如何使新員工適應工作？
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如何使新員工適應工作？
如何使新員工適應工作？
讓新員工融入企業
解決入職流程十大問題，讓新員工為公司為工作為自己驕傲。
入職流程是指將新員工融入企業的過程。它指的不僅僅是為新員工提供工作場地，並將他介紹給同事；更重要的是，它要求你幫助新員工完全融入企業。權威研究發現，健全的入職流程讓企業受益匪淺。而卓越的實踐是，解決好流程中十個關鍵問題
許多企業在將員工融入企業的過程中犯過不少錯誤。他們缺乏一種流程促使員工在工作崗位上取得成功，完全融入企業，並提升工作效率。
　　但是，企業為什麼要投入時間和資源，建設有效的入職流程呢？研究發現，對有效入職流程進行投入有助於提高員工的保留率、士氣和工作效率。康寧公司（Corning Glass Works）進行的研究發現，與那些沒有得到良好的入職培訓的員工相比，那些得到良好的入職培訓的員工3年後的保留率要高出69%。另一項由德州儀器公司（Texas Instruments）進行的調查顯示，與那些入職流程沒有得到足夠重視的員工相比，入職流程得到足夠重視的員工能夠早2個月達到最佳工作效率。
　　最近，荷蘭亨特集團（Hunter Douglas）發現，通過提升員工的入職流程，他們得以將員工流失率從6個月內居高不下的70%降到16%。這些變化也提高了員工的出勤率和工作效率，並且降低了貨物破損率。
　　翰威特諮詢公司（Hewitt Associates）曾對有效的員工入職流程與員工投入度之間的關係進行研究，發現那些在入職流程方面投入最多時間和資源的企業，其員工的投入度也最高。
　　所以，不管是研究成果還是日常知識都表明，讓員工為取得成功做好準備意義重大。如果企業期望員工儘快提高工作效率，為什麼不朝這方面努力呢？既然企業願意花資金來招納這些員工，並為他們安排工作崗位，為什麼不幫助他們為成功做好準備呢？
　　實際上，與員工入職有關的方方面面都是非常重要的。每一個選擇、每一個舉動，以及每一次交流都具有潛在的意義。每個選擇不僅影響到員工的工作效率，而且還向員工傳達了一些有關企業的資訊。與那些設計優良、專業化的入職流程相比較而言，糟糕的入職流程所傳達的企業資訊是截然不同的。
　　有效的入職流程具有若干要素和特性，解決以下十大問題。
一、你讓員工覺得備受歡迎了嗎？
　　如果新員工覺得自己只不過是企業中的普通一員，他們就會像普通的員工那樣行事。相反，他們如果一開始就覺得備受歡迎和重視，就更有可能為企業創造價值。那些對他們表示歡迎的人很容易相處，所以他們也能夠更快、更容易地融入他們所在的團隊和企業。
　　在美國新罕布什爾州高等教育資助基金會組織（The NHHEAF Network Organizations），當新員工走進入職培訓課堂時，該組織會通過幻燈片來對他們表示問候，上面寫著：“歡迎您到來！”該組織也會慷慨地為他們舉辦一次歐式早餐宴會。此外，他們也會收到來自總裁兼CEO德勞因（Rene Drouin）的歡迎致辭（他外出時會指派一位高管幫他做歡迎致辭）。
二、你激起員工的榮譽感了嗎？
　　入職流程（尤其是新員工入職培訓）最重要的作用之一，就在於向新員工傳達了以下的資訊：
　　·你加入公司是正確的決定。　　·你有幸成為公司的一部分。　　·你的加入令我們增光不少，也是值得我們公司驕傲的地方。
　　如果企業能夠對新員工實行有效的入職培訓，並表示關注他們的情感和知覺體驗，新員工就會以企業為傲。除此之外，你可以通過向他們闡述企業的使命，以及該使命在日常工作中的意義，來直接向員工表明他們是值得以企業為傲的。你也可以通過與員工分享那些令企業創造奇跡、使企業與眾不同、令企業值得驕傲的故事，激發員工對企業的自豪感。
三、你幫助新員工看到企業全局了嗎？
　　理解企業全局在培養員工投入度方面發揮著重要的作用。闡述企業的使命和偉大之處是使員工看到企業全局的要素之一。解釋企業的運作方式以及企業各個不同部分的協作方式，則是令員工看到企業全局的又一個關鍵要素。
　　在美國東北三角州牙齒服務公司（Northeast Delta Dental），新員工不僅能從高管人員那裏獲知企業的不同部分是如何協調運作的，而且能夠獲知企業的經營方式。該公司財務總監鮑徹（Frank Boucher）會向新員工解釋資金是如何進出該企業的。借助“資金圖”（Money Map），新員工能夠熟悉企業的財務運作狀況。這不僅有助於他們瞭解企業的全局，也使他們更傾向於從公司的角度來思考和行事。
四、你展示了員工的重要性嗎？
　　僅僅向新員工展示他們是卓越企業的一份子是不夠的。他們還需要知道他們能幫助企業表現得更加出色。發掘員工的重要動因是培養員工投入度的最有效方式之一。大多數人都希望生活得有意義，也希望自己十分與眾不同。因此，企業一開始就應該向員工解釋他們的貢獻對企業是多麼的重要。企業應該舉例說明員工是如何做出有價值的貢獻，員工是如何得出產品和流程改進的新想法，以及管理層是如何重視和使用員工的回饋資訊的。
　　在Designer Blinds公司（它是荷蘭亨特集團旗下的獨立的窗簾製造商—編者注），當新員工參觀工廠時，他們會經過公司的榮譽榜（Pride Board），上面有員工張貼的寶寶靚照、小孩的成績報告單、公司參加“為生命而跑”（The Relay for Life Walk）活動的照片（該活動是美國癌症協會組織的賽跑活動，象徵與癌病搏鬥的精神，並為癌病研究與治療籌集資金—編者注），以及其他的圖片。這些圖片傳遞著這樣一條資訊：“在公司，你不是普通的一員，而是具有獨特生活和身份的個體。”
五、你讓入職培訓變得十分有趣和具有互動性嗎？
