【薪热点】薪酬管理做得好&你也可以是别人家的公司
上文中提到了逆天华为，其实华为不仅在研发投入上非常给力，在员工投入上更是从不手软。2015年华为财报公布，华为17万员工平均年薪80万。
当然，员工福利好的企业在国内也绝非华为一家。马化腾的企鹅帮，正式员工只要符合一些条件，就可以领取每年最高15000元的租房补贴，让异地打拼的员工们工作得更安心、更踏实。
福利好并不仅仅体现在工资高、补贴高。前些日子，科比退役，杭州一家有情怀的企业为了纪念逝去的青春，特别给员工放了一天假，这家热血澎湃的公司在放假通知上写：即使出现第二个科比，我们也没有第二个青春去追随。这样的文案，小薪给100分。
除了这样那样的硬性指标外，企业的工作环境、职场布置也会员工的工作效率甚至公司的忠诚度有很大的影响。这一点来说，很多互联网公司都做得很好，而欧美国家的互联网公司又是个中翘楚。
▲ 谷歌总部办公室。请问这是把公园搬进来的节奏吗？
▲ 还是谷歌总部。滑滑梯的效率可比走楼梯要高多了，往下一蹦，落地又是新天地。
▲ FACEBOOK的办公室。或者舒适到想睡觉，或者轻松到想奔跑，你更喜欢哪一种？
▲ INSTAGRAM的办公室就文艺多了，不然怎么能够吸引全球那么多的摄影晒图爱好者呢？
▲ 这是TWITTER的办公场所，感觉就是在午后路过的某条街上的咖啡厅。
▲ 以及最后，PINTEREST。如果不是前面放着那么多酒，小薪就以为这是在看大片了。
好了，以上都是小薪找来的“别人家公司”，他们都具备吸引优秀人才的条件：薪酬福利优厚、企业文化独特、鼓励员工创新。很多研究调查都发现，完善的薪酬福利制度，良好的办公环境是员工激发灵感、提高工作效率、突破自己不可缺少的先决条件。对比欧美很多企业，虽然国内的很多互联网企业也已经在这方面进行完善，但没有针对性的薪酬福利设置、缺乏专业激励机制的管理以及沉闷的职场布置，还是现在国内大多数企业的写照。
国内传统企业职场布置常见情况。落差是不是很大？然而这张图里的企业至少还算干净整洁，更不堪回首的请自行脑补。
要从多个方面开始改变，拥有别具一格的企业文化，成为“别人家的公司”，才能更好留住人才；要逐步建立专业完善、公平贴切的薪酬福利体系，才能吸引更多核心优质人才。这样的循环往复，终将形成企业不断发展壮大的脚步。
在整个过程中，会有很多专业问题及瓶颈出现，改变固有的人力资源模式对于很多企业也是一个难点。现在，有了薪太软，“薪”事不会再难办。，作为互联网薪酬福利解决方案先驱，为企业提供完善的全生命线薪资保理解决方案。独立研发专业管理系统，为每一家企业用户定制专属的互联网薪酬福利管理平台，实现企业与员工无缝对接，优化资金配置结构、变革人力资源模式、共享企业成长价值。
有“薪”事，找。欢迎大家致电400-175-8090找小薪咨询了解，薪太软全体员工将全心为您服务。愿广大企业都能成为“别人家的公司，小薪愿一路伴您左右！
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　　企业的竞争在很大程度上已经体现为人才的竞争，这一点在信息技术愈来愈深刻地改变着竞争规则的今天显得尤为重要。无论时代如何变化，竞争的形式如何地丰富，却始终无法改变企业人力资源管理的核心内涵：基于人性，充分整合人才以发挥其最大的功效。人才永远是一种稀缺资源，而人力资源管理的基本的假设就是企业的所有员工对企业的成长与未来而言都是一笔宝贵的财富，与之相关联的问题是，如何通过一种行之有效的方法来挖掘出其中的宝藏。
