家都知道任何一个企业都必须迎接春夏秋冬。作为酸甜苦辣，我们企业家应该是一个享受，春夏秋冬企业就是一个过程，酸甜苦辣，酸帮助消化还杀菌，苦败火，辣刺激，甜增加能量。春天就发展一把，夏天就火一把，秋天就收获一把，冬天的时候就难过一把。我想这里面最重要就是企业家留下回忆，这是最大的收获。汇源1992年是下海闯一把，一开始出口浓缩果汁，现在出口量很大，已经达到6万吨。在出口过程中发现国外市场很大，94年把总部搬到不能来做果汁饮料，一直做到现在。两年以前中央电视台经济频道一个记者采访我，他说美国可口可乐公司和宝洁公司要联合涉足果汁和小食品，问我怎么看。我说我知道这个消息，一说明我十年走过的路没有走弯路；第二说明这个市场的潜力很大，两个世界最优秀的公司也在涉足这个行业；三和这些优秀的企业一块接受挑战也是很有意义的事。他接着问我第二个问题，他说你有没有担心，你的企业受到挑战？我说现在这个企业，他已经不是十年、二十年以前的民营企业，他有很大的力量，时代变了企业就变了，不是可口可乐刚进入中国那个时代。
　　本土化的企业会像雨后春笋一样会有很大的战斗力。我经常和可口可乐的老总、百事可乐的老总，还有达能、统一老总在一起经常聊天，我们也说他们对于我们中国的企业家还是越来越看重。所以说我们现在不管是过冬还是过什么，我们一定要保持冷静，我们为了迎接春天一定要保持冷静，一定能渡过，现在国际上大企业家越来越看重中国企业家，所以没有什么可怕的。
　　王巍：谢谢，朱总是坚守中国市场等待全球化的环境，我想听一下王总的看法。
　　王文彪：结合我们企业的应对包括这一次宏观调控的看法。宏观调控对于任何方面都有影响，国家宏观调控重点还是防范经济过热，实际上目前国家GDP的增长主要是靠资金的拉动，而不是靠技术的拉动。我觉得这个问题不但是我们每一个企业家的职责，也是政府在确定宏观政策制定的方面也要更加完善，更加合理向这个方面靠拢。
　　第二，别人辟谣过冬。我本来就没有钱，别的大的企业还像我借钱我觉得就有问题，特别是通过这一次宏观调控给我们企业、企业家一个冷静思考的机遇，我觉得作为企业家，从我们做企业的每一天，每一月，每一年，特别是像遇到这样大的政策槛上，应该想一下我做对了什么，我做错了什么。我的竞争对手在怎么做，我应该怎么办。所以我觉得这能够使我们通过冷静思考，能理出一个头绪。亿利资源集团现在也是由于宏观政策的调控，我们通过艰苦的努力，刻苦的努力也在调整，所以我们重点还是做四方面的事。这四方面大家也都在做，但是我觉得应该怎么做，只是我个人的一些想法和观点。就是一个企业如何克服危机，健康发展，第一我还是讲要选对行业。我们的蒙牛、伊利雪糕、牛奶为什么那么火，我觉得很重要的就是内蒙古天苍苍、夜茫茫，风吹草低见牛羊，这样的背景造就内蒙古的牛奶好喝，纯净。还有我们内蒙古有一个伊泰集团，去年是1个亿利润左右，今年是6个亿。因为是搞煤炭的，我们国家包括世界是缺煤少电评优。今天论坛是搞全球化的天花板，什么叫全球化？我理解不论是哪个国家的企业，所谓的全球化就是要有全球化的理念，全球化的思维，全球化的团队，更重要是全球化的定位。不是企业需要什么，不是全国需要什么，不是内蒙古需要什么。像我们亿利资源集团今年一年主要的工作就是市场调整结构，过去几十位企业家到过我们企业，盘子很大，但是核心竞争力不强，主业不突出。为什么这样？做得比较散，做无机化工，附加值比较低，做房地产弄桥，做这么多，所以面临第一个问题就是资金解决。在这种情况下，我们挖空心思，吸取教训，冷静思考怎么办？我们比较艰难，要把位置定准，结构调整好了，所以我们基本上是按照快三慢二。所谓的快三就是首先确立我们自主发展层面，我们的最长优势是什么，就是我们的甘草医药，因为我们有2万多亩的甘草，甘草就是我们的产品。我们还有丰富内蒙古的资源，包括我们这个企业，大概政府给我们10几亿吨主煤区，煤炭又这么紧缺，我们就发展煤电工业化。我们最近搞的一百多种PVC，是和上海华亿合作，还有一个大的电厂是和一家上海电厂合作的。所以这个层面利用技术、人才、管理来发展我们的煤电化工，我们把这个层面确定为战略合作层面。