　　互動性的入職培訓，模仿了人類的自然學習方式，不僅能讓員工愉快地學習，也能取得更好的效果。嬰兒和剛學走路的幼兒並不需要到課堂上去學習走路、說話或系鞋帶。他們能通過摸索、實踐和領會學會這些技能。學習內容越符合人類的天性，就越能取得好的效果。互動性的入職培訓也是一項出色的團隊建設和令新員工融入企業的活動。
　　在美國新罕布什爾州高等教育資助基金會組織，新員工參加入職培訓的第一天，該組織的培訓師戈克爾（Joan Goeckel）會讓他們參加“定向尋寶”遊戲活動（Scavenger Hunt & Tour）。在這個活動中，新員工會得到一張相關的人和物的列表以及一張地圖，然後根據這張地圖找到這些人和物。這不僅比聽演講要有趣得多，也會更加有效。這種將學習內容與現實世界相結合的做法，不僅使這些內容更容易理解，也更容易運用。
六、你是從新員工的角度來設計入職培訓的嗎？
　　企業應從新員工的角度來設計有效的入職培訓專案。那些已在企業裏工作多年的老員工已經忘記了如何當一名新員工。老員工可能會認為這只不過是小事一樁，但新員工可能會對此感到十分不安和敏感。所以，從新員工的角度來看待他們的經歷，會使你在設計員工培訓時融入一些你原本認為並不重要的細節。
　　Bensonwood Homes是美國一家從事木結構住宅設計和製造的公司。該公司人事經理艾貝（Sheila Albere）在改進公司的入職培訓專案時，一開始就從新員工的角度來看待這一流程。她回憶道：“一開始我就從新員工的角度來對他們想知道或需要知道的任何事情進行頭腦風暴，如‘我從哪兒可以領到鉛筆’，‘衛生保健計畫是如何運作的’等等這些問題。我也添加了一些文化因素，如我們公司特有的專門用語。”
　　獲得員工的回饋應該在提升入職流程中發揮主要的作用。要和那些在公司服務已有3個月到一年的員工進行面談，獲得他們的回饋和改進意見。要瞭解他們需要但未得到的資訊。要瞭解哪些資訊容易得到，哪些資訊不容易得到。
七、你將入職培訓工作進行有效分解和細化了嗎？
　　企業在提供新員工入職培訓時所犯的最常見的一個錯誤在於：絕大多數的新員工得到的資訊太多，以至於無法消化。企業應將入職培訓進行分解和細化，讓新員工可以充分消化。
　　在美國東北三角州牙齒服務公司，現有的入職培訓模式是對單日入職培訓模式進行多次修改的基礎上發展起來的。“我們曾經嘗試在1天內完成入職培訓，這令員工不知所措。所以我們將培訓延長至2天，但是員工反映時間太長。後來，我們根據一位元新員工的建議將培訓分四個半天完成，並一直延續到現在，”該公司薪資和福利協調員勞倫斯（Bonnie St. Lawrence）說。
　　企業應效仿東北三角州牙齒服務公司，根據新員工的回饋，對入職培訓項目進行分解和細化，以使其得到充分消化。
八、你在企業內部網上提供了盡可能多的資訊了嗎？
　　與其讓員工塞滿第二天就會忘記的資訊，不如教他們如何在需要時獲取這些資訊。
　　在企業內部網上提供盡可能多的資訊，有助於減少時間浪費和提升工作效率。將更適合即時學習的材料上載到企業內部網，你就能將更多的時間用於收集與入職培訓專案相關的資訊或開展相關的活動，從而幫助新員工儘快進入工作狀態。
　　你可以將以下這些資訊上傳到企業內部網：來自CEO、管理人員和團隊成員的歡迎致辭，員工手冊，福利計畫，財產管理事項，自定進度的學習模組，以及績效評估跟蹤狀況。
九、你能夠讓員工願意告訴你他們在做什麼嗎？
　　大多數新員工都不願意把抱怨說出口。他們往往會等到離職面談時才會談論為什麼事情沒有做好。“為了避免等到離職面談時才能發現錯誤，我們決定進行員工入職面談，”Designer Blinds公司的佛蘭克林（Deb Franklin）說。在對公司離職資料進行分析之後，他發現，新員工最敏感的時間是進入公司第2-6個月。
　　這家公司由此轉向員工入職面談工作。新員工進入公司2-6個月以後，會與人力資源部一起討論他們所做的工作，以便發現經常遇到的困難。佛蘭克林說，他們實行的入職面談在降低員工離職率方面發揮了十分重要的作用，將員工離職率降低了96%。
　　在東北三角州牙齒服務公司，新員工進入公司的第90天，就會參加“康妮20題問答”（20 Questions with Connie），這一活動已變為公司的傳統。在這一活動中，公司人力資源副總裁康妮（Connie Roy-Czyzowski）與每位新員工坐在一起，向他們詢問下面這些問題：
　　·你對自己的工作有何看法？　　·這符合你進入公司時的期望嗎？　　·有什麼事情讓你覺得意外嗎？如果有，是什麼呢？　　·你得到了所有你需要的工作工具嗎？　　·你和經理的關係如何？　　·新員工入職培訓對你有所幫助嗎？　　·你會採取什麼不同的措施嗎？　　·你還需要什麼資訊，但仍沒有得到嗎？
十、你幫助主管和經理們各負其責了嗎？
　　主管和經理在入職培訓中發揮的作用，是全面評價入職流程的重要因素之一。如果主管和經理沒有接受過適當的、旨在幫助其下屬創造最佳績效的培訓，且不需要為這種行為負責，他們就會變成企業入職流程中最薄弱的環節。
　　所以，在宏觀層面，你需要如實核實你的企業是否在培養主管和經理方面進行了投入，以及他們是否具有創造高效、自主的工作環境所需要的技能。如果他們缺乏這些技能，他們就會迅速地、輕易地抵消你為了將新員工引向成功而付出的所有努力。
　　在微觀層面，你可以向主管和經理提供相關的培訓，讓他們瞭解入職流程以及他們在成功實行該流程中所發揮的作用，以幫助他們更好地在該流程中履行職責。你也可以為他們提供一張簡單明瞭、切實可行的“入職任務清單”（Onboarding To-Do List）。這不僅可以確保繁忙的主管和經理們記住他們在入職流程中的關鍵作用，也能使他們更容易地完成工作。
讓新人有好開始