在寻求管理方法的进程中，许多学者都留下了他们的足迹。他们中有的从研究人性出发，企图设计出一种最符合人性的人力资源管理方法，认为人性的核心是希望获得自由与尊重，所以他们主张管理者应该尽量放权，人力资源主管应致力于提供员工实现任务所需的各种条件；还有一些人试图从过去成功的人力资源管理方法中总结出一套适用于所有企业的方法，而且也确实取得了许多成就，其中最突出的就是为人力资源管理提供了一些基本的范畴，总结了人力资源管理的基本框架。他们的探索使我们今天的人力资源管理得以谈及以下的内容：职务分析、职业生涯规划、人员招聘与选拔、调动与晋升、绩效考评、薪酬管理、员工培训与激励、团队管理、跨文化管理等。这些是研究人力资源管理的出发点。
无论是设计一种最符合人性管理的方法，还是总结一套普遍适用的方法，这些研究者都为人力资源管理做出了巨大的贡献。如何超越他们的成就，弥补他们研究结果的不足，正是编译《全球顶级企业人力资源管理通用的十种方法》这本书最初的想法。本书始终贯穿这样一种思路：一是只有基于人性的管理方法才是最好的；二是所有管理方法最终的目的只有一个，就是充分整合人才以发挥最佳功效。所有这些构成了本书的第一个视角——通用管理方法。
本书的第二个视角是全球顶级企业。所谓顶级企业并不仅仅因为他们在销售或利润上有着惊人的数字，更重要的是他们所取得的成就从侧面反映了企业所采用的管理方法的成功。顶级企业本身就是成功管理方法的聚合体。企业在经营发展过程中必然选择一套适合自身的管理方法，当这种方法被大部分顶级企业所采用时，就成为一种通用的管理方法。
本书的主要特点体现在以下几个方面：
首先，对顶级企业的人力资源管理方法做出总结，加以全面介绍，突出这一领域的新观念、新技术以及新的思维模式。同时结合目前企业人力资源管理的现状对这些方法进行适当的评述，以帮助读者更深刻地了解这些内容。
其次，对人力资源管理的有关内容进行较为深入地介绍，使不同层次的读者都可以通过本书得到一定的启发与思考。
另外，本书的成功案例均来自全球各大顶级企业，具有一定的代表性。
方法比理念更容易学习，所以它理应成为人力资源管理的一个研究视角；而站在顶级企业的高度，我们可以高屋建瓴。这两个视角的交替转换成为本书的最大特色，同时也决定了我们编译这本书的适用可能性——通过学习和借鉴顶级企业的管理经验，得出适合中国现代企业人力资源管理的方法。
由于编译人员水平有限，再加上顶级企业的人力资源管理的复杂性，书中难免有不足之处，敬请广大读者批评指正。
　　抽屉式职权管理法的实质，是通过在企业内部进行职务分析、妥善处理集权与分权关系、逐层落实职权以及编写职务说明书等来制定明确的职务工作规范，使管理者在管理工作中实现职、能、权的有效整合。 世界500强之一的杜邦公司，1990年以前连年盈利，而到1991年，利润额却由1990年的23亿美元跌至14亿美元，1992年亏损39亿美元。面对高额亏损和濒临绝境的严峻局面，1993年5月，杜邦公司进行了大改组，让每个经营部门和员工身上都分担起一定的经营压力，结果公司很快恢复了生机和活力。
这次改组将杜邦原有庞大的五个公司业务部门外加石油和天然气生产部门，划分成20个规模较小的、被称为具有“实质性战略意义”的业务部门，在各分部下都设有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。各分部都是独立核算单位，分部的经理可以独立自主地统管所属部门的采购、生产和销售。在这种形式的组织机构中，分部在不同的、明确划定的市场中，通过协调从供给者到消费者的流量，使生产和销售一体化，从而使生产和市场需求建立密切联系。这些以中层管理人员为首的分部，通过直线组织管理其职能活动。公司最高层管理人员直接与20个业务部门的经理打交道，在财务人员和管理人员的帮助下，监督这些多功能的分部，用利润指标加以控制，使它们的产品流量与波动需求相适应。部门经理对本部门负责，组织机体灵活运作，对国际市场变化做出及时应变决策。
