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赊销与风险控制(满分答案和试题)
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赊销与风险控制满分答案和试题).doc6页
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赊销与风险控制满分答案和试题)
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··········
··········
1.合同主体不可以是
?C?其他组织
?D?非法组织
2.对于占赊销额80％的客户的赊销风险，我们应当仔细评估，下列哪一项不能达到有效评估
?A?早期评估
?B?修订评估说明
?C?参加销售计划会议
?D?走访潜在客户
3.在计算总资产报酬率的时候，不需要了解以下哪项指标
?A?利润总额
?B?利息支出
?C?平均资产总额
?D?销售收入净额
4.在计算营运资产的时候，不需要了解以下哪项指标
?A?流动资产
?B?流动负债
?C?所有者权益
?D?固定资产
5.企业向客户提供服务或产品后，应收账款最终变成资金现金收回或做坏账处理。对这一过程的管理我们采用的是
?A?总量控制法
?C?账龄管理法
?D?RPM监控法
6.下面哪一项风险不包含在支付结算风险中
?A?政治风险
?B?信用风险
?C?支付风险
?D?诈骗风险
7.请指出下面哪一项不属于赊销风险的评估内容
?A?利润水平
?B?客户履约要求
?C?担保条件
?D?环境风险
8.买方或第三方将其财产交给债权人，从而使后者享有债权优先受偿的权利。这种债权担保方式叫做
9.在国内，每个信用管理人员最多能够控制多少客户
10.企业最不容易产生风险的是哪一些业务环节？
?A?签订合同
?B?争取定单
?C?收回欠款
?D?招聘人员
11.为有效控制赊销行为带来的客户风险，我们应当采取如下的解决方案
?A?全方位合同解决方案
?B?全方位信用监控方案
?C?双链条全过程控制方案
?D?全过程有效跟踪方案
12.对客户赊销进行风险评估时所使用的方法是
?A?减少分析法
?B?增加分析法
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企业内部控制和企业风险管理
时间： 13:15:15&&来源：&&作者：
&港海（天津）建设股份有限公司于2009年4月成立以来，每年都在跨越式发展，企业拥有先进的设备，市场份额、施工规模逐步扩大，企业规模和社会影响力也扩大，这就要求企业进一步加强企业自身的管理，防范经营风险。这里就企业内部控制和企业风险管理进行阐述，以便大家在工作中灵活运用。其中公司治理层和管理层重视企业层面的内部控制，各业务部门重视业务层面的内部控制，在工作中注意风险的识别和风险的分析，从而选择合理的企业风险应对策略，来进行企业经营风险的防范。
一、企业内部控制
企业内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工共同实施的旨在实现控制目标的过程。内控的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。企业内部控制表现在两个方面：
（1）企业层面控制
　 &企业层面控制，是指对企业控制目标的实现具有重大影响，与内部环境、风险评估、信息与沟通、内部监督直接相关的控制。
　　一、组织架构控制：
组织架构，是指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议和企业章程，结合本企业实际，明确股东（大）会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。
　（一）组织架构设计与运行中的主要风险
　　1.治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。　
　　2.内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下。
　（二）组织架构设计环节的关键控制点及控制措施
　 （1）董监高的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序等应当根据国家有关法律法规的规定予以明确，企业的决策权、执行权和监督权应当相互分离，形成制衡。
　 （2）企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度。任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。
　 （3）避免职能交叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。
　 （4）按照不相容职务相互分离的要求，对各机构的职能进行科学合理的分解，确定具体岗位的名称、职责和工作要求等，明确各个岗位的权限和相互关系。
　　组织架构中的不相容职务通常包括：可行性研究与决策审批;决策审批与执行;执行与监督检查等。
　 （5）企业应当制定组织结构图、业务流程图、岗（职）位说明书和权限指引等内部管理制度或相关文件，使员工了解和掌握组织架构设计及权责分配情况，正确履行职责。
　（三）组织架构运行环节的关键控制点及控制措施
　　1.全面梳理治理结构和内部机构
　　企业应当根据组织架构的设计规范，对现有治理结构和内部机构设置进行全面梳理，确保本企业治理结构、内部机构设置和运行机制等符合现代企业制度要求。　
　　2.对子公司的监控