你公司的骨幹人員是不是在入職不久即離職？有此遭遇的絕非你一家：創造性領導力中心（Center for Creative Leadership）的研究表明，超過40%的新入職人員會在頭18個月內被辭退、自動辭職或被視為工作效率低下。
&&&&&這個問題還延伸到了公司最高管理層層面。由眾多人力資源總監組成的公司領導力委員會（Corporate Leadership Council）近期對25家大公司做了一次調查，結果顯示這些公司一半新入職的高層都在最初加盟的三年內被解職或自動辭職。
&&&&&當然，一個新雇員也許是出於種種原因不合格，可能是能力不足，抑或是無法適應公司企業文化。但在很多案例中，新員工離職多數是由於老闆對待其人及其工作的方法不對。更糟的是由於老闆對新員工的表現做出了倉促的判斷，並很快將之定格。
&&&&&很自然地，老闆和新員工可能會對工作方法及內容持不同的意見。就此進行交流可以幫助彌合這些差異，但是他們卻很少進行這類交談。即使是交談了，老闆也只是輕描淡寫地向新員工提及對他的期望———部分原因是時間壓力，還有就是覺得應該給新經理人一定的空間和時間使其熟悉新工作，並且給他們機會證明自己的能力。所以，新經理人將會通過與他的前任、其他新同事、下屬，甚至客戶和供應商交流來獲取重要的工作資訊。他將充分利用自身的經驗以及前幾任老闆的事例來開展目前的工作。但是所有這些都不一定與他的新老闆的想法相符。
&&&&&結果，雙方關於工作期望的第一次正式交談，常常是發生在老闆對新經理人的某個工作趨向產生了不滿或是注意到他犯下的第一個錯誤之後。此時，老闆已經有了這樣一種認定：他是一個問題雇員。研究表明，新員工在入職後頭五天內給人留下的印象非常持久並且難以改變。
五種管理方法傷害新員工
有一些在老闆看來非常合理的管理方法卻會對新員工造成傷害。以下一些管理陷阱容易很快導致一名好員工被誤認為是壞員工。
&&&&沉浮靠自己原則：老闆總是希望新雇員在工作上能夠很快上手，能夠迅速開始運作業務，尤其是對工作經驗豐富的新雇員。這類老闆認為，對這樣的員工只需點到即止。
&&&&細目清單式的方法：老闆給新雇員羅列大量管理職責，卻沒有重點給他指出必須超越的兩到三個關鍵目標。
&&&&“蜜月期”原則：一開始，由於擔心公開的批評會破壞工作關係的發展，老闆總是儘量克制消極的工作回饋。
&&&&設置高難度工作計畫：老闆總是過高估計新雇員挑戰目標或期限的自覺性。事實上，為了給老闆留下一個好印象，新雇員經常都缺乏信心和經驗去挑戰老闆制定的“登天計畫”。工作任務成為了不可完成的使命。
&&&&“門戶開放”的假像：老闆認為當新雇員遇到問題時，自會來問他的意見。但事實常常相反。實際上，由於老闆未明確表達期望，情況也就變得複雜起來———新雇員甚至可能沒有意識到他需要幫助。
&&&&這些錯誤經常導致老闆對新雇員產生一些不好的看法，令後者翻身的機會更少。這些看法就像一個變形鏡，老闆通過它來觀察雇員以後的行動及工作成果。然後，老闆會發現他已經很難接受任何有悖於他腦海中關於這個員工的初始印象的資訊。但是說實話，老闆們的工作壓力非常大，有時他們可能顧不上去重新考慮對某個員工的看法，以做出相應的更正。
誤認員工不合格代價高昂
管理層還面臨著一個挑戰，即儘量找出某些行為與隨後出現的結果之間的聯繫，這就意味著老闆可能憑空想像出一些聯繫，而忽視真正的事實。在這些情況下，老闆看到的東西只是他期望看到的。如果他注意到有一些出乎他意料的事情———例如一個“表現平平”者取得了出色的工作成果———他有可能將這歸功於外部的環境，認為只是對方運氣好而已。
&&&&這並不是說老闆有意戴有色眼鏡看人，其實他們也想一碗水端平。只是他趨向於加工一些含糊的資訊，以支援自己已有的觀點。最終結果是，一些很好的新雇員由於過早地被誤貼上“不合格”的標籤，而發現自己很難擺脫這一形象，最終唯有離開，這對各方來說都是一個損失慘重的結果。
&&&&那些損失也許遠遠高於你所能意識到的。首先是被新雇員帶走的績效。公司未能從新雇員身上得到完整的貢獻，因為他中止了工作，開始準備退出策略，並重新啟動尋工行動。然後，當然是替換成本。你將重新付出招聘費用、入職的開支以及培訓費用，並面臨可能再次用工失敗。為什麼會再次失敗？因為老闆未能從此過程中吸取教訓：他將失敗原因歸於招人不當或人力資源的招聘過程太草率，而無視自己的責任。因此，老闆必定會重複犯相同的錯誤，招致相同的損失。
&&&&團隊精神也會因此受損。如果團隊成員認為老闆對待新雇員的做法不公正、不得人心，他們也會很快從中得出一些適當的教訓。
&&&&老闆往往低估錯誤對待“業績不佳者”對團隊士氣造成的影響，對團隊運作的規律同樣認識不足。一位明星員工在看到他的老闆總是試圖控制新員工，並且對其表現吹毛求疵時，他這樣評價：“這讓我們覺得在老闆眼裏，大家都是可有可無的。”老闆為此付出的代價是：員工績效更低、士氣更低、忠誠度也更低。團隊成員都厭倦去幫助培訓新員工，因為後者總是要離開的，而當他們培訓新員工時，也不願意承擔自己的責任。
兩個關鍵措施幫助新員工
有兩個關鍵措施可以幫助高效的老闆防止在與新員工相處的過程中出現不必要的問題：經常溝通、發展良好的關係、瞭解新員工。
&&&&發展良好的關係。在雙方關係建立的初期，通過經常性地與新雇員接觸，老闆可以與之交流工作重點、績效標準、時間分配甚至工作期望以及交流頻率。同樣，為了防止誤會，老闆可以向新雇員進一步闡明自己的工作風格———包括他是怎麼開展工作的，他喜歡什麼，不喜歡什麼。這種透明性能有效防止雙方關係惡化。
&&&&雖然很多老闆擔心自己被當作“微觀經理人”（即事必躬親者———編者注），但是他早期對新上任經理人工作的干預並不會對後者造成威脅，因為這更像是一個正常的適應程式，當新經理人工作上手後，這種干預可以減少。反之，如果一開始老闆很少介入，而是採取靜觀其變的態度，但隨後又越來越多地進行干預，這意味著新經理人的工作不到位。這樣更像是對新雇員的威脅。