　　但是战略合作层面，能源化工需要两面，我们短腿跑叫房地产、公路、桥梁，两年以后我们就把地产这一块甩了，只保留两块，甘草做为我们的主业，第二就是能源化工作为我们自主的。我们算了一下我们的优势就是成本优势，PVC是世界人口绿色产业粮食，PVC97%是用石油加工的，大家最近看到胡锦涛也好、温家宝总理也好到处在跑，往哪跑？就是往油的国家去跑。据有关专家论证，我们国家的石油，我们世界的石油可用50年，所以我们定位搞PVC，我觉得具有阶段性的全球化战略。第二就是建设好制度，我觉得一个企业做大就要持续化战略，再就是用好人才。芝加哥公牛队为什么在职篮当中连续6年获得冠军，就是因为有乔丹等等，为什么胜不了？因为乔丹打别的了所以就胜不了。再就是要理智发展，作为企业一定要冷静、低调，特别是民营企业家，冷静、低调、理智，包括大家刚才谈到的为什么有一些企业出了问题，我觉得有一点硬碰硬，我觉得要巧战。
　　王巍：大家又听了企业领导人的表达，他们明年的战略，我们总的来说有这样一种印象，就是明年无论市场怎么样，也可能好，也可能坏，但是这几位企业的巨头都是希望要练好内功，要打造产业品牌，要整合产业，甚至像海星集团一样和政府一起来提升资源。现在回过头看我们的主题民营企业如何过冬，听起来你会感觉到对这样几位企业家来说好象没有冬天，这一次宏观调控对这些企业影响来说好象还有正面的意义，中国在座的7位企业家都是产业的佼佼者，都是顶级的人物。中国企业家，企业的生态圈是不是仅仅有这些大企业，但对中小企业当中一大片弱势群体，他们到底是不是像在座这几位企业领袖一样来看待宏观调控，他们是应当如何来过冬，我觉得这是一个值得大家考虑的问题。
　　今天几位产业的领袖告诉了他们有这样一种市场优势和他们的战略之后，我们有一些人会给我们相对比较弱小的企业，中小型企业的启发，但是另外一方面实际上他们的地位也是熬过多少次宏观调控的过程才走到今天的。也许他们今天有这样的环境之后，反而会享受这种宫缩的阵痛获得资源。下面把话筒交给台下，有30分钟时间，欢迎下面可以向这几位企业领袖提出你认为有意义的问题，也可以表达你们的看法。
　　提问：我想问一下冯主席，假定明年加息持续加更高一些，对你高端市场的定位会不会有影响？
　　冯仑：这对于整个行业来讲，不断加息对于房地产来说，对于供应量的增加会有一个抑制作用。但是就我们这个企业来说，我们实际上就是把这些事算进去了，我们现在的理想是不劳而获，就是钱多事少是非更少，所以我们尽量是少做事，做一次以后就不做很多事。所以我们在几年前把这些都已经做得非常简单了，包括财务的安排，包括资金的安排，这些事情我们会把这个余量都打出来，对于我们企业相信对我们的影响不是很大。对于更多的房地产的供应来说，加息既会抑制开发量的增长，也会抑制消费者的购买，所以我觉得从普遍意义上来讲是会有影响的，谢谢。
　　王巍：也可以提出问题，也可以对台上的嘉宾做出自己的评论。
　　提问：在座的都是大的民营企业家，我觉得他们确实有很高的心态和他们很多的治理企业的策略，但是我刚才听了很多，我只想提一下我的看法，我觉得刚才七位民营企业家都没有谈到政府的问题，就是针对宏观调控。因为微观有问题了，所以才宏观调控，在这个过程之中肯定有很多的企业会倒下去，在这个过程之中政府到底在承担什么样的责任，作为台上的嘉宾也好，作为我们台下的听众也好，我想我们都应该是代表企业界的心声。如果说我们所有的企业言论都没有对政府提出一个考量的话，我感觉好象不是非常好。因为我们是很小的民营企业，但是我们在这个过程之中确实感觉到很多是因为政府原有的问题造成企业目前的问题，而企业只能无奈接受，根本不可能去抗拒或者是化解。因为企业真的去投资了，你一下子收紧银根，你叫企业从哪拿钱还贷款，或者把设备卖掉，这只是我的看法。
　　王巍：谢谢你，同时请你回答一下政府应当怎么样做？
　　提问：我非常理解政府的宏观调控，我也觉得一个企业不管是大小企业，都应该有一个各方面都要考量。我在6月份听过李嘉诚先生一句话，他说所有的企业一定要让自己稳健发展。但是很多问题作为政府确实要考虑，很多的行政手续都是由你批下去的，但是最终你说手续是不合法的，所有的银行贷款都是经过你们的考察，经过相应的担保放下去的，你一下子说这个项目不行我要收回，一个银行他去考量今年是增贷还是放贷的时候根本没有规律，而是上面的要求必须要压速，这本身就不是一个经济市场正常的规律，所以我觉得从政府来讲，他在宏观调控的时候应该更多反省到我们政府在这个过程中做了一些什么，有什么问题使以后能够减少宏观调控，能让企业稳定地往前走，而不是一刀切切下来让他断掉。
　　王巍：谢谢你提出这样一个很好的问题，我想这是从中小企业的角度，在宏观调控当中不仅仅谈到民营中小企业练好自己的内功，政府也要练好内功，除了公司治理以外还要政府自我治理。就是朱总所说的要准备两种天气，而且不断准备政府误导，善意误导，我想朱总回应一下。