　　企业拥有子公司的，应当建立科学的投资管控制度，通过合法有效的形式履行出资人职责、维护出资人权益，重点关注子公司特别是异地、境外子公司的发展战略、年度财务预决算、重大投融资、重大担保、大额资金使用、主要资产处置、重要人事任免、内部控制体系建设等重要事项。
　　3.及时全面评估组织架构
　　企业应当定期对组织架构设计与运行的效率和效果进行全面评估，发现组织架构设计与运行中存在缺陷的，应当进行优化调整。
　　企业组织架构调整应当充分听取董事、监事、高级管理人员和其他员工的意见，按照规定的权限和程序进行决策审批。
　　二、发展战略控制：
发展战略，是指企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的长远发展目标与战略规划。
　　对企业发展整体性、长期性、基本性的谋略就是企业发展战略。
　 （一）发展战略制定与实施中的主要风险
　　 1.缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。
　　 2.发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败。
　　 3.发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展。
　 （二）发展战略制定环节的关键控制点及控制措施
　　（1）企业应当在充分调查研究、科学分析预测和广泛征求意见的基础上，综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可利用资源水平和自身优势与劣势等影响因素，制定发展目标。
　　（2）企业应当根据发展目标制定战略规划，明确企业发展的阶段性和发展程度，确定每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。
　　（3）企业可以在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责发展战略规划管理工作，履行相应职责。
　　（4）董事会应当严格审议战略委员会提交的发展战略方案，重点关注其全局性、长期性和可行性。董事会在审议方案中如果发现重大问题，应当责成战略委员会对方案作出调整。
　　企业的发展战略方案经董事会审议通过后，报经股东（大）会批准实施。
　 （三）发展战略实施环节的关键控制点及控制措施
　　1.企业应当根据发展战略，制定年度工作计划，编制全面预算，将年度目标分解、落实；同时完善发展战略管理制度，确保发展战略有效实施。
　　2.企业应当采取组织结构调整、人员调配、财务安排、薪酬分配、信息沟通、管理和技术变革等配套保障措施，确保发展战略的有效实施。
　　3.企业应当重视发展战略的宣传工作，通过内部各层级会议和教育培训等有效方式，将发展战略及其分解落实情况传递到内部各管理层级和全体员工。
　　4.企业应当加强对发展战略实施情况的监控和评估，定期收集和分析相关信息，对于明显偏离发展战略的情况，应当及时进行内部报告；由于经济形势、产业政策、技术进步、行业状况以及不可抗力等因素发生重大变化，确需对发展战略作出调整的，应当按照规定权限和程序调整发展战略。
　　三、人力资源控制：
（一）人力资源管理中的主要风险
　　1.人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全，可能导致企业发展战略难以实现。
　　2.人力资源激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善，可能导致人才流失、经营效率低下或关键技术、商业秘密泄露。
　　3.人力资源退出机制不当，可能导致法律诉讼或企业声誉受损。
　& （二）人力资源引进与开发环节的关键控制点及控制措施
　　（1）企业应当根据人力资源总体规划，按照计划、制度和程序组织人力资源引进工作。
　　（2）企业应当根据人力资源能力框架要求，通过公开招聘、竞争上岗等多种方式选聘优秀人才，重点关注选聘对象的价值取向和责任意识。
　　（3）企业应当依法与选聘人员签订劳动合同，建立劳动用工关系。有关岗位还需签订保密协议，明确保密义务。
　　（4）企业应当建立选聘人员试用期和岗前培训制度，对试用人员进行严格考察。
　　（5）企业应当重视人力资源开发工作，建立员工培训长效机制，加强后备人才队伍建设，促进全体员工的知识、技能持续更新。
　& （三）人力资源使用与退出环节的关键控制点及控制措施
　　（1）企业应当建立和完善人力资源的激励约束机制，设置科学的业绩考核指标体系，对各级管理人员和全体员工进行严格考核与评价。
　　（2）企业应当制定与业绩考核挂钩的薪酬制度，切实做到薪酬安排与员工贡献相协调，体现效率优先，兼顾公平。
　　（3）企业应当制定各级管理人员和关键岗位员工定期轮岗制度，明确轮岗范围、轮岗周期、轮岗方式等，形成相关岗位员工的有序持续流动，全面提升员工素质。
　　（4）企业应当按照有关法律法规规定，结合企业实际，建立健全员工退出（辞职、解除劳动合同、退休等）机制，明确退出的条件和程序，确保员工退出机制得到有效实施。
　　（5）企业应当与退出员工依法约定保守关键技术、商业秘密、国家机密和竞业限制的期限。关键岗位人员离职前，应当根据有关规定进行工作交接或离任审计。
　　（6）企业应当定期对年度人力资源计划执行情况进行评估，总结经验，分析存在的主要缺陷和不足。
　　四、社会责任控制：
社会责任，是指企业在经营发展过程中应当履行的社会职责和义务，主要包括安全生产、产品质量、环境保护、资源节约、促进就业、员工权益保护等。
　（一）履行社会责任中的主要风险
　　1.安全生产措施不到位，责任不落实，可能导致企业发生安全事故。
　　2.产品质量低劣，侵害消费者利益，可能导致企业巨额赔偿、形象受损，甚至破产。
