揭秘2014年阿里校招：为什么这么多人选择放弃阿里？-中商商学院-中商情报网
揭秘2014年阿里校招：为什么这么多人选择放弃阿里？
来源：知乎 责任编辑：yinpeipei
2014年阿里巴巴（Alibaba）的校招动作搞得很大，8月份就有提前批的同学开始面试了，9月份就开始大规模的校招应该是2014年所有公司里最早开始招聘的了，但是直到2014年12月都还在补招。周围有很多的同学都拿到了阿里的offer，但是最近开始交三方的时候才发现，相当一大部分的同学都放弃了阿里，这是为什么？
另外，听说2014年BAT三家公司里，阿里的校招待遇是最低的，甚至都不如一些小的互联网公司，阿里不是上市了吗？经济状况应该不错吧，为什么不提高应届生的待遇来积极招揽人才呢？
其实，本人也在今年的校招季中拿到了阿里的offer。
然后，就毫不犹豫地拒掉了。。。
原因不外乎是如下几个：
说句难听点的话，阿里今年给应届生开的价，毫无诚意。
题主说阿里今年给的钱是BAT三家里面最低的，本人没有做过大范围的调查，但从周围同学的小规模样本来看，基本靠谱。以研发为例，阿里今年的批发价是13*15，百度是14*14.6，腾讯周围拿到的不多，但最低的也和阿里持平了。这是普通档的。
水平稍微强点的学生可以拿到sp，阿里的A是15*15，百度校招提前批是16*14.6，腾讯不了解，单比BA两家，阿里还是输了一筹。而且，从我周围的人来看，百度拿到sp的比例，远大于阿里的。
至于那些其它的互联网公司，就更不用说了，美团、大众点评、搜狗之类的，基本都要比阿里高出一截，从待遇上看，阿里优势全无。
本加了今年9月份的阿里校招，并顺利拿到了offer。去参加圆桌会谈的时候，被告知是批发价。由于当时手里已经有其它公司的offer了，而且薪水要超过阿里不少，所以我很含蓄地向HR表示了对薪水的不满。那个HR大妈听完之后立刻一副义愤填膺的样子，苦口婆心地我，“应届生不要太看重起薪”、“你就那么在意每个月那几千块钱的差距吗”。。。
之前在知乎上看到过一个帖子，评分最高的那个回答可以作为对这个HR最好的答复：
为什么说程序员的前三年不要太看重工资水平？
这里面已经总结地很好了，归根到底一句话：
真正的好公司跟你谈钱谈股票谈期权，把真正的实惠送到你手里，然后让你心无旁骛地安心干活；
不地道的公司跟你谈人生谈理想谈价值观，然后把你忽悠进去，再压榨你那剩余的一点利用价值。
看上去，阿里更像后者。
2.HR、和价值观
先说个身边的真人真事。
隔壁宿舍有个大牛，拿到了Facebook和Google总部的offer，当然一开始也顺手拿了阿里的offer。这种人显然是看不上阿里的，于是三方一直没给寄过去。后来阿里那边的HR打电话过来催了，接通之后劈头盖脸两句话：
“XX同学，你的三方怎么还没交啊？你还想不想来了啊？”
“哦，是这样的，我拿到其它公司的offer了，我决定不去阿里了。。。”
那边沉默了一会，然后高潮来了，“同学你是还没睡醒吗？”
阿里的面试很奇特，面完所有的面试之后，会有一轮HR面试，这个HR权力很大，有一票否决权，可以完全推翻之前面试官作出的所有评价，决定是否要把你毙掉。
我有不少同学最后就死在了这些HR手上。
其实奇葩的不是这个环节，技术面试结束之后，随便问问behavior的问题，看看你这个人是不是comfortable、是不是合群、有没有什么心理障碍之类的，这都很正常。各个公司终面的时候也都有这个环节，一般是个级别比较高的人，比如百度的总监面试，微软的AA面试等等。
阿里的奇葩之处在于，最后这个决定你生死的人，是个完全不懂技术的行政人员，级别也没高到那里去，而且面试的核心只有一个：价值观。
在敲出这三个字的时候，我的脑海里立刻浮现出了以前上思修、马哲、毛邓三、中特色、社会主义理论这些课时候的美好时光。
你居然敢质疑马云说的话？fail！
你居然敢不尊重的阿里的公司文化？fail！
你居然敢不认同淘宝的营销理念？fail！