多分部管理的实施使企业中政策制定与行政管理分开，从而使公司的最高管理层摆脱了日常行政事务，把精力集中在考虑全局性的问题上，研究和制定公司的各项经营决策。企业分工进一步明确，管理人员职责清晰。这项举措使杜邦公司的组织机构具有很大的弹性，能根据需要而变化，同时还拉近了杜邦与消费者的距离。
可见，杜邦公司成功的秘诀，就在于新的组织机构设置适应了生产特点、企业规模、市场情况等各方面的需要。杜邦所采用的职权管理方法就是目前被顶级企业普遍采用的“抽屉式职权管理”。
“抽屉式”管理也可以称为“职务分析”。大多数顶级企业都非常重视“抽屉式”管理和职位分类，且都在“抽屉式”管理的基础上，不同程度地建立了职位分类制度。在亚洲，这种职权管理方法正逐步被采用。据调查，泰国在1981年采用“抽屉式”管理的企业为50%，1985年为75%，到1999年达95%以上。近几年，中国香港的大中型企业也普遍实行“抽屉式”管理。
“抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术语，它形容在每个管理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范。在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权相结合。这样，企业就可以有效地避免职责不清、分工不明等状况。
企业进行“抽屉式”管理一般有如下五个步骤：
(1)建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组。
(2)正确处理企业内部集权与分权关系。
(3)围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围。
(4)编写“职务说明”、“职务规格”，制定出对每个职务工作的要求细则。
(5)进行工作设计，使工作内容丰富化。
第一节 抽屉式职权管理的第一步——职务分析
职务分析(Job Analysis)也可称为工作分析，是顶级企业对员工实施“抽屉式”管理时最基本的工作之一。它是一种系统地收集和分析与职务有关的各种信息的方法。这些信息包括各种职务的具体工作内容、每项职务对员工的要求和工作背景环境等。这些信息对于人力资源的其他管理工作来说是必不可少的。
一、6W1H的职务分析
顶级企业在进行职务分析时，通常会通过一系列科学的方法，把职位的工作内容和职位对员工的素质要求弄明白。对于这项工作，其专业的描述是这样的：职务分析是指通过观察和研究，确定关于某种特定的性质的确切情报和向上级报告的一种程序。
为了让工作人员更清晰准确地进行职务分析，国外的有关心理学家从人力资源管理的角度出发，提出了一个非常容易记忆的6W1H公式，从七个方面对职务进行分析：
(1)WHO：这项职务由谁来完成？
(2)WHAT：具体做什么事情？
(3)WHEN：时间如何安排？
(4)WHERE：地点在哪里？
(5)WHY：职务的意义是什么？
(6)FOR WHO：员工为谁工作？
(7)HOW：如何完成任务？
为了更好地理解职务分析，全面掌握这项专业性较强的人力资源管理工作，我们还必须掌握一些相关的专业术语。
(1)工作要素(Element)
工作要素是工作活动的最小单位，它主要是向工作人员细分和描述工作内容的最小元素，阐述工作中所包含的身体动作，以及标示出工作活动涉及的一般特征，如工作环境、工作条件等。
(2)工作任务(Task)
工作任务是指在明确的组织目的的引导下所进行的工作活动，通常表现为工作要素的集合。比如打字员打印一份文件，程序员编一个应用软件等，都是一项任务。
(3)工作职责(Duty)
工作职责是指由组织成员担负的一项或多项任务的集合，个体有义务完成。
(4)职位(Position)
职位与组织成员的数量相对应，它是指由一个组织成员在一定时期内所担负的一项或几项相互联系的职责的集合。通常，有多少职位就会有多少员工。