　　3.环境保护投入不足，资源耗费大，造成环境污染或资源枯竭，可能导致企业巨额赔偿、缺乏发展后劲，甚至停业。
　　4.促进就业和员工权益保护不够，可能导致员工积极性受挫，影响企业发展和社会稳定。
　（二）安全生产环节的关键控制点及控制措施
　　建立制度；设置机构；重视投入；预防为主；妥善处理
　（三）产品质量环节的关键控制点及控制措施
　　遵循要求；规范流程；严格检验；售后服务
　（四）环境保护与资源节约环节的关键控制点及控制措施
　　建立制度；重视投入；加快改造；注重监控；定期检查
　（五）促进就业与员工权益保护环节的关键控制点及控制措施
　　依法保护；薪酬管理；社会保险；组织建设；公益事业
　　五、企业文化控制：主要风险；文化培育环节；文化评估环节
　　企业文化，是指企业在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为规范的总称。
　（一）企业文化建设中的主要风险
　　1.缺乏积极向上的企业文化，可能导致员工丧失对企业的信心和认同感，企业缺乏凝聚力和竞争力。
　　2.缺乏开拓创新、团队协作和风险意识，可能导致企业发展目标难以实现，影响可持续发展。
　　3.缺乏诚实守信的经营理念，可能导致舞弊事件的发生，造成企业损失，影响企业信誉。
　　4.忽视文化差异和冲突，可能导致并购重组失败。
　（二）企业文化培育环节的关键控制点及控制措施
　　注重特色；确立目标和内容，形成文化规范；董监高率先垂范；融入生产经营过程；关注并购中的文化建设。
　（三）企业文化评估环节的关键控制点及控制措施
　　1.企业文化评估是企业文化建设与创新的重要环节。企业应当建立企业文化评估制度，明确评估的内容、程序和方法，落实评估责任制，避免企业文化建设流于形式。
　　2.重点关注董监高在企业文化建设中的责任履行情况、全体员工对企业核心价值观的认同感、企业经营管理行为与企业文化的一致性、企业品牌的社会影响力、参与企业并购重组各方文化的融合度，以及员工对企业未来发展的信心；
　　3.重视评估结果。
　案例1 ：红星公司是一家集农工商为一体的中型企业，主要从事农产品的生产、加工和销售，在国内农副产品市场，具有较高的知名度和市场的份额。
　　红星公司的董事长张某十年前从事贩卖鸭蛋的生意，有了一定的资本以后，在数年前与他的妹夫一起创立了红星公司，同时任命他的妹夫随某为公司的总经理。
　　公司以利润的最大化为目标，红星公司决定从农产品的生产开始建立生产基地，按照市场销售动向生产产品，以满足消费者的需求，提高销量，扩大市场份额，提高市场效益。加工阶段，注意产品的形象，多生产品向好的产品，在销售阶段，建立营销队伍，设立专柜，扩大宣传，引导消费。
　　公司经过努力，企业规模不断扩大，经济效益节节升高。销售过程中，总经理随某发现，大多数人在买东西的时候都愿意挑颜色好看的产品，比方说，买咸鸭蛋时喜欢买红心的，如果能够生产出红心蛋，不但卖的快而且价钱高，这种情况下，公司千方百计生产红心蛋，这一提议得到了董事长张某的全力支持，经过实验，只要在饲料当中添加苏丹红，鸭子所产下来的鸭蛋就符合红心蛋的标准，经过加工，咸制，最终产生了公司的特产红心鸭蛋。
　　苏丹红学名叫苏丹，分为1、2、3、4号，都是工业染料，其中苏丹红4号不但颜色更加鲜艳，毒性更大，国际癌症研究机构将苏丹红4号列为三类致癌物品，这些红心蛋经中国检验检疫，这个食品安全研究所检测结果显示，这些红心鸭蛋已经遭到了严重的污染，产品含有苏丹红4号。
　　在实验之初，红星公司的技术人员曾经注意到苏丹红作为工业染料含有对人的致癌物品，不能作为食品的添加剂，而且国家是明令禁止的，董事长张某还是决定继续使用苏丹红作为饲料的添加剂，企业决策层一片拥护，未能对张某的决定予以否决。
　　事件暴露以后，国家行政主管部门，对红星公司进行了封杀，要求全面检查红心蛋的生产和经营单位，详细登记市场上销售涉嫌含有苏丹红红心鸭蛋进货和库存的情况，并且将所有产品予以查封和销毁，红星公司的鸭蛋遭到封杀，产品被查封，企业停产整顿，相关责任人被依法查处。
分析如下：
　　1.组织架构控制方面有问题。
　　理由：董事长张某任命其妹夫随某为总经理，董事长说话作出决定管理层一片拥护，对明显或重大错误的决定没有进行否决，导致企业的治理结构形同虚设；任命其亲信作为总经理，也是违背治理结构的要求的。
　　2.发展战略的控制方面所存在的缺陷。
　　缺乏明确、科学的发展战略和长远的规划。
　　理由：其目标是追求利润最大化，在这个过程中出现了问题。企业应该合法、合规经营，不能把目标仅仅定位于追求利润最大化。
　　3.社会责任方面所存在的缺陷。
　　理由：产品质量低劣，坑害广大消费者。结果导致产品被查封，企业被清理整顿。
　　4.在企业文化控制方面所存在的缺陷。
　　理由一：企业决策层特别是董事长道德缺失，这是内部控制环境的最大缺陷，也是导致问题的最根本原因。
　　理由二：随某及其他高管人员缺乏正确的文化观念或价值取向，是导致该企业经营失败的重要原因。
　　（2）企业业务层面控制
　& 业务层面控制，是指综合运用各种控制手段和方法，针对具体业务和事项实施的控制。由于企业性质、规模、经营范围和业务特点千差万别。　　
　　一、资金活动控制：
　　资金活动，是指资金流入与流出企业，以及资金在企业内部流转的总称，包括筹资、投资和资金营运等活动。
　　（一）资金活动中的主要风险
　　1.筹资决策不当，引发资本结构不合理或无效融资，可能导致企业筹资成本过高或债务危机。
　　2.投资决策失误，引发盲目扩张或丧失发展机遇，可能导致资金链断裂或资金使用效益低下。
　　3.资金调度不合理、营运不畅，可能导致企业陷入财务困境或资金冗余。
　　4.资金活动管控不严，可能导致资金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺诈。