&&&&同樣的道理，當問題出現時，老闆就應該迅速介入。大問題通常都是由小變大的，如果在其苗頭剛起時，老闆與下屬任何一方主動提起討論都可以輕易地將問題解決掉。老闆越是不向下屬透露自己的意見，下屬犯同樣錯誤的次數就越頻繁，這樣一來，老闆會越惱怒，而他作為管理者的效率就會越低，他的干預對新經理人的威脅也更大。
瞭解新員工。多花點時間與新員工在一起可以幫助老闆更全面地瞭解他們的強項與弱項，瞭解是什麼讓他們成為這樣的，同時建立起相互尊重。老闆有的時候會說他沒有時間去做這些細節的事情，然而，與老闆浪費在“扳正方向”或替換離職新員工上的時間相比，這種投資是微不足道而且毫不費力的。
&&&&在老闆真正瞭解新雇員後，他就不會那麼輕易地做出判斷，草率地將之歸入某類人，或是無根無據地對他下結論，也不會過早地辭退新員工。在新員工看來，老闆對此投入的時間也意味著對他的尊重與關心。如果新員工覺得他的老闆能夠做到對事不對人，他就更會以積極的態度去應對工作方面的批評。
&&&&一些新經理人之所以抗拒別人要求他們改正某些行為的回饋意見，一個主要原因就是他們覺得這不公正。要不就是因為覺得這像人身攻擊，或是因為老闆只看到他們做得不好的地方，忽視了他們做得好的地方。因此，建立友善的人際關係有利於減輕新員工對回饋意見產生的緊張感和防衛感，或者，減緩他們不願向老闆問取建議的心理。
換位思考有助實現好開始
新員工往往認為完成艱巨的工作即可證明他們的能力，並對這點過分自信。其實只做到這點還不夠。老闆有責任擺正這一工作關係的基礎，而當他們自己都不是特別清楚對新員工的期望是什麼，希望他先做什麼時，新員工需要盡更大努力才能瞭解老闆：包括老闆是哪類人，他們對新員工的期望，期望的程度如何。新員工可以通過直接與老闆溝通或與其他人交流來獲取這些資訊，從而儘量少佔用老闆的時間。
&&&&初始印象在這裏又發揮了至關重要的作用。一旦老闆斷定新員工身上有些他“喜歡的東西”或者“不喜歡的東西”，這名員工以後都很難通過努力扭轉他的這一看法。因為老闆的這種判斷很快就會變成塵埃落定之事，所以新員工應該在入職後的頭一百天———至少頭十天———不要公然惹麻煩。比如，儘量避免發表諸如“這裏所有的事情都一團糟”的批評言論。
&&&&新員工需要注意工作關係形成階段出現的某些信號以及“貼標籤”之類的事情。這點是雙向的。誠然，老闆過早地給新員工貼上不當的標籤可能斷送後者在此的工作生涯，但是如果新員工給老闆貼上了不好的標籤，也會帶來同樣結果。新員工必須控制好自己亂給老闆扣帽子以及亂下推論的傾向，例如，“老闆剛才怎麼怎麼樣了，他一定是怎麼怎麼了。”
&&&&最後，新員工需要理解老闆所承受的壓力與約束。十有八,九，新員工的老闆也有一個老闆或是一個董事會需要應付，老闆之所以明顯不願意將各種資源完全交付給下屬，是因為上面的壓力，而不是由於對新雇員缺乏信心。新員工很容易認為老闆是故意這麼做的，因為他有更多的選擇。新員工之所以會給老闆貿然下結論，部分原因就是因為他們不會換位思考。
&&&&這些都會導致新員工淘汰率居高不下，其代價是昂貴的，但是很大程度上又是可以避免的。
&&&&前期人際投資以及相互之間的坦誠缺失，到後期會成為縈繞老闆以及新雇員雙方的一個問題。很快，雙方就會陷入這樣一個難以逃脫的旋渦之中：相處越來越不愉快，績效越來越差。
&&&&瞭解引發這種惡性循環的原因以及它的結構，可以幫助老闆和新雇員更好地理解如何在第一時間防止雙方工作關係脫離正常軌道。
幫助新經理人成功
將新經理人扔進一片“未知水域”對他們來說可能是災難性的；應提供及時有效的培訓，給他們一根救命索。
提供針對新角色的培訓
&&&&在一家零售連鎖店工作五個月後，安珀·麥克萊肯（Amber McCracken）被提升為部門經理。“我是被趕鴨子上架的。”她說。沒有人教過她應該如何完成每週必在店務會議上提交的報告。“如果你以前沒有做過這些報告，你會覺得它就像一門外語。”麥克萊肯說。
&&&&雖然她在升職後不久即參加了一個緊急課程式的管理培訓，但是她說她還需要更多指導。
&&&&像麥克萊肯這種情況並不少見。很多公司都是基於員工的出色技術而非其領導力水準提升他們，提升之後也不曾教導他們如何適應新角色的要求。
&&&&“一套新設備所得到的關注往往比一個新主管或新經理所得到的更多。”為一家專業服務公司做顧問的邁克爾·李·史密斯（Michael Lee Smith）說，“如果一個新經理人是突然走上管理崗位的，又面臨沉浮全靠自己的原則，必定有人要沉下去。”
&&&&對新經理人的培訓不到位有一定的危險性。一項研究表明，績效出色者離開公司的五大主要原因之二是：對高級管理層不滿、與上司有矛盾。同樣，未經培訓即上崗的經理人可能也會在不知不覺中犯下代價昂貴的錯誤，例如針對問題的表面症狀而非根本成因提出解決辦法，或是給下屬的指示不清。
&&&&作為員工持股的生產型企業，愛派通紙業公司（Appleton Papers）在將員工由生產梯隊提升到監督和管理崗位上時就遇到了這個問題，他們給這些新管理者提供的培訓非常匆忙。人力資源發展總監大衛·班迪拉（David Badilla）說：“這樣做不是很好。如此培訓，老主管只能儘量在新主管身上複製自己的工作風格與方法。”
&&&&隨後，公司為新主管們制定了重點放在溝通以及人際交流與績效管理技巧方面的培訓計畫。對他們的培訓給整個主管隊伍帶來了積極的影響，取得的成果也比一個主管單獨奮戰取得的成果要多。
掌握培訓的時間和頻率
&&&&一個有效的培訓計畫中最關鍵的要素之一就是決定何時向新經理人提供培訓。如果在很短的時間內灌輸太多的資訊給新經理人，他們可能消化不了。如果少了，他們又有可能在新崗位上犯下嚴重錯誤。如何在兩者之間達成平衡？管理培訓與指導公司Cohesion的創始人兼管理合夥人伊莉莎白·格斯（Elizabeth Guss）建議，定期向他們提供小型培訓。