你居然敢不想加班？fail！
你居然敢瞧不起我们这些HR？fail！！！
从HR在整个面试中所占的分量，可以看出这家公司行政人员的地位，进而看出这家公司的文化和价值取向。
一个真正以师为中心的公司，断然不会允许行政人员拥有如此大的权力。HR所做的，仅仅应该是在面试过程中尽可能地配合工程师们，提供必要的帮助而已，而不是反客为主，去推翻工程师们的评价和结论。从我面过的公司来看，谷歌、微软、雅虎、甚至国内的百度和网易，都是如此，但偏偏阿里不是。
而恰恰就是这种浮夸腐臭的官僚文化，彻底地摧毁了很多技术牛们对阿里的美好理想，让他们下定决心，放弃了阿里的offer。
同时也就不难理解，在这样一家崇尚所谓“价值观”的洗脑主义盛行的公司里，这些HR们自然会产生一种飘飘然的错觉：
阿里给你发offer，是天大的恩典，你应该马上把三方寄过来跪舔我。
什么？你拿了别的offer不想来了？你小子还没睡醒是吧！
还剩一个最重要的问题，我去了阿里，究竟会成为什么？
其实，自从阿里巴巴在纽交所敲钟的那一刻起，这家公司需要的就再也不是合伙人，而是螺丝钉了。
那些真正吃到肉的人已经赚的盘满钵满了，这帮人作为既得利益者，不再具有强烈的进取精神和拼搏动力，但公司还得继续运作，所以必须招聘新人。
阿里今年校招一共有1500个hc，动作不可谓不大，但他们真正要招的，不是精英和大牛，而是那些水平基本过得去、能吃苦能加班、认同阿里价值观的普通码农而已。
清北的不来？没关系，我们可以招华五的。
华五的也把我们拒了？没关系，我们再招其它985、211的。
什么，他们也要毁约？没关系，不还有二本三本的嘛。
题主说，周围不少同学都放弃了阿里的offer。这恰恰说明你所在的是一个比较优秀的环境，周围的同学有着更高的眼界，能够找到更好的offer。
再举一个身边的例子：
有个同学，水平很牛，是曾经在topconference上发过论文的人，同时拿了百度和阿里的offer，都是批发价，不是很满意，打算argue一下。
打电话给百度HR，那边很客气，说同学你把相关材料给我们，我们看看能不能帮你申请一下sp。
打电话给阿里HR，那边很牛逼，说就这么多，爱来来，不来滚。
换了是你，你选谁？
其实说到这，问题的答案已经很明白了：
我是一个崇尚工程师文化的人，而且水平也还不错，也希望自己的能力得到认可和尊重，但是你现在给我开的是业界中下等的薪水，让我去一家不唯技术、“价值观”至上的公司，干的是螺丝钉和流水工人的活。来，你告诉我，我为什么要去阿里？
（文章来源：知乎）
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　　来源：HR圈内招聘网，未追踪到原作者，欢迎原创与我们联系
　　在世界500强的企业，CHO和CFO往往是CEO的左右手，但为了应对世界经济的快速发展，企业也会改变当下的管理架构，单一的部门体系已经不能满足企业管理的要求，此时，往往会产生出许多新型的管理模式， 人力资源 部 HRBP （HR Business Partner，人力资源合作伙伴）就是其中一种。
　　HRBP在公司里面，需要更多的时间和业务经理泡在一起，参与各种业务会议，甚至去参加一些和客户的会议。不能坐在办公室里面纸上谈兵！这个是新型HR的工作模式，也是基本的。而当今的许多公司，HRBP所面临的困难是， 业务部的同事更多时候是需要能创造业绩的员工，而不是管理和配合他们的员工，他们认为，HR的工作就是招聘、薪酬体制和培训。值得一提的是，导致HRBP水土不服的原因，有一部分是部门经理犯下的错误：
　　1）业务经理不懂得授权。许多的业务经理都是业务骨干晋升上来的，实战经验确实丰富，凡是亲笔恭维，用经验式的方法去管理下属，导致了HR的无法适从；
　　2）通常以业绩为前提，逼迫式的管理。业务经理通常认为业绩就是审核一位员工能力的重要标准，通常会布置较重的工作任务，缺乏了统筹全局的能力；