(5)职务(Job)
职务与职位不同，它是由若干相关或相似职位构成的集合。一个职位只有一个员工，一个职务则可能有若干个员工。
(6)职业(Occupation)
工作职业指不同时期、不同组织中类似的一组职务，通常要求就业者有一定的专业技能，并有一定的职业稳定性。? 职务分析对企业人力资源管理有两方面作用：一是它为人力资源需求预测提供可靠依据；二是企业选人和用人的基础。 职务分析对人力资源的使用至关重要，它的作用体现在：
(1)职务分析为抽屉式职权管理提供基础
根据对实施抽屉式管理的杜邦公司、沃尔玛公司等顶级企业的研究，我们发现，通过职务分析，企业可以分清各种职务的角色及其行为，为组织结构和设计打下基础。它可以有效地明确组织中职务的性质、职责、要求以及职务间的相互关系，合理地设计职务，使人力资源得以最大限度地利用，组织的工作效率也因此而提高。
(2)职务分析是顶级企业制定人力资源计划的依据
职务分析对企业人力资源管理有两方面的作用：一是它为人力资源需求预测提供可靠的依据；二是企业选人和用人的基础。因为人力资源计划的目标就是保证组织发展中对人员的需求，而对未来需要什么样的人，这只有在职务分析的基础上才能提出。职务分析的信息是人力资源信息系统的一部分，虽不是全部，却有着至关重要的作用。
(3)顶级企业通过职务分析实现报酬与职务评价的公正
职务分析是职务评价和员工报酬决策的依据。其分配原则是“按劳分配”、“同工同酬”。人员在某一职务上，劳动量是多少，劳动难度有多大，应该获得多少报酬，这些都需要通过职务分析来确定。职务分析可帮助有关人员客观地评价职务状况，评判该职务中员工的劳动强度，所需知识的多少或能力的大小等，以此来决定这个职务应得的合理报酬。
(4)职务分析使顶级企业的员工培训有针对性
使用职务分析能帮助人力资源管理部门确定员工的能力和技术、需要训练的内容，使对员工的培训能反映出实际的职务要求，使训练开发有针对性，节省培训人员的支出。
(5)职务分析有助于做出客观的业绩评价
人力资源管理的主要内容之一是业绩考评，而员工业绩评价标准是根据其完成的工作确定的。职务分析的结果可以作为一种标准衡量有效与无效的操作、决定性的和非决定性的职务要件，这便使得企业可以比较合理、公正地评价员工的业绩，从而决定如何有效激励员工。
(6)职务分析有助于制定有效的职业生涯计划
有效的职业生涯计划需要组织(或是个人)完全了解有效职务的条件，了解这个职务与其他职务的关系。职务分析不仅提供了职务的描述和任职条件的说明，而且还说明了职务间的关系。根据职务分析所设计的个人职业生涯，可以使员工向高一级的职务顺利发展。
二、选择最佳时机进行职务分析
1?当公司新成立时
每个顶级企业都会有许多位于本国和世界其他国家的子公司，每当他们的子公司新成立时，一般都要进行职务分析，这样可以为后续的人力资源管理工作打下基础。对于新成立的公司，职务分析最迫切的用途通常都是为了招聘到高素质的员工。
由于公司刚刚成立，很多职位还是空缺的，所以职务分析应该通过企业的组织结构、经营发展计划等信息来进行，制定一个粗略的职务分析。其结果只要满足能够提供招聘人员的“职位职责”和“任职资格”即可。具体的职务分析可以在公司运作稳定，一切步入正轨之后进行。
2?职位需要变更时
当企业内部需要进行职位变更时，应对该职位的变动部分重新进行职务分析。职位变更一般包括职责变更、职位信息的输入或输出变更、对任职资格要求变更，等等。在职位变更时，为保证职务信息的有效性和准确性，要及时进行职务分析。需要注意的是，在职位变动时，往往并不是一个职位发生改变，而是与之相关联的其他职位也会发生相应的改变。漏掉任何一个职位，都有可能导致职务分析出现自相矛盾的结果。
3?企业内出现人力资源管理混乱时