　　（二）筹资活动中的关键控制点及控制措施
　　●拟定筹资方案；
　　●进行可行性论证；
　　●严格审批，重大筹资方案需集体决策或联签；
　　●关注借款或发债的风险；关注发行股票的风险；
　　●按规定使用；
　　●严格执行合同或约定条款。
　　（三）投资活动中的关键控制点及控制措施
　　●拟定投资方案；
　　●进行可行性研究，关注风险和收益；
　　●严格审批，重大投资项目需集体决策或联签；
　　●签订投资合同；
　　●项目跟踪管理；
　　●控制并购风险；
　　●加强投资收回和处置控制。
　　（四）资金营运环节的关键控制点及控制措施
　　●加强资金运营过程管理，关注资产的周转效率；
　　●组织协调资金调度，严禁体外循环；
　　●定期组织资金安全检查；
　　●加强会计系统控制；
　　●注重内部牵制。
　　二、采购业务控制：
　　（一）采购活动中的主要风险
　　1.采购计划安排不合理，造成库存短缺或积压，可能导致企业生产停滞或资源浪费。
　　2.供应商选择不当，授权审批不规范等，可能导致采购物资质次价高，出现舞弊或遭受欺诈。
　　3.采购验收不规范，付款审核不严，可能导致采购物资、资金损失或信用受损。
　　（二）购买环节的关键控制点及控制措施
　　●建立采购申请制度；
　　●按照预算执行进度办理请购手续；
　　●建立供应商评估和准入制度；
　　●合理选择采购方式；
　　●建立科学的定价机制；
　　●建立严格的验收制度。
　　同时，注意企业采购业务的不相容岗位：
　　（1）请购与审批。
　　（2）供应商的选择与审批。
　　（3）采购合同协议的拟订、审核与审批。
　　（4）采购、验收与相关记录。
　　（三）付款环节的关键控制点及控制措施
　　●加强采购付款管理；
　　●加强预付账款和定金的管理；
　　●加强对采购活动的会计系统控制；
　　●建立退货管理制度
　　 三、资产管理控制：
　　（一）资产管理中的主要风险
　　1.存货积压或短缺，可能导致流动资金占用过量、存货价值贬损或生产中断。
　　2.固定资产更新改造不够、使用效能低下等，可能导致企业缺乏竞争力、资产价值贬损、安全事故频发。
　　3.无形资产缺乏核心技术、权属不清、技术落后等，可能导致企业法律纠纷、缺乏可持续发展能力。
　　（二）存货管理控制关键控制点和控制措施
　　●规范存货验收程序和方法；
　　●建立存货保管制度；
　　●明确发出和领用审批权限；
　　●注重库存量管理；
　　●注重入库、出库及库存记录管理；
　　●建立清查盘点制度
　　（三）固定资产管理控制关键控制点和控制措施
　　●制定固定资产目录；
　　●严格执行日常维护修理和改良计划；
　　●严格操作流程；
　　●加大技改投入；
　　●规范抵押管理；
　　●建立清查盘点制度；
　　●加强处置管理。
　　（四）无形资产管理控制关键控制点和控制措施
　　●制定分类管理办法；
　　●加强无形资产权益的保护；
　　●制定定期评估制度，加大研发投入；
　　●注重品牌建设，加强声誉管理
　　 四、营销业务控制：
　　（一）营销活动中的主要风险
　　1.销售政策和策略不当，销售渠道管理不当等，可能导致销售不畅、库存积压、经营难以为继。
　　2.客户信用管理不到位，结算方式选择不当，账款回收不力，可能导致销售款项不能收回或遭受欺诈。
　　3.销售过程存在舞弊行为，可能导致企业利益受损。
　　（二）营销环节的关键控制点及控制措施
　　●加强市场调查，拟定销售策略；
　　●健全客户信用档案；
　　●注重签订合同前的洽谈和谈判；
　　●签订销售合同，加强合同管理；
　　●严格组织发货，注重退货管理；
　　●加强销售的会计系统控制；
　　●加强对客户的服务和跟踪。
　　（三）收款环节的关键控制点及控制措施
　　●完善应收款项管理制度；
　　●加强应收票据管理；
　　●加强收款环节的会计系统控制；
　　●加强对坏账的管理
　　五、研究与开发控制：
　　（一）研究与开发活动中的主要风险
　　1.研究项目未经科学论证或论证不充分，可能导致创新不足或资源浪费。
　　2.研发人员配备不合理或研发过程管理不善，可能导致研发成本过高、舞弊或研发失败。
　　3.研究成果转化应用不足、保护措施不力，可能导致企业利益受损。
　　（二）立项与研究环节的关键控制点及控制措施
　　●注重可行性研究；
　　●严格审批程序，重大研究项目集体审议决策；
　　●加强研究过程管理和合作研究管理；
　　●建立成果验收制度；
　　●建立核心研究人员管理制度。
　　（三）开发与保护环节的关键控制点及控制措施
　　●加强研究成果的开发，促进研究成果转化；
　　●建立研究成果保护制度；
　　●建立研发活动评估制度。
　　六、工程项目控制：
　　（一）工程项目管理中的主要风险
　　1.立项缺乏可行性研究或者可行性研究流于形式、决策不当、盲目上马，可能导致难以实现预期效益或项目失败。
　　2.项目招标暗箱操作，存在商业贿赂，可能导致中标人实质上难以承担工程项目、中标价格失实及相关人员涉案。
　　3.工程造价信息不对称，技术方案不落实，概预算脱离实际，可能导致项目投资失控。
　　4.工程物资质次价高、工程监理不到位、项目资金不落实，可能导致工程质量低劣，进度延迟或中断。
　　5.竣工验收不规范，最终把关不严，可能导致工程交付使用后存在重大隐患。
　　（二）工程立项环节的关键控制点及控制措施
　　●指定专门机构归口管理工程项目；
　　●对项目建议书和可行性研究报告进行充分论证和评审；
　　●按照规定的权限和程序对工程项目进行决策。
　　（三）工程招标环节的关键控制点及控制措施
　　●公开招标，择优选择；
　　●建立评标委员会，加强监督；
　　●按照规定权限和程序确定中标人；
　　●与中标人签订合同，明确双方权利和义务。
　　（四）工程造价环节的关键控制点及控制措施