&&&&麥克萊肯在升職僅一個月後就被迫參加了為期一周的新的管理培訓，對此她感同身受。“每天得在那呆上十個小時，精神還得保持高度集中，這實在太難了。”她說。
&&&&最好的培訓計畫是每次時間不超過一天，這樣參訓的經理人可以很快回到工作中去，應用他們剛剛學到的東西。
&&&&史密斯建議給新經理人提供短期指導，並給他們足夠的時間在工作中實踐學到的技巧。然後再在培訓課堂上聽取他們關於實際效果的報告。
&&&“要學會某種行為，你就得實際為之。”他說，“如果你讓一個經理人去參加一個培訓，對工作撒手一個星期，然後又期望他能很快應用學到的技巧，這樣的安排再糟糕不過。新經理人在接受培訓一周後，回來要做的第一件事就是趕快跟上工作進度。當他記起要應用課堂上所學的內容時，他的動力以及相關的記憶都已經消散了。”
評估新員工績效
你剛花了六個月時間和數千美元為公司聘用了一名高級副總裁。現在幾個月過去了，你想知道你是否得到了一位名副其實的高品質人才。
& & 表面看來，一個人的"品質"如何，更多的是一種主觀判斷，難以進行量化。但是，越來越多的公司正在建立自己的人才測評標準，以幫助他們對公司新聘員工的同時進行定量和定性評估。
& & 測評新聘員工的品質不太容易，也未得到普遍的運用。由Staffing.org網站和人力資本測評標準協會（Human Capital Metrics Consortium）於2003年對多家公司進行的調查顯示，在過去的一年裏，對新聘員工進行品質評估的公司在數量上增加不到1%。只有30%的公司採用這種測評方式，大多數公司仍然信奉在聘用員工時採用嚴格的甄選過程，以此來確保他們能招聘到"高品質"的員工。
& & 格雷·克裏斯賓（Gerry Crispin）是MMC集團的負責人，他的公司也需要在多個國家招聘人員。"我認為，大多數公司面臨的關鍵問題之一就是明確他們認可的品質指的到底是什麼，"他說道，"品質衡量的是：'我找到了我想要的員工嗎？'"
& & 那些進行員工品質評估的公司所採用的評估體系各不相同，有憑直覺評估的，也有採用調研型問卷的。專家們一致認為，招聘者或用人部門的經理必須明確品質的具體定義，建立某種標準來評估員工。
蓋洛普公司：Q12測評法
& & 羅伯特·薩特斯（Robert Suttles）是一家提供綜合醫療衛生服務的公司---Health First的人力資源高級副總裁，他採用了蓋洛普諮詢公司（Gallup）的Q12測評工具來評估公司的新老經理人。Q12測評工具源於20世紀90年代蓋洛普諮詢公司所進行的大量研究，它測評的是蓋洛普公司所稱的"員工敬業度"，而員工敬業度與銷售額增長、生產力、顧客忠誠度及企業的其他測評標準相關聯。
& & 蓋洛普公司的首席行銷官拉裏·埃蒙德（Larry Emond）說，該公司在20世紀90年代進行了大量的員工問卷調查，詢問員工的總體滿意度，但效果都不好。他說："問卷調查的問題設置得不好，很難得到預期的結果。而Q12所問的問題能夠把生產力高的工作小組與其他小組區分開。"現在，全世界有五百多家公司採用Q12作為公司品質評估的晴雨錶。
& & Q12包括十二個問題：１．我知道對我的工作要求嗎？２．我有做好我的工作所需要的材料和設備嗎？３．在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事嗎？４．在過去的六天裏，我因工作出色而受到表揚嗎？5．我覺得我的主管或同事關心我的個人情況嗎？６．工作單位有人鼓勵我的發展嗎？７．在工作中，我覺得我的意見受到重視嗎？８．公司的使命目標使我覺得我的工作重要嗎？９．我的同事們致力於高品質的工作嗎？10．我在工作單位有一個最要好的朋友嗎？11．在過去的六個月內，工作單位有人和我談及我的進步嗎？12．過去一年裏，我在工作中有機會學習和成長嗎？
& & 通過Q12獲得的資訊使Health First公司的薩特斯能夠瞭解經理們在為其團隊創造合適的工作環境方面做得如何。然後把工資與調查結果掛鈎。"採用這種方式使我們受益匪淺。\"他說，"當調查結果得分高時，人員流動率就低，在該經理領導下的團隊生產力更高，贏利更多，顧客滿意程度更高。"
百時美施貴寶：融入公司程度
& & 在百時美施貴寶公司（Bristol-Myers Squibb）擔任副總裁兼出任全球人力資源部經理的吉姆·埃林豪森（Jim Ellinghausen）介紹說，該公司通過其高層人員在公司中的融入程度來評估他們的品質。
& & 首先，為一位經理任職最初的三到六個月的時間制定一份具體的計畫，其中包括某些可以實現的目標，埃林豪森稱之為"融入目標"。例如，針對一名新聘用的研究與開發部門的經理，制定的目標包括在六個月內訪問他負責的所有主要的研究基地，並與執行委員會的主要成員見面。在聘用約三個月後，該經理與他的直屬部下見面、交談，向他們介紹他本人的情況以及他加入該公司的原因。當他離開會議室後，接下來的三、四個小時裏，他的直屬部下就與測評人員一起為他設計問題。
& & 設計的問題通常有四個方面：經理在其下屬員工身上看重什麼，他工作方式怎樣，他的工作目標是什麼，以及他認為公司在朝哪個方向發展。埃林豪森說："這是一種對話，能夠幫助公司向新到任的經理傳達這樣的資訊---想要在這裏取得事業的成功，你需要關注這些事情。"
& & 一年前，百美時施貴寶公司還圍繞與公司文化和"延長人類壽命，提高生活品質"這一誓言相關的七種核心行為，開展新老經理的品質評估。在公司新聘的經理們任職六個月時，就原先訂立的融入目標和這些核心行為對他們逐一進行評估。
麗嘉酒店：顧客滿意度