　　朱新礼：这个问题比较敏感不太好回答。我的理解是这样，过去我也有一些抱怨，就是和我们很多企业非常听政府的话，结果企业上去了，替罪羊倒霉的还是我们企业家。最近我看到网上又说对于无能的官也要下台，我觉得这个事还是不错的。在两年以前也就是汇源成立19年的时候，我们请很有名的专家学者做了一个报告，这个学者做报告的时候举了一个案例，这个案例就是大家都知道在几年以前有三株口服液，老百姓把鸡蛋卖了买一瓶三株口服液喝，而且卖到80多亿，全国有15万员工，是非常大的企业，我想这个企业也比较大，比我们很多企业都大。但是短短的时间内一下就倒闭，过去那是成功的案例大讲特讲，现在是失败的案例也在大讲特讲。其中专家在报告演讲当中就讲这个，把三株口服液作为一个案例来讲，说企业发展太快怎么，说了很多企业不足之处。我想了很多，因为下面会场很多人，还有请国内、国外很多地方政府官员，我就忍不住了，最后我在主持的时候就说，我说刚才某某专家讲的，我有一些不同的看法，三株口服液它的导火索是湖南常德一个老汉喝了三株口服液死掉了，就起诉三株，这个老汉70、80岁不喝三株口服液也很危险，但是奇怪的就是这个地方的法院就受理了，起诉就受理了，很多媒体就登这个事，三株口服液老总又到了其他地方，救火也来不及，三株口服液一下子倒下去了，15个亿的税收也没有了，15万个人下岗了。像这样的案例不是三株口服液的失败，而是我们国家的失败，是我们政府的失败。
　　美国在可口可乐发展过程当中，曾经有一个很艰难的时期，有人说可口可乐喝出针头来，企业遇到危机的时候，是美国政府出来说话，绝对不可能，绝对没有，政府公信力强一下帮助可口可乐渡过危机，学MBA的时候有这个案例，我曾经问过可口可乐的人。你想一想三株口服液遇到危机的时候没有人替他说话，在可口可乐遇到危机的时候有人替他说话。另外话说回来我们国家政府是过渡时期，有很多很多的问题，非常多的矛盾需要去处理，也在改革，也在顾此失彼，所以我们企业家不要给政府太多的期望值，你还要自己去冲破一切阻力，达到理想的明天。太多的情况要是不改变，很可能倒霉的就是你。像有的企业政府让你发展，我在去年的时候就感觉到全国招商投资非常热，企业到哪都是一片欢呼声，但是你投资要不注意现金流，管理跟不上，企业文化建不起来是非常大的灾难，对于当地政府和当地的人们都是非常大的损失，所以企业家要冷静，也不要过渡期望在过渡期间的政府做好，要给他们更多的空间，慢慢的发展，但是企业发展一定要根据自身的能力，现金的承受力，企业家管理能力，企业文化等等去发展，过渡政府我估计会比较失落或者是比较失望。
　　提问：我是来自深圳公司，刚才听了荣总，过去是从电脑发展成多元化，现在有人说多元化是一个商机，同时也是一个陷阱，请问荣总是如何走向多元化，对这个问题有一些什么样的看法？
　　荣海：多元化的问题在中国的经济论坛上谈了好多年，好多次，最后很多人也说不清多元化好还是不好，其实多元化对于一个企业来讲既不是芳草地也不是泥潭，完全看这个企业在那个时候驾驭能力，本身企业结构状况。我看到国外很多的案例，很多的企业还是始终寻求一个企业上升曲线的产业，如果说你所从事的产业在某一个阶段快速增长，但达到平稳期逐步下滑的时候，是不是一定要找到新的替代上升曲线的产业替代它。所以人们研究GE的时候，没有更多人去购并，去说太多GE多元化的问题。为什么GE可以做多元化？因为制度、文化到了，包括现金流服务等等很多理念做到了所以可以做多元化。事实上中国企业做多元化，也是相关因素具备不具备。我们中国人很多人说要打造中国的核心竞争力，一定要主业非常突出，主业非常突出我非常赞成，但是往往也有一定的风险，就是在一个行业当中尤其在我们的国家里面在相当一段时间里面还是政府社会，不是完全市场经济，政府一纸文件就有可能导致一个产业的垮台。刚才朱总也说了三株口服液一夜15万人下岗，上万亿的销售就没有了。如果还有别的产业对它有一点支撑，是不是有一天还可以东山再起。当年中国还有其他的民营企业往别的方面的转型也是面临这个情况。我刚才讲了包括今天的宏观调控，海星我自己的企业其实也有几项其他的产业，所以我最后一句话，对于多元化既不要完全否定它，也不要一味认为它可以做，一定要看自己的情况而言。
　　提问：我想今天就借助企业家的平台提一个问题，我希望给政府呼吁一下，就是政府也要规范，游戏要有规则。政府有规范、有规则以后，我们企业家在这个规则里面做事情。就像我们打牌，我们大家四个人打牌，就要讲好，这就是一个规则，如果没有规则我想整个国家就在无序运作。当然我们也很理解，我们中国的《经济法》、《企业法》、《商业法》出台十几年，人家已经有200年、300年，所以我感觉还要呼吁一下，这是我第一个观点。