许多大企业的子公司中，由于人力资源部人员工作繁忙，所以一直没有进行职务分析。新上任的人力资源经理有时会发现企业的人力资源管理工作一团糟，根本无法理出头绪，这时职务分析的重要性便显示出来。通过细致的职务分析，人力资源经理得以很好地开展工作。
三、通用的七类职务分析方法
职务分析人员通过对员工工作状态的观察来获取工作信息，并对其加以比较、分析、汇总，得出职务分析成果的方法叫做观察法。在一些大企业中，这种方法常被用于体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等。
由于不同的观察对象的工作周期和工作突发性所有不同。所以观察法具体可分为全天观察法、阶段观察法和工作表演法。
(1)全天观察法
全天观察法适用于工作周期很短的职务。例如，保洁员的工作基本上是以一天为一个周期，职务分析人员可以一整天跟随着保洁员，直接对其工作的全过程进行观察。
(2)阶段观察法
有些员工的工作具有较长的周期性，如行政文员需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会。为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。
　　(3)工作表演法
还有一些工作由于阶段跨度太长，职务分析工作无法拖延很长时间，这时采用工作表演法更为合适。对于工作周期很长和突发事件较多的工作，如保安工作，除了有正常的工作程序外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等。职务分析人员可以通过让其演示对突发事件的处理，来进行该项工作的观察。
在使用观察法时，职务分析人员会事先准备好观察表格，以便随时进行记录。如松下、福特等著名的公司还会使用摄像机等设备，将员工的工作内容记录下来，以便进行分析。观察的工作行为要有代表性，职务分析人员在操作时尽量不要引起被观察者的注意，更不要干扰被观察者的工作。
2?问卷调查法
采用问卷来获取职务分析中的信息，实现职务分析的目的，是顶级企业职务分析中最常用的一种方法。问卷可以是结构化的，也可以是开放性的。问题大多要求被调查者对各种工作行为、工作特征和工作人员的重要性或工作频率进行评定。采用此法时应注意：问卷中的调查项目要做统一的说明，及时回收调查表；对调查表提供的信息做认真的鉴别和必要的调整。
在全球500强企业中，多数企业采用了以下三种由各国组织行为专家和人力资源管理专家研究得出的问卷调查方法：
(1)职务分析调查问卷(PAQ)
职务分析调查问卷是一套数量化的工作说明法。它是由美国普渡大学的研究员麦考米克等人研究出的。PQA有194个问题，计分为六个部分：资料投入、用脑过程、工作产出、人际关系、工作范围和其他工作特征。虽然它的格式已定，但仍可用来分析许多不同类型的职务。
(2)阈值特质分析方法(TTA)
1981年，经济学家劳普兹等人设计了阈值特质分析问卷。目前，这一调查法得到了各大企业的广泛应用。特质取向的研究角度是试图确定那些能够预测个体工作成绩出色的个性特点。TTA方法的依据是，具有某种人格特性的个体，如果职务绩效优于不具有该种特制者，并且特质的差异能够通过标准化的心理测验反映出来，那么就可以确定该特质为完成这一工作所需的最佳个体特质。
(3)职业分析问卷(OAQ)
美国控制数据经营咨询企业在1985年设计了职业分析问卷，使企业可以对职务进行定量的描述。OAQ是一个复杂的包括各种职业的任务、责任、知识技能、能力以及其他个性特点的多项选择问卷。例如，软件职务在OAQ中被规划分为19种责任、310个任务和105个个性特点。