& & 作為擁有28,000名員工的國際性酒店，麗嘉酒店（Ritz-Carlton Hotel）對新聘員工的品質測評方式讓人覺得更有人情味，也更靈活一些。它堅持面向顧客徵求指導意見，用富有感情色彩的措辭詢問顧客在酒店入住的經歷：他們有沒有感受到關懷？對他們的問候是否溫暖和真誠？他們是否感到自己在別人家裏做客？這種調查得到的回答看似主觀，卻構成了麗嘉酒店每個部門"顧客滿意度得分"的一部分。
麗嘉酒店的人力資源高級副總裁秀·斯蒂芬森（Sue Stephenson）說，酒店採用評估顧客忠誠度的方法來確定新老員工的品質。每月，來自酒店和各部門的提交的評估結果匯總到公司的人力資源部。如評估一位元客房服務人員的品質，不單單考察他的職業道德或團隊合作能力，"我們還要看他對顧客的關懷等方面做得到底如何。"斯蒂芬森說。
& & 調查結果"令人吃驚"。今年年初到目前為止，麗嘉酒店在76.3%的時間裏取得"最佳表現"---即顧客調查的最佳結果，表明顧客滿意度最高。"這一數字比去年上升了4%，"斯蒂芬森說，"大多數酒店的表現與我們相去甚遠。"麗嘉酒店的成功，很大程度上歸功於對員工聘用以後進行的評估以及嚴格的選拔程式。
& & 多數公司傾向於在招聘員工時使用嚴格的選拔程式，而不是在員工聘用後進行評估。麗嘉酒店也採用了一種雇員品質甄選程式（Quality Selection Process），該程式明確規定了對新員工的期望。因此，當新員工接受品質評估時，他們很清楚評估的標準。"我們的重點在於員工甄選程式以及他們能帶來什麼才能，"斯蒂芬森說，"比如，你不可能教一個人如何微笑。"
專家：定性分析也有效
& & 作為一家經理人培訓公司的執行董事，丹迪·卡皮塔諾（Dante Capitano）專門從事經理評估和新經理融入問題的研究。在客戶公司開始招聘員工之時，他的主要工作即已完成：為各公司的新聘員工制定了一本"成功概要"。該手冊涵蓋了從行為特徵到領導方式的各個方面，對個人的成功至關重要。
& & 隨後，卡皮塔諾建議其客戶在高級經理任職六個月時，對其開展全面的360度調查，而且最好是定性調查，而非定量調查。"我們採訪了10至12名對新聘經理的成功感興趣的相關利益者，並調查他們是如何看待該經理的效率的。"他說，"這種方法沒有採用通常的定量測評標準，而是更多地依據一套原則來評估。"
& & 像百時美施貴寶公司和麗嘉酒店這樣的公司引領著人才品質評估的潮流。評估新聘員工品質的觀念在許多公司的人力資源部門才剛剛開始為人所接受。人力資本方面的權威、Saratoga研究院的創始人及《人力資本的投資回報率》（The ROI of Human Capital）一書的作者雅克·菲茨恩茲（Jac Fitz-enz）說，員工品質評估整體還不夠客觀，也沒有得到應有的重視。儘管他承認好的測評工具不少，但他說很多公司都不願採用。"以這種方式評估員工會與企業文化某些方面相違背，所以公司不想這麼做。"
& & 一位元網上求職指南的出版商彼得·韋德爾（Peter Weddle）說，有些人明知自己並不適合某些工作，卻偏要去申請。在這種商業環境下，人員的品質評估就顯得越來越重要。韋德爾與菲茨恩茲的看法一致，也認為大多數的品質評估都太主觀了："難就難在這兒，你說是不？"
& & 員工品質的測評也許很難準確地把握，但你完全可以測評高品質的員工帶來的影響。"你可以評估員工完成的工作和工作品質。這就表明了該員工在一家機構中是否適合，"韋德爾說，"品質評估就是：考察某個人對一家公司的適合程度。"
如何確定新員工的薪酬標準
　發表在上的一篇文章，為中小企業提供了八條指導意見，幫助它們確定新員工的薪酬標準。
　　一、不應參考全國的平均工資水準，而應參考地方的平均工資水準。
　　二、瞭解線上的薪水計算器給相關職位給出的價位是多少。
　　三、從行業協會和人力資源組織瞭解有關薪水的資料。
　　四、瞭解非競爭對手給同一職位（例如簿記員）所定的薪酬是多少。
　　五、瞭解競爭對手給同一職位（還是以簿記員為例）所定的薪酬是多少。與第四點相比，這一點更難一些，但也不是不可行。比如，當對方登廣告為此職位招人時，從廣告上你就可能瞭解其大概的薪酬範圍。
　　六、自己心裏要有一個大致的價位範圍。每個應聘者都是不一樣的，所以你不能定死一個數字，給每個人都是相同的薪水。
　　七、先從應聘者那裏瞭解他期望的薪水是多少。這樣做可以防止雙方因為期望差距太大，而白白浪費時間。
　　八、薪水的高低是根據供求關係的變化而變化的，所以你也要經常性地根據實際情況對之進行調整。
錄用之後再聘用
一方面，很多公司花大錢去雇用一名新員工；另一方面，卻很少有雇主願意花氣力去幫助新員工適應新環境，讓他們為公司創造價值。這是不是頗具諷刺意味？結果，很多新員工都是在入職後不久就離開公司，或者花了比較長的時間才達到經濟學家所說的"收支平衡點"，也就是說他不再需要公司為他花錢，而是開始為公司賺錢。
&&&&在加快員工達到"收支平衡點"的過程中，你所投入的每一分鐘都有助於企業的成長，並對利潤的增長大有裨益。斯圖德爾（Quint Studer）是某諮詢公司的創始人與CEO，他發現那些設法"再聘用"（re-recruit）新員工的公司不但能提高自身的績效，還能大大減少員工在入職的頭三個月的離職率（降低了66%）（所謂再聘用，指的是把外部招聘的原則和方法用於已聘用的現有員工身上。採取這種策略的企業不相信"員工忠誠度\"一說，它們不會被動地等到競爭對手挖牆腳時才做出應對，而是定期地給內部員工一份新的、有競爭力的工作合同，或者提供更多的承諾和支持，幫助新員工儘快融入公司環境。－－－編者注）。
&&&&根據哈佛商學院所做的一份CEO調查，一般企業的中層經理需要6.2個月才能達到他們的"收支平衡點"。
&&&&管理顧問卡特利特（Bill Catlette）說："當某人在聘用協議上簽了字，並來到公司為你工作時，招聘並未就此劃上句號。你必須始終確保組織的目標與員工個人的目標一致。"