　　第二点大家要走向国际化的天花板，民族品牌的意识问题，感觉到目前通过企业家平台要呼吁我们民族，这些人要热爱自己民族的产品，你看到韩国、日本他们多么喜欢自己国家的品牌。谢谢！
　　提问：首先感谢《中国企业家杂志社》给我们这个机会，我提供一个良好的环境。我是人民日报社海外版的，叫陈龙军，王文彪董事长他刚才说的宏观调控和结构调整，就是企业结构调整，我认为他的观点很重要，为什么重要？他其中说到的其实就是一个价值规律的问题，这里面价值规律就不展开说了，但是这里面谈到了一个巧干和硬跟，我觉得他说得很到位，应该稍微展开一下，谢谢。
　　王巍：谢谢你鼓励我们嘉宾，我们看看还有什么问题。
　　提问：谢谢主持人给我这个机会，我是来自山东青岛的，刚才听到埃力生的吴总在谈的时候，讲到企业管理。因为我也是做企业的，听到吴总在说的时候，他说他企业的信息化，ERP还有管理的基础工作方面的一些东西，我们比较感兴趣，我们正在考虑，能不能请吴总回答一下？谢谢。
　　吴国迪：ERP应该是我们徐总比我更有见解。的确我们两年以前已经往社会上走，到今年上半年有几位领导说过，我给他报告，我说我现在目前所有的资源、物流基本上可以进入这个系统，他说你骗我，他说我们国有企业大部分钱花了很多。今年我到东北去，有一家公司，十年以前开始引进了，但是管理基本上都没有用，ERP刚才我已经说过了不是简单地解释，ERP最重要还是执行力，不是有了ERP成本就提高了，所以埃力生对下面所有子公司都简单化，比较好控制，预算、财务资金链等等逐步还要试点，所以这个东西弄不好就是花大钱没效果，但是作为世界级公司，大公司，我们目标看得很准，必须要做到ERP有机组合。
　　王文彪：做ERP做好了是馅饼，做不好就是陷阱，所以要因企而宜，不要一概而论。
　　提问：刚才觉得冯主席的比喻有一点不恰当，把民营企业当做婴儿，把国家当做娘，有一点违背前面张维迎教授的意思。如果每一个企业都必须从娘胎出来这个问题很大，冯仑先生是否有更好的比喻来比喻一下政府和各种民营企业和国有企业的关系？
　　冯仑：我觉得更好的比喻在每一个人的心中都会有，但是我只是说实际上有很多的问题，宏观调控对于我们来说有时候不是问题，但是你可能把它当成问题了。比如说举一个例子，可能你也会关系，爱情这件事一共有6000年历史，人类有30万年以上的历史，也就是294000年人类没有爱情，但是人类走了更长一段时间。这件事为什么说是宫缩，就是别当回事，自己健康慢慢待着，以后这个就好了，可能变成一个长期的宏观管理，而不是宏观调控，变成市场的宏观管理，逐步形成公共政策博弈机制，企业有相关利益集团再加上非政府组织，彼此形成一个很好的经济生态，这事情就过去了。所以本来没什么事，多大的事，你一说事就大了。
　　王巍：谢谢。我想我们也学习政府的语言，这一次论坛是一个主题明确，措施得当，效果很好的论坛，因此是英明，感谢大家，谢谢。
　　主持人：让我们再一次用掌声感谢参与论坛讨论的8位嘉宾，谢谢他们。今天下午我们的内容相当丰富，在刚才的时间当中大家一起共享了一场思想的盛宴，八位顶级企业家用他们的智慧告诉我们中国民营企业如何过冬。接下来我们进行第二场的论坛，第二场论坛的主题是第三个十年领先者的下一步。实际上在中国企业发展之路上我相信大家都注意到不少中国本土的企业已经开始谋划他们第三个十年的宏伟蓝图，当我们看到这一切的时候，可能我们心理都会想他们在过去两个十年当中做了一些什么，他们在即将到来的第三个十年又会做一些什么，中国企业怎样打造自己从优秀到卓越的梦想。接下来请出以下的嘉宾跟我们共同分享，共同关注。首先掌声请出青岛啤酒集团总裁金志国先生；有请神州数码控股有限公司总裁兼CEO郭为先生；有请青岛港集团公司董事局主席常德传先生；掌声有请青岛钢铁控股有限公司董事长王玉科先生；有请东软集团有限公司董事长刘积仁先生；有请广东格兰仕企业(集团)公司执行总裁梁昭贤先生；有请搜狐公司首席执行官张朝阳先生；我们要用热烈的掌声请出我们第二场论坛的优秀的节目主持人，他是北京新华信管理顾问有限公司董事长赵民先生，掌声有请。接下来时间我们就交给台上8位嘉宾，有请。
　　赵民：今天会议进行下午3、4点钟，大家的情绪按照生理周期到了相对低谷的时候，但是我想我们的企业家在改革开放25年以后，在回顾了中国的大型企业发展的20年历史以后，又进入了一个新的发展阶段，所以我想我们在接下来2个小时左右的时间内，我们应该把眼光放到今后的十年，我们这些中国领先企业，他们在想什么，从而来思考我们过去的十年在哪些方面有什么经验值得我们借鉴，在未来的十年中能够进一步的发挥和发扬。所以我想在整个行业发展的过程当中，互联网是过去十年发展的动力，在中国的互联网企业当中，搜狐公司又扮演了一个探索者的角色，所以我们先请张朝阳来讲一下他的观点和看法。