面谈法是工作分析中广泛应用的方法，特别是在对工作不能直接观察、对工作不甚了解或工作耗时太长的情况下，其作用更大。通过调查人员与工作人员面对面的交谈，可以了解到工作的内容、特点等，以及工作者长期的工作体会和感想。面谈内容应突出重点，除了解对象所知的一般情况外，应就工作中的重点、难点进行交谈。
为了能更好地从面谈中获取信息，学者麦考米克于1979年提出了面谈法的一些标准，其标准如下：
(1)所提问题不能脱离职务分析的目的。
(2)职务分析人员语言表达要清楚，含义要准确。
(3)所提问题必须清晰、明确，让人不会出现理解偏差。
(4)所提问题和谈话内容不能超过被谈话人的知识和信息范围。
(5)所提问题与谈话内容要避免引起被谈话人的不满，更不能涉及被谈话人的隐私。
4?典型事例法
通过对每一个职务大量典型事例的收集，可以分析它们发生的频率、重要程度、工作特征和任职要求。这种方法仅限于对一些全面了解其职务综合情况的人员进行调查，通过他们描述的该职务半年到一年内能观察到并能反映其绩效好坏的一系列事件(典型事例)来获得工作信息，从而达到分析目的。主要围绕以下问题进行询问：什么是导致该事件的主要因素，什么是各种行为的一般后果，各种行为是否处于任职者控制之中。
这种方法可直接描述人们在工作中的具体活动，由于所研究的工作可以观察和衡量，所以用这种方法获得的资料适用于大部分工作。但收集归纳事例需要大量的时间，而且所描述的是具有代表性的工作者行为，所以很容易忽视细小环节，难以全面把握工作实体。
5?工作日志法
这是由工作者本人按工作日志的形式，详细记录每日工作内容、责权人际关系、工作负荷及感受等，然后在此基础上进行综合分析，实现职务分析目的的一种方法。
由于工作者是最了解其工作情况与要求的人，因此这种分析方法对于高水平和高复杂性工作的分析，显得比较经济、有效。但容易出现误差，这要求工作者的直接上级事后对记录和分析结果进行必要的检查。
参与法要求职务分析人员直接参与到员工的工作中去，像普通员工一样工作，从而了解其中的工作信息。它适用于专业性不是很强的职务。参与法与观察法、问卷法相比较，获得的信息更加准确。要注意的是，职务分析人员需要真正参与到工作中去，仅仅模仿一些工作行为是无效的。
7?功能性分析法
在美国的一些著名企业如福特、沃尔玛的人力资源管理实践中，还使用功能性分析方法。这套方法由美国劳工部制定，以员工所需发挥的功能与应尽的职责为核心，列出需加以收集与分析的信息类别，规定工作分析的内容。它强调对员工的行为进行分析，并且将员工所做的工作与组织的目标联系起来。他们将工作分析数据分为两类：一类是实际工作信息，如工作内容、工作特点；一类是工作者信息，描述工作者的特点、要求。其中工作者的特点包括正确地完成工作所必备的培训、能力、个性、身体状况等方面的特点。掌握了这些数据，工作分析者便可有针对性地收集信息并加以比较、分类，从而制定出详尽的工作描述。
职务分析方法多种多样，但没有哪种是十全十美的，能够满足所有需要。顶级企业的人力资源主管在进行实际职务分析时，通常都会根据实际工作目的和工作条件的需要，权衡各种方法的利弊，将一种或几种方法结合使用，以得到详细、准确、全面的信息，为其日后管理工作打下良好基础。
四、职务分析的五大步
顶级企业最常用的职务分析方法是问卷调查法和面谈法。一般来讲，用这两种方法进行的职务分析可以分为五大步，即周密计划、整体设计、信息收集、信息分析和结果表达。
1?周密计划
进行周密的计划是职务分析的第一步。在这一步中，应该明确职务分析的目的、意义、方法和步骤：确定职务分析的方法；限定职务分析的范围，并选择具有代表性的职务作为样本；明确职务分析的步骤，制定详细的职务分析实施时间表；编写“职务分析计划”。制定计划一般应由专业人员操作。如果企业人力资源部门的专业技能比较高，可以由该部门负责进行；如果人手不够或技术方面有所欠缺，则需要由外聘的管理咨询小组进行。
2?整体设计