"再聘用"流程
管理顧問們說，"再聘用"這個概念在諸如餐廳、酒店這樣的服務性行業應用最為廣泛，這一行業的員工流失率非常高並且代價高昂。
&&&&根據某個報告，新員工需要花三個月的時間才能達到企業現有雇員的工作效率。如果企業沒有及早給這些新丁提供合適的培訓或支持，他們當中47%的人會在入職後的六個月內離開。
&&&Sonesta酒店建立了一套正式的工作流程，幫助員工在入職的頭一百天內適應工作崗位。Sonesta採取的主要措施是在新員工入職的三十天、六十天以及九十天的紀念日"再聘用"他們。
&&&&第三十天，公司的人力資源總監會與新雇員坐在一起，瞭解他們是否達到了公司的期望，是否擁有完成工作所需要的所有技能。諮詢公司Training By Design的總裁安德魯斯（Grace Andrews）說："一個月的時間足夠新員工對自己的工作有一個大致的瞭解，同時如果有必要的話，你也可以在這個時候對他們做出調整，因為一個月的時間也不算太長。"
&&&&第六十天，新員工接受第二次入職培訓，培訓的重點是培養新員工的溝通與服務技能。另外，公司會徵求有關員工培訓的回饋意見，向員工瞭解他們認為還需要什麼才能促進成功。
&&&&第九十天，新員工會和他們的經理坐在一起做一個正式的工作評估，評估的主要目的是共同為當年接下來的工作設置目標。"與其說這是一次評估，不如說這是一次會談，"安德魯斯說，"員工想知道的是自己有一個什麼樣的將來，而不是上司給他評什麼級別。"
老員工傳道，上司來解惑
有些公司發現，讓新員工迅速適應新崗位的最佳方式是讓老員工與他們分享自己的"工作秘笈"。《最初的90天》一書（The First 90 Days）的作者－－－哈佛商學院副教授沃特金斯（Michael Watkins）便與這樣一家公司合作過。該公司挑選了十名入職已達兩至三年的老員工，向新員工分享他們的工作心得。之所以挑這個時間段，是因為兩至三年的時間足以讓員工對工作有一個非常清楚的瞭解，同時他們也還沒有忘記當年自己做新丁時的感覺。
&&&&這十名口才不俗、工作出色的員工十分坦率地解答了新員工心中的各種疑惑，例如：在你剛開始在這工作的時候，你希望自己對公司的哪些方面已經有了瞭解？公司將他們的回答過程錄製下來，並製作成一個歷時30分鐘的錄影帶，新員工一經錄用就會收到一盒這樣的錄影帶。
&&&&沃特金斯注意到，新員工在公司的這段職業生涯是成功還是失敗，他與上司的關係是主要的決定因素。沃特金斯在他的書中詳述了五種關鍵性談話，他認為每個老闆都應該在新員工入職的早期與對方開展這些談話。
&&&&●公司的狀況。公司現在是處於轉型期還是起步階段，抑或是重整階段？公司是怎麼走到這一步的？
&&&&●公司對員工的期望。新員工在近期以及遠期需要做些什麼？對他的績效評估會在什麼時候展開，怎樣展開？員工要做出成績應該怎麼辦？
&&&&●公司的管理風格。老闆和員工怎樣才能做到最好的交流？老闆是喜歡以手寫便箋的形式溝通還是以電子郵件來溝通？員工在做哪些決策的時候必須與老闆商量？
& &&●公司能提供的資源。員工要取得工作成就，需要公司給他提供哪些設備、資金以及人手？
&&&&●個人發展。這份工作將如何促進他的個人發展？在完成他的本職工作之外，他能否參與別的項目或特殊的任務？公司提供的培訓課程或培訓計畫能否增強他各方面的能力？
&&&&這五種會談中的大多數既是在雙方之間展開的一次對話，又是一種談判。當然，並不是每個經理都擅長討論這些話題。與沃特金斯合作過的一些公司，如強生公司（Johnson&Johnson），便是利用線上工具向經理人傳授這些實踐。在專門為此而設計的網站上，有很多表格可供經理及新員工在開展會談之前填寫，內容可能是有關期望值的設置或者別的，其目的是為了使將來在雙方之間開展的談話不脫離正軌。
&&&&沃特金斯說："要想讓主管經理真正用好這些表格，關鍵是內容要簡明扼要。如果超過一頁的話，可能會把人看得眼神呆滯。"
幫新人熟絡關係
經理應該儘量讓新員工與組織裏的關鍵人物聯繫上。一開始，經理就應該告訴新員工哪十個人將對他的工作發揮關鍵作用，應該儘早與之接觸。
&&&&明智的公司還從人際關係的角度來引導新員工。卡特利特說："假如一個部門有六個員工，他們剛剛在一周前舉行了員工月度會議，但今天部門裏來了個新員工，那麼，即使你手頭沒有什麼緊急的議程，你也應該提前舉行員工月度會議，而不是等到一個月以後。"
&&&&Sonesta酒店非常鼓勵管理人員在新員工入職的第一個月帶著他以及整個部門一起出去共進午餐，以加強團隊建設。安德魯斯說，諸如財務這樣的部門對員工的關注度不像別的部門那麼高，所以一開始這類部門的領導對這種做法非常抵觸。"當他們看到讓員工在非正式場合下交流的好處時，態度就發生了改變。通過這種非正式的交流，新員工對自己的工作有了更多的瞭解，進而更快地進入角色，並為公司創造價值。"
&&&&這種部門式的聚餐最好是在新員工入職後的第20到30天之間舉行。因為在此之前，新員工一般都為熟悉自己的工作而忙得暈頭轉向，無法從這種非正式的交流中獲益。
&&&&Sonesta酒店認為，要留住新員工，就必須給予他們這樣的關懷，這一點不容置疑。安德魯斯說："通過採取這種做法，新丁能更快地成長為一個出色的員工；反之，他們常會選擇離開。"
與新人深入溝通
前面提到的斯圖德爾曾寫了Hardwiring Excellence一書，他告訴經理們，通過問以下五個問題，可以防止很多潛在問題的發生，並提早進行員工挽留行動。
&&&&●面試的過程中，我們給你介紹過公司的情況，現在你真實的感覺如何？
&&&&●哪些方面進展比較順利？
&&&&●哪些人一直都對你有所幫助？