　　●加强工程造价管理；
　　●加强与设计单位的交流和沟通；
　　●建立设计变更管理制度；
　　●注重工程概预算审核。
　　（五）工程建设环节的关键控制点及控制措施
　　●加强对工程建设过程的监控；
　　●加强工程物资采购环节的管理和监督；
　　●执行工程监理制度；
　　●及时办理工程价款结算；
　　●严格执行工程变更审批制度。
　　（六）工程验收环节的关键控制点及控制措施
　　●及时编制竣工决算；
　　●及时进行竣工验收；
　　●建立工程项目档案；
　　●建立后评估制度，加强跟踪管理。
　　七、担保业务控制：
　　（一）担保业务活动中的主要风险
　　1.对担保申请人的资信状况调查不深，审批不严或越权审批，可能导致企业担保决策失误或遭受欺诈。
　　2.对被担保人出现财务困难或经营陷入困境等状况监控不力，应对措施不当，可能导致企业承担法律责任。
　　3.担保过程中存在舞弊行为，可能导致经办审批等相关人员涉案或企业利益受损。
　　（二）调查评估与审批环节的关键控制点及控制措施
　　1.对担保申请人进行资信调查和风险评估，出现以下情形之一的，不得提供担保：
　　（1）担保项目不符合国家法律法规和本企业担保政策的。
　　（2）已进入重组、托管、兼并或破产清算程序的。
　　（3）财务状况恶化、资不抵债、管理混乱、经营风险较大的。
　　（4）与其他企业存在较大经济纠纷，面临法律诉讼且可能承担较大赔偿责任的。
　　（5）与本企业已经发生过担保纠纷且仍未妥善解决的，或不能及时足额交纳担保费用的。
　　2.建立担保授权和审批制度，重大担保业务，应当报经董事会或类似权力机构批准。
　　3.加强对子公司担保业务的统一监控。企业内设机构未经授权不得办理担保业务。
　　4.关联方担保，存在经济利益关系的有关人员需回避评估及审批。
　　（三）执行与监督环节的关键控制点及控制措施
　　●订立担保合同；
　　●加强担保合同的日常管理；
　　●加强对担保业务的会计系统控制；
　　●加强对反担保财产的管理；
　　●建立担保业务责任追究制度；
　　●加强担保合同到期时的管理。
　　八、业务外包控制：
　　（一）业务外包活动中的主要风险
　　●外包范围和价格确定不合理、承包方选择不当，可能导致企业遭受损失。
　　●业务外包监控不严、服务质量低劣，可能导致企业难以发挥业务外包的优势。
　　●业务外包存在商业贿赂等违法行为，可能导致企业相关人员涉案。
　　（二）承包方选择环节的关键控制点及控制措施
　& ● 综合考虑成本效益原则，避免将核心业务外包。
　　●拟定实施方案，按照规定的权限和程序审核批准。
　　总会计师或分管会计工作的负责人应当参与重大业务外包的决策。重大业务外包方案应当提交董事会或类似权力机构审批。
　　●择优选择承包方，签订外包业务合同。
　　●合理确定外包价格。
　　●明确承包方的责任和保密义务。
　　（三）外包业务实施环节的关键控制点及控制措施
　　●加强业务外包实施的管理。
　　●加强与承包方的沟通与协调。
　　●加强对外包业务的核算与监督。
　　●对承包方的履约能力进行持续评估。
　　●加强对已完成业务外包合同的验收工作。
　　九、财务报告控制：
　　（一）财务报告过程中的主要风险
　　1.编制财务报告违反会计法律法规和国家统一的会计准则制度，可能导致企业承担法律责任和声誉受损。
　　2.提供虚假财务报告，误导财务报告使用者，造成决策失误，干扰市场秩序。
　　3.不能有效利用财务报告，难以及时发现企业经营管理中存在的问题，可能导致企业财务和经营风险失控。
　　（二）财务报告编制环节的关键控制点及控制措施
　　●关注会计政策和会计估计；
　　●遵循企业会计准则要求；
　　●如实反映各个项目的金额，关注资产减值等；
　　●注重按要求对附注的编制；
　　●关注合并财务报表的范围和方法；
　　●注重信息技术的运用。
　　（三）对外提供环节的关键控制点及控制措施
　　●及时对外提供财务报告；
　　●装订成册，签名盖章；
　　●一并提交审计报告。
　　（四）分析利用环节的关键控制点及控制措施
　　●定期召开财务分析会议；
　　●注重对四张报表的不同分析；
　　●形成财务分析报告。
　　十、全面预算控制：
　　（一）预算管理中的主要风险
　　1.不编制预算或预算不健全，可能导致企业经营缺乏约束或盲目经营。
　　2.预算目标不合理、编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实现。
　　3.预算缺乏刚性、执行不力、考核不严，可能导致预算管理流于形式。
　　（二）预算编制环节的关键控制点及控制措施
　　1.建立和完善预算编制工作制度。
　　2.遵循上下结合、分级编制、逐级汇总的程序。
　　3.形成全面预算草案，并提交董事会。
　　4.董事会审核全面预算草案。全面预算应当报经股东（大）会审议批准。
　　（三）预算执行环节的关键控制点及控制措施
　　1.加强对预算执行的管理。
　　2.将预算指标层层分解，形成全方位的预算执行责任体系。
　　3.根据全面预算管理要求，组织各项生产经营活动和投融资活动，严格预算执行和控制。
　　4.及时向决策机构和各预算执行单位报告、反馈预算执行进度、执行差异及其对预算目标的影响。
　　5.建立预算执行情况分析制度。
　　6.预算应当保持稳定，不得随意调整。
　　（四）预算考核环节的关键控制点及控制措施
　　1.建立严格的预算执行考核制度。
　　2.预算管理委员会定期组织预算执行情况考核。
　　3.考核工作应当坚持公开、公平、公正的原则，考核过程及结果应有完整的记录。
　　十一、合同管理控制：主要风险；订立；履行
　　（一）合同管理中的主要风险
　　1.未订立合同、未经授权对外订立合同、合同对方主体资格未达要求、合同内容存在重大疏漏和欺诈，可能导致企业合法权益受到侵害。