　　3）没有接受 领导力 的培训。大多数的业务经理更看重的是技能的培训而不是领导力的培训，导致了与HR在管理员工的方式相冲突。（预告：10月上海、11月北京，《新经理特训营―从兵到将的转身与突破》欢迎预报名，直接微信回复“新经理+企业名称+手机+邮箱”）
　　究竟业务部门需要HR做什么呢？
　　这里介绍的只是HRBP与业务部门工作结合，如果HR要与其它部门转型，到底具体需要怎样做呢？下面将为您介绍一个HRBP的转型模型，3D共享服务模型。
　　3D模型就是经过转型后的人力资源管理模式，HR由HRBP（HR Business Partner，人力资源合作伙伴），COE（Center of Expert，领域专家中心），SSC（Shared Service Center，共享服务中心）三部分组成，简称3D模型。其中HRBP扮演的Discovery――即挖掘业务部门需求的角色，其他COE和SSC职能是：Design（设计），Deliver（交付）请看下图。
　　看了上述的一个3D模型后，你会更疑惑，那HRBP的价值到底体现在哪里？我们可以这样理解，HRBP要成为每个业务部门经理的招人、用人和管人的技术大脑。做有价值的HR工作，主要体现在6点：
　　1）在业务部招人时要与业务经理商讨业务的实际需求，提供选人的建议，懂得分析真材实料与过度包装应聘者的简历。
　　2）帮助业务经理合理充分使用人才，发挥员工最大优势，合理配置人手。
　　3）充当“坏人”。帮助业务经理裁人、说教，识别出势力虚伪之人。
　　4）在员工做得好的时候要及时告诉业务经理表扬员工、加薪和给予认可。
　　5）帮助业务部门与其它部门跨部门沟通。例如财务部、生产部等。
　　6）适当适时适量的培训业务经理的领导力，教会他们如何有效合理的管理下属。
　　这里顺便一提，也是许多公司的HRBP所忽略的价值，就是承担公司文化的推动和实践，这种文化更多的体现在将企业内部文化观、价值观和行为方式用准化的形式呈现出来，作为招聘、用人和管人的工具。
　　阿里巴巴的HRBP体系
　　阿里巴巴的HR BP在内部叫做政委，这个词形象的说明了HR BP在阿里内部的地位。在总结HRBP角色时，他们把HR BP归纳为四大角色：
　　1）关于“人”的问题的合作伙伴；
　　2）人力资源开发者：人力资源的增值；
　　3）公司与员工之间的“同心结”和桥梁；
　　4）公司文化的倡导者、贯彻者和诠释者。
　　阿里巴巴资深副总裁邓康明先生介绍说：“阿里巴巴的人力资源发展有三个阶段，第一个阶段重点在于强化职能来做，搭建了一套能够赖以发展基础框架的东西，包括薪酬体系，绩效考核体系、人员培养发展体系。第二个阶段重点就是打造政委体系，这大概花了两到三年的时间。政委体系是贯彻从上到下到底想要什么的非常核心的组织保证。第三个阶段有一些常用到的关键词，就是遭遇战、作用力、反作用力”。
　　阿里巴巴B2B超过半数的政委都是由具有丰富一线实战经验、懂得业务运作的人担任的。按照马云的说法，就是各个功能部门的2号人物，在文化建设和组织保证方面具有很大话语权和决策权。准确地说，各个功能部门的个性化运作方式，就是由各自的1号人物与政委一起决定的。政委是业务的合作伙伴，使命就是保证道德大方向、传承价值观、建设好所匹配的队伍。
　　阿里巴巴（中国）网络技术有限公司负责诚信通业务的副总裁吴敏芝与她的政委，就是一个很好的例子。吴敏芝告诉我们，她的政委和她一起做了很多事情。第一，推动她和她的下属之间的信任融合；第二，创建基于公司价值观的诚信通部门文化；第三，充当她的员工的心理咨询师；第四，帮她配备组织能力，并和她一起制定员工薪资。
　　阿里巴巴的政委至今承担着招聘的角色，而不是和其他国际企业一样把招聘垂直化，据说当初设计的目的是为了让HRBP即使别的都不做，也能通过帮助部门找人，而能尽快融入部门。
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