&&&&●根據你過去的經驗，你認為哪些系統或創意可以改善我們的運營？
&&&&●你現在有沒有碰上什麼不開心的事情，以至於萌生了離開公司的想法？
&&&&斯圖爾德補充說："要吸引並且留住高端人才，你必須與他們進行深入的溝通，並向他們做出高層次的承諾。出色的人才都擁有非常出色的直覺。在你對他們進行精挑細選的時候，他們也將對你以及你的公司評頭論足。他們最關心的事情包括：公司能否尊重他們；組織的員工是否具有團隊精神；身邊的同事是否樂於學習且非常出色、風趣。他們的頭腦裏還有一些傳統的想法，例如他們希望自己能加盟一家備受尊敬的公司，從事具有挑戰性、令人矚目的工作，獲取合理的薪酬。"
入職流程錯誤的四大代價
企業在入職流程方面所犯的常見錯誤，會給企業帶來以下四個方面的損失。
　　員工生產力下降。這是優秀員工離職所帶來的最大損失。與老員工相比，新員工不僅在“攀登”學習曲線的過程中生產力更低一些，而且更容易犯錯誤，所提供的服務也更有可能不達標。他們待在“不達標”階段的時間越長，所創造的價值就越小，也更有可能給企業造成客戶流失、事故和傷害。
　　員工投入度下降。在加入公司的早期，新員工更容易與公司形成共識。在這段時間裏，他們的可塑性是最強的。如果他們在早期沒有感受到公司的激勵、重視和自己的價值，他們的投入度就會降至最低的程度，這將會對企業財務狀況產生重大的影響。
　　員工對管理層和整個企業的尊敬度下降。這不僅降低了員工向企業推薦人才的積極性，也可能增加了管理層推行變革的阻力。如果員工不信任管理層的聰明才智，他們就更有可能懷疑和抵觸管理層做出的決策。華信惠悅諮詢公司（Watson Wyatt Worldwide）進行的研究發現，與那些管理層沒有得到員工信任的企業相比，在管理層得到員工信任的企業，員工創造的盈利要高出300%。
　　員工在企業中的榮譽度下降。深感自豪的員工樂於告訴其他人他們的雇主有多麼的出色，也樂於推薦自己的朋友或以前的同事加入他們所在的公司。如果他們建議其他人不要加入某家公司，該公司賴以生存的人才庫就會變得越來越小。在那些績效卓著的員工比績效較好或一般的員工重要得多的企業，這個問題尤其重要。最出色的、最有才能的員工（即那些以自己的工作為傲，且在自己崗位上表現出色的員工）不僅要求自己非常出色，也要求其他人同樣出色。如果他們的雇主無法給他們帶來自豪感，他們就會尋找能給他們帶來這種自豪感的其他雇主。
如何使新員工適應工作
& "我從未料到我會這樣開始工作。""我第一天上班的時候，他們甚至沒有給我一張桌子。""我真不敢相信我的新老闆竟沒有過來和我打招呼。"
& & 如果你得到這種回饋，說明需要一個幫助新員工適應工作的培訓計畫。制訂計畫的第一步是要使公司管理層認識到引導新員工適應工作是很有用的，而且在培訓計畫上所花的費用，會通過員工生產率的提高而長期得到回報。
& & 在擬訂培訓計畫時，要注意新員工是何種類型的人，這樣才能設計出一個有針對性計畫。這並不意味著不同類型的員工需要有不同的計畫，而是因為新員工順利成為公司的組成部分都要有一個過程，這就需要瞭解新員工帶來的價值觀念和期望。譬如，必須向大學畢業生介紹一些針對他們需求的問題，例如工作環境、規章制度、福利待遇和培訓等。
培訓計畫的內容
& & 首先列出培訓工作的目標和重點，然後考慮課題內容、口頭方式還是書面方式、視聽材料、公佈計畫的方式、以及講課人選。
& & 培訓計畫通常應包含兩方面的內容：總體知識和部門知識。總體知識由人力資源經理或者由有關人員主持並授課；部分知識則由部門經理或者有關主管進行培訓活動。總體知識包括以下幾方面內容。
& & 介紹公司性質、成長經歷、發展、今後任務和目標；
& & 公司的方針和策略；
& & 雇主和雇員的關係；
& & 公司福利和服務設施介紹。
& & 對於公司主管來說要在開始就與新員工建立融洽的關係，這是部門知識培訓的主要目標。新員工加了總體課程之後，公司主管必須立即進行部門知識的課程。該課程的要點是：
& & 向新員工介紹經常共事的同事和其他人員；
& & 參觀部門和周圍設施；
& & 介紹工作內容。
制定計劃注意事項
& & 在決定計劃中哪些部分應該用口頭講課，哪些部分用書面形式時，有一個簡單方法供你參考：如果你想要激烈熱情和自豪感，應該採用口頭形式；如果你想要傳授具體的資訊，應該以書面形式表達。
& & 在選擇視聽材料時，優先考慮最能打動人心的部分，視經費多少進行安排。最常用的視聽材料有：錄影帶、黑板、圖表、海報、活動掛圖、音響、幻燈以及投影機等。
& & 設計培訓計畫的一個重要出發點是要確保新員工充分參與。有三種發佈培訓計畫的形式：將邀請信發到新員工的家裏，並將影本送給直接的主管；在公司的重要場所如大廳和餐廳張貼彩色海報；在公司的簡報上公告培訓計畫。
& & 課程主管應是部門中經驗豐富和充滿熱情的人員，善於講授，能夠幫助解除新員式的顧慮，並善於組織培訓活動和利用時間。
第一天的幾個步驟
& & 下列步驟有助於新員工從第一天的工作中就能得到最大的收穫：
& & 1、把第一天活動和課程內容限制在最必要的範圍內。討論工作時間、午餐和休息時間、安全考慮，以及下幾周的工作內容等。
& & 2、解釋公司在出勤、停車、辦公室禮儀等方面的主要規定以幫助新員式避免犯令人窘迫的錯誤。
& & 3、避免因介紹過多的公司人員而使新員工弄混。選擇少量新員工首先需要接觸的人員，然後逐漸把其他人員介紹給新員工。
& & 4、工作場所已安排妥當，舒適安全，確保迎新工作一切就緒。
& & 5、第一天就應分派與職務相關的工作，以便使新員工儘早適應工作和公司的節奏。
& & 6、在新員工工作的第一天，你就應該會見他們。這也表明你對新員工非常關心。
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