　　2.合同未全面履行或监控不当，可能导致企业诉讼失败、经济利益受损。
　　3.合同纠纷处理不当，可能损害企业信誉和形象。
　　（二）合同订立环节的关键控制点及控制措施
　　1.企业对外发生经济行为，应当订立书面合同。
　　2.根据协商、谈判等的结果，拟订合同文本。
　　3.对合同文本进行严格审核。
　　4.企业应当按照规定的权限和程序与对方当事人签署合同。
　　5.建立合同专用章的保管制度。
　　6.加强合同信息安全保密工作。
　　（三）合同履行环节的关键控制点及控制措施
　　1.履行过程中发现有显失公平、条款有误或对方有欺诈行为等情形，应按照规定权限和程序办理合同变更或解除事宜。
　　2.加强合同纠纷管理。
　　3.财会部门对合同条款审核后办理结算业务。
　　4.加强合同登记管理。
　　5.建立合同履行情况评估制度。
　　十二、内部信息传递控制：
　　（一）内部信息传递过程中的主要风险
　　1.内部报告系统缺失，功能不健全，内容不完整，可能影响生产经营有序运行。
　　2.内部信息传递不通畅、不及时，可能导致决策失误、相关政策措施难以落实。
　　3.内部信息传递中泄露商业秘密，可能削弱企业核心竞争力。
　　（二）内部报告形成环节的关键控制点及控制措施
　　1.全面反映与生产经营管理相关的内外部信息。
　　2.制定严密的内部报告流程。
　　3.广泛收集、分析、整理外部信息并及时报告。
　　4.拓宽内部报告渠道，广泛收集合理化建议；重视和加强反舞弊机制建设。
　　（三）内部报告使用环节的关键控制点及控制措施
　　1.利用内部报告进行风险评估，准确识别和系统分析内外部风险。
　　2.制定严格的内部报告保密制度。
　　3.建立内部报告的评估制度。
　　十三、信息系统控制：
　　（一）信息系统开发、运行与维护过程中的主要风险
　　1.信息系统缺乏或规划不合理，可能造成信息孤岛或重复建设，导致企业经营管理效率低下。
　　2.系统开发不符合内部控制要求，授权管理不当，可能导致无法利用信息技术实施有效控制。
　　3.系统运行维护和安全措施不到位，可能导致信息泄漏或毁损，系统无法正常运行。
　　（二）信息系统开发环节的关键控制点及控制措施
　　●明确信息系统建设目标；
　　●采取多种方式开发信息系统；
　　●注重信息系统与业务的结合及可审计性；
　　●加强信息系统开发的全过程跟踪管理；
　　●注重信息系统的验收及后续培训工作。
　　（三）信息系统运行与维护环节的关键控制点及控制措施
　　1.加强信息系统运行与维护的管理。
　　2.建立信息系统变更管理流程。
　　3.建立不同等级信息的授权使用制度。
　　4.建立用户管理制度，加强对重要业务系统的访问权限管理。
　　5.加强网络安全管理。
　　6.建立系统数据定期备份制度。
　　7.注重关键设备的日常维护与检查。
案例2：甲公司为一家以汽车制造为主业的大型国有控股上市公司。为贯彻落实国家&十二五&规划&转型升级，提高产业核心竞争力&的要求，力争在&十二五&时期实现经济效益的大幅提高和公司品牌影响力的持续扩大，甲公司于2012年6月30日召开董事会，就下一阶段&走出去&、大力开拓海外市场的有关改革措施作出如下决议。
　　（1）积极开拓非洲等新兴市场，选择政局稳定、市场前景良好的部分国家开展经营，将产品和服务拓展到上述地区，逐步扩大市场占有率。根据公司境外经营的统一政策，产品和服务以本地货币计价，同时交易以美元结算。
　　（2）加大研发力度，以培育享誉国际的自主品牌为目标，充分利用公司高素质的研究团队和丰富的研发资源，在整车开发、新能源应用、零部件及配件技术自主化等涉及汽车制造的各个技术领域启动全方位研发工作，力争在较短时间内有所突破。
　　（3）开通国际网络营销渠道，通过公开招标方式择优选择国际知名信息技术提供商，要求承包方在严格遵守有关保密协议的基础上，根据本公司经营管理特点开发设计网络营销平台，并委托其全权负责该平台的运营和管理工作，从而让公司管理人员和营销人员能够集中精力做好市场开拓和品牌推广。
　　（4）加大资本运作力度，在充分研究论证的基础上，报经董事会或股东大会批准，兼并重组境外的上游零部件供应商和部分下游销售平台，更好地整合当地资源；同时，利用境外较为成熟的金融市场，大力开展衍生金融产品投资，以获取投资收益。
　　（5）在开拓海外市场的同时，不断夯实内部管理。进一步强化审计委员会和内部审计机构的职能作用，审计委员会2/3以上成员由执行董事兼任。
分析如下：
　　1.（1）第一项改革措施存在的风险：甲公司在非洲等新兴市场开展经营，以本地货币计价，以美元结算交易，可能由于汇率波动而产生汇率风险（或：外汇风险）。
　　控制措施：甲公司可以采取套期保值（或：远期合约；或：提前或延期收付款；或购买保险）等措施来降低或分担风险。
　　（2）第二项改革措施存在的风险：研究项目未经科学论证或论证不充分，可能导致资源浪费。（或：研究项目立项风险。）
　　控制措施：甲公司应当根据发展战略，结合市场开拓和技术进步要求，科学制定研发计划，提出研究项目立项申请，开展可行性研究，编制可行性研究报告，按规定的权限和程序对研发项目进行审批。
　　（3）第三项改革措施存在的风险：业务外包监控不严，服务质量低劣，可能导致企业难以发挥业务外包优势。（或：业务外包过程管理风险。）
　　控制措施：企业应当加强与承包方的沟通与协调，及时搜集相关信息，发现和解决外包业务日常管理中存在的问题；应当密切关注并持续评估承包方的履约能力，建立相应的应急机制，避免业务外包失败造成本企业生产经营活动中断。
　　（4）第四项改革措施存在的风险：投资决策失误，可能导致投资损失。（或：投资决策风险。）
　　控制措施：企业选择投资项目应当突出主业。
　　（或：企业应当谨慎从事衍生金融产品等高风险投资。）