在这个阶段，顶级企业的职务分析人员通常会设计出具体的职务分析内容。由于企业中的职务很多，有许多职务的工作任务、性质、权责相似，可以从中选出有代表性的职务进行分析；若一一进行分析，不仅费时费力，且收效不一定好。因此，在进行设计时一定要选择关键的代表性职务。
3?信息收集
收集信息首先需要明确收集信息范围。不同的工作分析目的涉及不同范围的信息。对职务进行调整和改进比仅以描述职责为目的的工作分析所涉及的信息范围宽得多。
对于职务分析而言，除了了解职务工作本身状况外，熟悉企业组织结构图和业务流程图也是很重要的。组织结构图显示了特定职务与组织中其他职务的关系，能够指出该职务在工作体系中的地位及其上下左右的关系。业务流程图则清晰明了地标识出每一个职务的业务范围，信息、资源的流进和流出。
4?信息分析
这是将收集到的各种信息进行整理和分析的过程，它并不是简单机械地积累工作的信息，而是要对各职位的特征和要求做出全面说明，在深入分析和认真总结的基础上，揭示出各职位的主要内容和关键因素。它的具体分析过程如下：
(1)仔细归纳、审核已收集到的各种信息。
(2)分析现状，尽可能地发现有关工作人员在目标工作中存在的问题，并及时在分析中指出他的主要职责。
(3)归纳总结出工作分析的要点，包括关键岗位的职责、任务、工作关系、职务范围等。
(4)回顾最初列出的主要任务，针对工作分析提出的问题，提出改进建议，重新划分工作范围、内容、职责，确保所提出的问题都得到解决。
5?结果表达
结果表达阶段的工作主要是编写职位说明书。编写详细具体的职位说明书不但可以帮助任职人员了解其工作，明确其责任范围，还可以为管理者的决策提供参考。
编写职位说明书是职务分析中非常重要的一步，也是实行“抽屉式”管理不可缺少的环节。
一般而言，职位说明书由工作说明和工作规范两部分组成。工作说明是对有关工作职责、工作内容、工作条件以及工作环境等工作自身特性等方面所进行的书面描述。工作规范则描述了工作对人的知识、能力、品格、教育背景和工作经历等方面的要求。
第二节 顶级企业的集权与分权
集权与分权是一个与“抽屉式”管理息息相关的内容。集权意味着职权集中到较高的管理层次，分权则表示职权分散到整个组织中。不过，集权与分权都是相对概念，并不是绝对的。各管理层次所拥有的决策权情况是衡量各顶级企业集权与分权的程度的可靠标准。
根据对全球顶级企业的调查发现，组织中权力的性质及运用正在发生急剧的变化。从前的高层决策者曾一度习惯于把自己隔绝在豪华的办公室角落里，对公司的其他人发号施令。而今天，Intel公司的首席执行官Andy Grove和公司中每一位员工一样，在那种有一个个格子的小间里工作。微软的Bill Gates也时常穿着Polo衬衫去工作，自己收发E-mail，回复其组织中每一位成员发来的信息。这些外在的表征反映了一个正在北美及世界其他地区逐渐扩大的趋势——越来越多地把权力交回给员工！
有些决策者总希望自己能承担起企业运作的全部职责，最大限度地运用权力和权威。但是许多管理者正以尽可能快的速度下放权力，获得了意想不到的效果。一般来讲，这种权力下放是通过创建一种高度参与性的企业文化，或通过自我管理的团队，或通过使用小团体式控制来实现的。
一、东芝的经营变革
日，中国正式成为WTO的成员国。与此同时，日本东芝的冈村正社长与东芝董事会三分之一的董事，正在北京进行为期三天的工作旅行。东芝在中国投资的22家公司的80多名经理被召集起来开会，中国区的业务由此开始重组与整合。
　　东芝的所有产品在中国都有制造厂。东芝在中国共有独资、合资企业22家，涉及的业务包括数字通讯、信息传媒、电子仪器、家用电器、医疗设备、电梯等。在严格按照业务划分经营权限的事业部框架下，东芝在中国的所有子公司之间几乎是老死不相往来。各个子公司都听命于东京事业本部，只有东京事业总部有决策权。