　　张朝阳：可能对于国内很多民营企业来讲，应该是第三个十年，但是对于互联网来讲应该是第二个十年，因为94年互联网在全世界爆发，刚好2004年第一个十年，2005年开始就是第二个十年。搜狐公司基本上就是做了互联网的战车，互联网打到哪我们就打到哪。
　　互联网这件事情是非常伟大了不起的事情，这可以跟人类历史上什么相比呢？跟蒸汽机的发明。蒸汽机的发明第一次从人们生物能源，比如以前都是马拉车，盖金字塔需要把木桩子花十几年，上百年的时间造金字塔或者是长城，蒸汽机发明以后燃烧一种东西就可以产生能源，产生力量。互联网它的意义不亚于蒸汽机的发明，它第一次让人类60亿人拥有了共同的神经中枢网络，这个网络刚开始是以电脑、以PC开始的，八十年代PC的发展和微软整个软件个人电脑的发展，导致它能够有一个很好的基础铺垫，到了94年开始爆发。但是下一个十年，互联网已经可以脱离PC，成为人类公共中枢神经系统。怎么跟这个中枢神经系统相关联可以以各种各样的设备，可以是电脑，可以是手机，可以是便携式的东西，或者是手表一样的东西，或者是手机，或者是眼镜，各式各样的终端设计都是以数字方式与人类神经中枢平台进行交流、关联。这样互联网将会更全面进入人们各个方面的生活，第一个十年互联网基本上解决了两个方面，一个方面就是让每一个人获取咨询，就是了解这个世界。作为了解世界的窗口非常便捷咨询的提供。另外就是更好的沟通，人们以前送信要一周的时间，后来就是BP，后来就是打电话，但是现在各种社区、论坛、电子邮件、发短信等等各种各样的方式，交流有了更多的方式，以后可能是更多多媒体的方式。 未来十年可能互联网要进一步扩大它的领域，就是从文字的互联网走向影像的互联网，可能在影像和媒体，在传媒方面也是从文字的传媒变成影像的传媒，在人们的娱乐方面扮演更大的角色，变成娱乐的传媒，包括网络发展也是多媒体宽带下面角色扮演和参与。所以娱乐方面将会走向多媒体的时代，同时走向一对多的传媒时代。同时互联网从只是提供简单的信息和信息的交流到真正真刀真枪进行交易，这是未来随着支付系统的发展。所以未来十年互联网参与人们的角度会越来越大，扩大范围。搜狐公司也为下一轮竞争做好准备，从走向多媒体交易，同时我们进一步扩大我们在文字传媒和交流领域的实力。整个我们的竞争最重要的方面就是我们的产品和技术方面的投入，这是第二个十年和第一个十年不一样的。第一个十年伴随上市、资本融资等等，第二个十年更多是靠产品、靠实力、靠技术。
　　赵民：张总的内容大概是总结两句话，第一句话就是过去十年张总把互联网带给了大家，带进了中国。第二句话就是今后十年大家再用互联网，就用搜狐，就用张总的服务。互联网很个性，大部分产业不会像互联网只有十年的历史，所以今天在座的各位老总7位嘉宾，6位嘉宾都是有深远的历史，张总是唯一的一位非常青春的一位。
　　张朝阳：我今天衣服没穿对，不过因为我们做互联网，做数字化的，所以属于新青年，所以请大家原谅。
　　赵民：我觉得你是有个性，是故意的，而不是忘掉了。互联网很虚，我们知道钢铁很实，我们坐的大厅就是由钢筋混凝土构架支撑起来的，所以谈完虚的再看看实的，有请王总来谈一谈未来十年和过去十年。
　　王玉科：这几年全国上上下下对钢铁企业有好多说法，就这个问题我个人谈一谈对钢铁的认识。我首先谈一个总的观点无论任何企业，它都能够做好，如果任何企业不好好做，它都能够失败。钢铁企业和其他企业都一样，想在世界上立足，想在中国立足，那只有用它的科学管理来实现它的价值，除此之外没有别的。管理是一门科学和艺术，就和我们导演一样，导演有声有色的戏剧一样，钢铁这门科学我说既是调控，说过热也不过热，说调控也是及时，以前发展是正常的，未来发展和调控我认为也都是正常的。