　　（5）第五项改革措施存在的风险：组织架构设计风险。（或：治理机构缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。）
　　控制措施：审计委员会成员应当具备独立性。
　　（或：审计委员会半数以上成员应当由独立董事组成。）
　　2.企业应当在分析了相关风险发生的可能性和影响程度后，结合风险承受度，权衡风险与收益，制定风险应对策略。
　　风险应对策略的选择与企业风险偏好密切相关，应当避免因个人风险偏好给企业经营带来重大损失。
二、企业风险管理
风险管理就是对企业风险和机会的管理，它是企业从战略制定到日常经营过程中对待风险的一系列信念与态度，目的是确定可能影响企业的潜在事项，并进行管理，为实现企业的目标提供合理的保证。
&&& 内部控制的有效实施有赖于风险管理的技术方法，而风险管理离开了内部控制作为手段支撑也将流于形式。
一、风险识别
　　识别企业各类潜在的风险是履行具体控制程序的基础和起点。
常用的风险识别技术和方法：
（1）行业风险组合清单
　　企业可以通过公开渠道或者利用外部专业咨询机构的资源，获取本行业的风险组合清单，作为识别本企业风险的基础和参考。
　　（2）职能部门风险汇总
　　企业管理层将发展战略和控制目标分解至各职能部门，由各职能部门根据分解的战略和目标，列举其职责范围内的各类风险，并经上级主管部门或管理层评估后予以确定。
（3）头脑风暴
　　企业董事会及其风险管理委员会、审计委员会等专业委员会可以召集企业内部不同管理层级、不同职能部门、不同岗位的员工，对企业内部和外部可能存在的各类风险进行自由讨论，形成对企业风险的基本认识。
（4）SWOT分析
　　企业在识别风险时，可以利用SWOT（优势、劣势、机会、威胁）分析的成果，重点关注SWOT矩阵中的劣势和威胁，在此基础上对风险进行讨论并形成一致意见。
　　（5）问卷调查
　　问卷调查通常是针对一项新的业务或事项进行的风险识别方法。
二、风险分析
　　（1）风险分析的程序
　　①分析风险可能性
　　风险可能性分析一般通过实际信息收集，利用专业判断取得。科学的分析方法是使用数理统计的原理，根据现象特征，采用数学模型进行科学测算。
　　风险可能性分析的结果一般有&很少的&、&不太可能的&、&可能的&、&很可能的&、&几乎确定&等几种情况。
　　②分析风险影响程度
　　根据风险可能产生的影响，一般将风险性质划分为 &不重要的&、&次要的&、&中等的&、&主要的&、&灾难性的&等几个级别。
　　③确定风险的重要性水平
　　通过对风险发生的可能性和影响程度进行分析，将各类风险按照重要性水平进行排序，确定企业需要优先控制的风险，为选择相应的风险应对策略奠定基础。
　　（2）风险分析的方法
　　风险分析的方法包括：定性方法、定量方法以及定性与定量相结合的方法。
具体的方法：
　　①敏感性分析
　　适用范围：一般而言，当影响目标结果变动的是单一变量，而且该变量与所关注目标之间存在清晰的相关关系时，可以采用敏感性分析。
　　说明：使用该方法应该明确因变量、自变量以及因变量和自变量之间的关系。
　　②行业标杆比较法
　　使用该方法的关键是确定基准数据（即标杆），基准一般包括：内部基准、行业基准和最佳实践。
　　③风险价值
　　风险价值（VAR）法是较为常见的风险定量分析方法之一。它是集合市场风险、信用风险、利率风险与外汇风险等财务风险于一体的统一性标尺。
　　VAR可以应用于不同的风险项目而且保持量度的稳定性和一致性，令不同项目的风险都可以直接比较。在市场风险管理领域，VAR模型广泛用于估计潜在损失。
　　风险价值通常是一个损失的数额，它应该只小于一个很小的预先确定的比例。
　　说明：比较VAR量度的结果需要同一标准，缺乏共同标准将使比较失去意义。
　　④情景分析法
　　可以计量某事件或事件组合对企业将会产生的影响。它通过想象、联想和猜想来构思和描绘未来可能的情况，从而为确定风险应对策略提供支持。
主要程序包括：确定分析的主题、明确分析的范围；建立风险数据库，并将风险按其对主题的影响进行分类；构思风险各种可能的未来图景；设想一些突发事件，分析其对未来情景可能的影响；描述到未来各种状态的发展演变途径等。
　　⑤压力测试法
　　是情景分析的一种形式。具体操作步骤为：
　　首先，针对某一风险管理模型或内控流程，假设可能会发生哪些极端情景。极端情景是指在非正常情况下发生概率很小、而一旦发生后果十分严重的事项。
　　其次，评估极端情景发生时，该风险管理模型或内控流程是否有效，并分析对目标可能造成的损失。
　　最后，制定相应措施，进一步修改和完善风险管理模型或内控流程。
　　⑥风险矩阵
　　绘制风险坐标图的目的在于对多项风险进行直观的比较，从而确定各风险管理的优先顺序和策略，是企业进行风险分析时最常用的方法。
　　三、风险应对策略
　　企业根据风险分析结果，合理选择应对策略。风险应对策略包括风险规避、风险降低、风险分担和风险承受。
　　（1）风险规避
　　风险规避是指某项业务或事项风险发生的可能性大，并且风险发生的不利后果很严重，企业主动放弃或停止该活动，从而避免损失的一种风险应对策略。
　　比如，由于在雨雪天气，航空公司取消某次航班；企业中止与信誉较差的供应商业务来往；新产品在试制阶段发现问题而停止研发。
　　风险规避是控制风险的一种最彻底的措施，是相对消极的风险应对策略。企业在选择风险规避策略时必须考虑以下因素：
　　①风险规避是否影响企业的经营绩效。
　　②风险规避的成本（沉没成本）和效益。
　　③风险规避是否导致产生新的风险。
　　（2）风险降低
　　风险降低策略是风险应对策略中最为积极和常见的方法，包括风险预防和风险抑制。
　　①风险预防
　　风险预防是指在风险事故发生之前，采取消除风险因素的措施，达到降低风险发生概率、减轻潜在损失的目的。
　　②风险抑制