　　我上面这些话怎么解释？世界在发展过程当中离不开原材料，无论钢铁、水泥、电解铝，这都是世界上建筑业上所不可缺少的。美国100多年在资本主义发展过程当中，用了100多亿吨的钢铁，连小小的日本和韩国也用了几十亿吨，中国13亿的泱泱大国，现在只生产不到20亿吨的钢铁，所以说钢铁过热，对搞钢铁业的人士我觉得是不存在的。但是调控又是及时的，为什么这么讲？因为在1999年以后，我们钢生产1亿吨的时候就压缩钢铁，压缩国营钢铁的时候，突然出来一批民营企业家，使中国整个钢铁工业一哄而上。这个时候国营企业所干的民营企业也干了，比如像现在的螺纹钢这些都是科技含量不高的，只要有设备，从国营企业挖取几个人才都能干。这一段时间我们钢铁逐渐达到了现在的3亿吨左右，这个时候调控又是必然的。为什么？因为我们现在达到3亿吨左右了，3亿吨左右50%是螺纹钢，这预示着很大的危险，因为中国的建筑马路不能天天建，房子不能天天盖，这么大的量应该说用在机械加工、汽车、高端的还非常少，跟西方世界比，跟资本主义比，我们的量应该增加科技含量。所以经过宏观调控之后，500万以上的钢铁项目达到1200亿，改善基数含量整个投入达到800亿，说明钢铁业经过宏观调控之后，由粗放型到集约型发展，我认为也是必要的。但是中国的钢铁工业目前看来，我们在世界上还应该说是很小的，万马丛中一小羊。为什么这么说？我们仅仅是宝钢也就是2000万吨，宝钢经过20多年的发展，仅仅它初具的规模是1200万吨，后来把几个厂合并在一起是2000万吨，虽然进入了世界500强，但是我觉得我们中国还没有自己钢铁上的航空母舰，包括宝钢在内。阿塞罗4000多万吨，普夏3000万吨，还有好几个3000万吨的。现在印度驻英国一个大富豪，收购了美国的一个钢铁公司，收购了世界其他钢铁公司，最近又收购了我们国内某一个钢铁公司，他现在达到了7000万吨―8000万吨，他是世界第一大钢铁公司。我们现在600、700万吨的钢铁公司不占少数，中国的钢铁工业未来发展面临十年的问题，就是应该既要提高它的内涵，加强技术改造，另外更重要的应该打造中国的航空母舰。钢铁的航母舰这是非常重要的。
　　比如说汽车制造业所用的钢板，一般的桑塔纳或者是一般的轿车还可以，但是大部分比较好的轿车还都是靠进口，所以我们技术含量还应该提高。另外我们的军用钢板、潜艇和舰艇这些钢板，我们觉得中国这些东西说一句不客气的话，放在水里面然后在到陆上来一年就生锈了，而国外的钢板几年都不生锈。所以我觉得打造中国钢铁行业的航空母舰是一个非常艰苦的过程。这样一个艰苦的过程需要具备两个条件。第一中国的钢铁想要做大，不是现有的钢铁工业大拼盘的重组，而应该走向世界，进行现有企业的改制。拿青钢来讲，青钢以前是亏损企业，中国钢铁工业108名，后数第2名，经过7年的奋斗，现在盈利能力排中国钢铁工业第7名，总的水平也进入了前20名，但是仅仅是400万吨的钢厂。这样的钢厂怎么进入世界钢铁行业的航母，我认为过去在政府的帮助下克服了各种困难，有了青钢的今天，但是青钢未来就是要有一个机制，要解放轻钢的生产力，需要青钢进行变革，进入新的领域大的资本运营，不但要扩大现在的生产，而且我认为也应该走中国和世界兼并之路才有发展。我觉得中国的钢铁企业有几十家、上百家，我觉得百舸争流，只要给他们机制，中国的钢铁工业很快有几家就会成为世界的钢铁，谢谢。
　　赵民：七年以前王总领导的青岛钢铁是在全国排名108位，冶金系统整个排名只有108个，7年以后王总从108位上升100位到了第7位，所以概括过去十年，我听出王总两句话，第一是青钢本身赶上了这一拨经济的发展扭亏为盈，当然王总没有讲自己怎么做的；第二句话就是过去十年钢铁行业里面诞生了一批民营企业，所以整个钢铁行业从粗放型向集约型发展。未来十年也是两句话，第一句话对于青钢来说要靠资本运作，要使国内国外收购兼并上市，第二句话希望再一次解放生产力，调动全体员工的积极性。我看青钢这个词就好象青龙出动了，大概是这样一个概念。青钢是整个中国版图上的一个点，现在我们要来看看整个神州。把一个公司命名为神州的公司一定是具有全国性视野的，所以在未来十年中，一个全国性视野的公司怎么能够走向世界，或者是怎么能够立足中国走向世界，我们很愿意听听神州数码的郭总来谈一谈他的想法。
　　郭为：其实你回过头来看过去的十年发展到今天，你在过去的十年是根本无法想象你今天所拥有的一切。实际上事物的发展永远没有我们当初的想象快。所以我们今天想过去二十年和今后二十年，刚才朝阳说94年互联网的变化使得整个产业发生剧变，从技术的角度来看在过去的20年里面在信息产业里面最重大的变化，80年代初，一个是PC的诞生，一个是互联网的诞生。作为IT产业的企业，从联想母公司一直发展到现在的神州数码，这两个技术的发展我们都赶上了，这两个赶上实际上都对我们产生非常大的变化。过去计算机很神秘，大型机的时候说我上机多长时间，有了PC大家觉得很亲切。今天PC和电视没有什么区别，变成很好获取信息的工具。第二就是互联网的发展，普及的速度发生深刻的变化，94年以前我们整个国家PC年产量应该是30万台左右，今天我们超过了1300万台，就是整个产业的变化，由于技术的推动使整个产业发生了深刻的剧变。但是这里面由于互联网的发展，实际上除了我们看到的以外，实际上更深层次对于整个IT形态也发生了很大的变化。信息化，也就是企业的信息化，一个组织的信息化已经变得非常非常重要，如何变成一个你企业内部的核心竞争力，所以我觉得我过去讲到在2000年分拆的时候，我认为搜狐、新浪是围绕个人消费类如何去释放互联网能量的一个作业，而像神州数码是如何围绕企业应用互联网，使互联网得到释放的一个作业，所以这是互联网从技术的角度来讲，对于IT产业产生巨大的影响。
　　另外就是产生制度的变革。从八十年代初期或者是七十年代末期，中国改革开放开始，从84年至94年这期间，我觉得基本上是改革开放，这段时间主要是改革为主，无论是经济体制改革还是政治体制改革，都是改变，按小平的话讲摸着石头过河，使农民有地种，使工人通过这个改善生产关系的过程。但是94年至2004年这十年是开放的过程，是中国的企业，中国社会如何融入到世界大的市场里面，按照国际规则去做。尽管94年中国没有进入WTO，但是电子从信息产业部来讲大规模开放政策，引进外资，跨国公司进入中国，打开了绿灯，包括税收的政策一下子降到一个很低的水平。所以使得中国企业必须面对国际公司、跨国公司的竞争。所以从制度角度来讲，宏观经济过去20年是从改革到开放的过程。而我们自己内部从微观的角度来讲，一个企业的管理是什么？企业的管理是在学习、适应、掌握市场运行规则的过程。因为过去为什么讲贸工技，因为我们根本不知道贸易怎么做，在计划短缺时代没有市场，打开市场以后，市场规则又是逐步建立的过程。所以中国的企业，特别像我们的IT企业主要在这个过程中学习市场规则，适应市场规则，建立市场规则的过程。在这样的过程当中我觉得我们主要成长。所以实际上这个地方企业内部很多很多的变革，实际上是一个学习的过程。因此我觉得展望未来20年来看，这三个方面的基础都发生了非常大的变化，仍然发生很大的变化，未来的十年或者是二十年技术会发生什么变化我们很难预测，但是可以看到今天比如说互联网又热起来了，我非常同意刚才朝阳说的，就是互联网的发明和蒸汽机一样，是对整个信息产业一个非常大的剧变。所以我觉得从一个企业的角度来讲，从IT企业来看，如何去释放互联网的能量，从而提高企业的效率，提高企业与企业之间交易的效率仍然是我们重要的课题，所以仍然把释放互联网的能量做为我们非常重要的命题。当然释放互联网能量的过程中也必然带来网络安全等等围绕技术发展的问题，但是主题是不会变的，但是这个主题由于3G的出现，由于带宽，包括外包业务的出现，BTO业务的出现，都会使产业发生变化。这是技术层面来看未来二十年，就是产业形态也会发生很大的变化。
　　另外WTO的规则很深刻的问题就是如何用开放去促进我们的改革，我们过去20年应该是用改革促进开放，未来可能是用开放促进改革。所以实际上我记得当时WTO研讨会的时候，一个很重要的命题就是其实WTO更深层的影响不是在企业，而是对于我们的政府，对于我们政府政策制定会产生非常巨大的影响，因为你要按照统一的市场规则去运行。因此我觉得这种开放必然会带来一系列的改革，包括政府管理企业、管理社会的改革，包括企业如何管理自己的改革，如何和国际市场接轨。另外最想说的还是企业内部的变化，因为过去我们是学习适应的过程，也没有完全开放，所以跨国公司我们的感觉还不是特别明显。我想举的例子是什么？在美国并不是所有的企业都是做全球生意的，有很多很优秀的企业只做美国的生意，但是他们的管理水平是和跨国公司没有本质的差别。但是中国的企业和跨国公司的管理，我觉得是有本质的差别，我们无论是在一些基础的标准化的管理上，还是在流程再造方面，还是从价值链整合方面，我们都有非常大的差别。
　　我举一个最简单的例子，我们说麦当劳管得好，麦当劳管得好很重要就是标准化的流程使得他任何一个店都可以在全世界任何范围进行拷贝，进行重复，这是一个很重要的标准化的管理。但是我们中国的企业是不是能够做到这一点。我们在过去十年当中消灭了我们自己的分公司，当时建立分公司是为了扩大自己的业务，但是分公司建立出现了一系列的问题，但是当我们消灭了分公司我们花了十年的时间完成这样一个东西，这就是和跨国公司的差距。但是很细的东西还有很多，包括企业内部信息化的流程，业务的流程怎么去做，包括精细化的管理。今天在进行成本核算的时候，我想我们大多数还是大数的定理，近似值的计算，没有精细计算一个人的成本是多少，一个业务的成本是多少。再难听一点包括基本的财务概念，收入的概念是什么，成本的概念是什么，费用的概念是什么我觉得都有非常大的差距。因此我觉得未来十年或者是二十年，我觉得中国企业很重要一点就是练内功，如何使自己能够达到国际化的水准。这个过程当中必然带来产业的整合，比如软件产业是否可以整合一起，包括在美国很多电信公司整合在一起称霸市场。如果我们要跟跨国公司竞争必然要有深刻内部产业的整合。