　　风险抑制是指企业针对不愿完全规避又无法顺利转移的风险，采取各种控制技术和方法来减少风险事故发生后的不利影响和损失。
　　通常于风险事故发生之前就已经设计完成，但这一策略是在风险事故发生后才能发挥作用。
　　风险抑制主要有风险分散和风险复制两种方法：
　　（3）风险分担
　　风险分担是指企业为避免承担风险损失，有意识地将可能产生损失的活动或与损失有关的财务后果转移给其他方的一种风险应对策略。
　　风险分担常见的方法有业务分包、购买保险等，具体内容见下表：
　　风险分担常见的方法
　　（4）风险承受
　　风险承受是指企业不采取任何措施来干预风险发生的可能性和影响。
　　①企业对风险承受度之内的风险，在权衡成本效益之后无意采取进一步控制措施的，可以采用风险承受策略。
　　②对于一些与企业发展战略或主营业务密切相关的风险，如果采用其他风险应对策略的成本过高，企业将被迫采用风险承受的应对策略。
　　（5）风险应对策略的选择和调整
　　企业应当根据自身所处的发展阶段、业务拓展情况、整体风险承受度等实际情况，对风险进行识别、分析，在权衡成本效益的基础上选择合适的应对策略，并根据业务开展情况及时调整风险应对策略。 &
　 & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & &&
案例3：甲公司以番茄制品深加工为主营业务，集番茄种植、生产、加工、贸易、科研开发为一体。公司在专业化、对原料的控制能力、在终端产品的开发等方面处于领先地位。拥有16条居世界领先水平的番茄制品生产线，年生产能力60万吨，为世界第三大番茄制品生产企业。该公司生产的&Chalkiss&牌番茄酱番茄红素高达每百克60毫克，现已是世界番茄制品业知名品牌之一，在国际番茄制品市场具有举足轻重的地位。公司产业区遍布新疆、甘肃、天津、内蒙古等地，产品销往世界七十多个国家和地区。番茄酱的利润率已超过100%，公司今年来竭力拓展番茄酱产业链，向上掌握番茄原料及大桶酱生产，向下拓展小包装番茄酱、番茄沙司等终端产品。这种扩张策略对资金要求较高，公司资产负债率高达80%。
加工番茄行业是资源型产业，只有世界少数地方能生产，新疆、内蒙等地正是这一稀缺资源的生产地。新疆作为全球三大酱用番茄产区之一，使公司在番茄资源控制方面有着一定优势。2008年，甲公司于新疆一农场共同投资成立公司，该公司成立后将每年增加公司番茄酱加工能力20万吨，公司番茄酱的加工能力总计将达到80万吨（其中大桶原料酱60万吨），公司将超过其竞争对手A公司，成为亚洲最大的番茄酱制造商。同时，根据双方协议，公司将得到该农场20年的原料提供保障，并且该农场还承诺在当地不再引进其他番茄制造商，这将极大提高公司对原材料的掌控力，使公司在番茄原料领域的竞争力提高。加上人工成本为欧洲的1/20，具有明显价格优势。
近年来，受高温和干旱天气的影响，2008年番茄主要产地美国、意大利和西班牙番茄大幅减产，致使全球范围内番茄供不应求，但我国的番茄生产情况比较正常。虽然生产情况正常，但仍然存在原料种植滞后，致使原料供应不足和原料品质下降的问题。目前，除受到天气影响外，我国番茄原料供应主要还受土壤及品种退化、农药使用、田间管理及运输和收购环节管理等方面的影响，有些种植户的种植、采摘和销售行为不能按企业要求去做，从而直接影响番茄原料的质量。
番茄酱是西方国家食品消费必需品，属于刚性需求，经济不景气并没有影响到全球对番茄酱的需求。来自俄罗斯和北非的需求从2008年初开始一直保持强劲增长。主要竞争对手A公司已宣布投资6亿元扩大产能，但受制于原料不足，包括许多小厂商在内的竞争对手产能利用率较低。
我国番茄酱以红色素高著称，各项指数均达到世界同类产品先进水平，质优价宜是其他国家无法抗争的。早在几年前，国际市场有要对中国番茄制品出口实施反倾销调查的传闻，目前，在反倾销风险存在的同时，一些发达国家纷纷通过提高技术性壁垒限制中国产品的进入。这些贸易技术措施，导致一些类似限制进口事件屡有发生，如出口菲律宾、韩国、沙特等国的番茄酱被要求出具非转基因证实等。
用SWOT分析法对该公司的环境分析如下：
S（优势）：公司在专业化、对原料的控制能力、在终端产品的开发等方面处于领先地位。以番茄制品深加工为主营业务，拥有16条居世界领先水平的番茄制品生产线，年生产能力60万吨，为世界第三大番茄制品生产企业。专业化优势明显。
该公司生产的&Chalkiss&牌番茄酱茄红素高达每100克50毫克，现已是世界番茄制品业知名品牌之一，在国际番茄制品市场具有举足轻重的地位。
公司产业区遍布新疆、甘肃、内蒙古等地，产品销往世界七十多个国家和地区。新疆作为全球三大酱用番茄产地之一，使公司在番茄资源控制方面有着一定的优势。2008年甲公司与新疆一农场共同投资成立公司，使公司的产能和原料供应都有极大保证。
番茄酱利润率已超过100%。
人工成本为欧洲的1/20，具有明显价格优势。
W（劣势）：公司资产负债率高达80%，财务压力大。
O（机会）：受高温和干旱天气的影响，2008年番茄主产地美国、意大利和西班牙番茄大幅减产，致使全球范围内番茄供不应求，但我国的番茄生产情况比较正常。
番茄酱是西方国家食品消费必需品，属于刚性需求，经济不景气并没有影响到全球对番茄酱的需求。来自俄罗斯和北非的需求从2008年初开始一直保持抢进增长。
主要竞争对手A公司，以及许多小厂商在内的竞争对手产能利用率低。
T（威胁）：我国原料种植滞后，致使原料供应不足和原料品质下降。目前，除受天气影响外，我国番茄原料供应主要还受土壤及品种退化、农药使用、田间管理及运输和收购环节管理等影响，有些种植户的种植、采摘和出售行为不能按企业要求去做，从而直接影响了番茄原料质量。
主要竞争对手A公司已宣布投资6亿元扩大产能。
贸易壁垒。在反倾销风险存在的同时，一些发达国家纷纷通过提高技术性壁垒限制中国产品的进入。