　　所以这四个方面我认为是未来20年我们将会面对的。作为神州数码我们能做的事情就是把内功练好，来迎接一系列的变革。
　　赵民：郭总的话我听完以后印象最深刻的是这样两句话，过去十年是改革促进开放，未来十年是要开放促进改革。所以对于企业来说，对于中国企业来说，未来十年要做的一件事情是把本土公司当做跨国公司来练，使自己的管理水平达到跨国公司的水平。所以改革开放的内涵和关系，郭总用这两句话就概括了，我觉得郭总的话有一点京派企业家的水平，但是站在历史的高度讲改革和开放。IT行业有一个习惯，大家注意没有，就是喜欢扎堆，所以凡是有张朝阳的地方就有郭为，凡是有郭为的地方就有东软的刘总，为什么？他们需要群体推动整个中国IT产业的发展，下面请刘总谈一谈东软过去十年和未来十年的观点和判断。
　　刘积仁：东软本身是做软件的，如果说过去十年的感受，大概首先是我们在社会地位上的一种感受。十年前如果谈谁会做软件，大家都会觉得这个人很神秘，因为那个时候学习软件的，我当时读博士的时候，我是中国第一位这方面的博士。那个时候你要说你是做软件的，大家都会觉得你是闹不懂的人，这十年走下来，软件走进了千家万户，我们从金领变成白领，现在变成了蓝领，社会地位越来越低，当然这个产业的规模也就越来越大，产品也就应用越来越广泛。我们从过去的科技界的人物现在变成了制造业里面的人物，成为制造业的一个组成部分，我们经常和日本的客户打交道，打交道的部门很多都是采买部，和我们过去的感受不一样，过去一般都是和研究部门打交道。这背后说明什么？我们软件从过去学术的领域正在越来越走向实际，而软件无所不在，所带动的一个新的规模的形成，成为我们制造业的一个最最重要的组成部分。如果我们今天看到各位手上拿的东西，兜里面揣的东西有大量的软件使用，数码照相机就有很多的软件，数码照相机的软件大概要用100个人开发6个月左右，你们拿的手机里面有很多的软件，一个复杂的PDA手机要100人开发8个月左右，要80个人测试6个月左右的时间。我们看到数控车床，汽车电子，今天汽车里面的汽车导航、汽车音响、点火系统等等都在大量使用。所以软件走到今天越来越变成其他产业的一个附属部分。过去我们以为我们很独立，我们跟其他的人群是不一样的，今天我们成为为别人服务的，谁一个寄生于其他行业才能生存这样一个产业，这是我感受的第一个变化，这种变化使得我们过去从一个目标要做中国的微软，成为世界上的软件强国越来越走向我们还是务实一点，能够为我们的产业多解决一些现实的问题，为我们企业能够提供一些可靠的持续的应用。
　　因为有了这样一种变化，中国过去的十年，我们软件产业发生了很大的变化，首先是规模的变化，软件我们过去学软件的时候，第一句话就说软件是一种艺术，不是科学也不是一种工程，原因就是学软件的人自己拿电脑就可以自己做一些东西。所以那个时候软件公司，十年前大概中国最大的软件公司也不会超过200，10几个人，20几个人，而且一旦超过200人就会200个10人公司，所以我们过去十年最大的变化，软件公司的数量迅速成长。前年我听说是500多家，去年就是1000多家，今年就变成8000多家，造成中国最缺乏的就是有规模的软件企业。比如说我们说印度是一个软件的强国，我们看到印度的软件公司有3万人、2万人，国际上像IBM，日本富士通、包括日立这都是几万人、十几万人的公司，而在中国过去规模偏小，过去十年中国的软件企业初步有了一个规模。像东软今天有6000多人的规模，国内有规模，规模的企业变得越来越多，资本市场对软件这种概念也开始认可。我们有一批在资本市场上上市的软件公司，我想这是一个最大的变化。
　　我认为还有一个很大的变化，就是我们中国过去用的软件，很多的软件我们不太相信本地的公司，但是今天我们看到支持中国社会运行的很多基础性的软件都是由本地公司来做的。比如说郭总在中国税务收缴方面占了半壁江山，可能已经80、90%，差不多就是他们做的。东软的社会保障可能很多都是我们的客户，就是你的退休、养老我们占50%的份额，电信领域几个大的运营商背后支撑系统都是国内这几家，包括神州数码、亚信、东软，我们中国联
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