冈村正说，东芝在为消费者提供成千上万种单项优质产品之外，还要提供整体的优质服务；要强化营销力量，在中国建构统一的销售网络，将过去的贸易型营销转化成业务型营销。他此行的最大目标，是要建立以“东芝(中国)有限公司”为轴心的整合营销体系，把中国区的业务整合起来。
决策权力过度集中，将抑制企业的活力，束缚员工手脚，最终导致整体战斗力下降；决策权力过度分散，又会让企业难以管理，走向支离破碎的边缘。 东芝的这一次经营变革从企业战略角度分析，实际上是要解决集权与分权、业绩与成本、效率与资源、纵向结构与横向结构的关系问题。这也是让许多企业一直头痛的问题。在营销上采用集权模式，在同一个平台上销售多类产品，必然出现厚此薄彼的现象，结果是整体销售业绩下降。采用分权模式，各个事业部自己销售自己的产品，销售业绩上去了，但营销资源大量浪费，销售成本急剧上升。
企业的集权与分权各有利弊，因此，企业必须谨慎地均衡利弊，才能确定合适的权力控制方法。
集权制是指一切决策权均集中在上级机关，下级机关必须依据上级的决定和指示办事。它的优点在于：
(1)指挥方便，命令容易贯彻执行。
(2)有利于形成统一的企业形象。
(3)容易形成整体优势。
(4)有利于集中力量应付危局。
但同时它也有下述缺点：
(1)不利于发展个性，顾及不到事物的特殊性。
(2)缺少弹性和灵活性。
(3)适应外部环境的应变能力差。
(4)下级容易产生依赖思想。
(5)下级不愿承担责任。
而分权制是指下级机关在自己管辖的范围内，有权自主地决定做什么和怎么做，不会有人来干涉。分权制的优点如下：
(1)能因地制宜地发展个性和特长。
(2)对外部环境变化能做出快速反应。
(3)员工能独立自主工作，容易调动积极性。
(4)有利于培养出一批中坚力量。
其缺点为：
(1)过度分散的权力，容易导致政令不统一。
(2)员工为了局部的利益，而不顾企业的全局利益。
(3)没有团队精神。
(4)协同作战效果被抵消。
(5)应付困难局面的能力较差。
由此可见，决策权力过度集中，将抑制企业的活力，束缚员工手脚，最终导致整体战斗力下降；权力过度分散，又会让企业难以管理，走向支离破碎的边缘。无论偏向哪一方面，都会使企业发展受到严重阻碍。因此，企业的人力资源管理者必须根据企业的内外环境、条件的变化随机应变，及时对集权与分权做出调整，使人力资源的管理工作更有成效。
二、正确处理企业内部集权与分权的关系
一般说来，影响企业集权与分权程度的主要因素有以下几点：
(1)企业的规模
一个规模小、人员少、内部关系简单，决策涉及面小的企业，管理者可以依靠自身的知识、经验、能力、精力和时间，处理和掌握企业情况，集权自然多一些。反之，如果企业规模庞大，人数众多，管理工作和内部关系复杂，需要设置的职位多，那么集中决策就显得速度缓慢而且容易出现失误。这就使得企业必然由集权逐步走向分权。
(2)企业经营范围的大小和产品品种的多少
如果企业产品品种单一、经营范围小，可以发挥集权的优势，使生产经营全过程充分受控而又保持高效率。反之，企业(集团)经营众多产品，面对不同市场需求，每一个产品决策所要求的市场信息是不同的，这时就必然要求分散经营权。
(3)企业的生产技术特点
一些大工业企业如机电、冶金、石化、电力等，生产连续性强，工艺复杂，分工协作联系紧密，生产指挥控制要求集中统一，从而集权多一点。反之，对于那些生产连续性、协调性要求不高的企业，如食品、服装、采矿等，生产经营管理权可以分散一些。
(4)企业的发展战略
如果发展战略要求集中大量资金，扩大母公司的生产规模，母公司就要集中管理资金和投资决策。如果发展战略采取分散经营的方针，量力而行改善品种、提高质量，同时鼓励子公司开拓市场，建立多个新经济增长点，分权程度就应大一些。
(5)企业领导和管理人员的管理水平、控制技术
通常，如果企业领导和人力资源主管的管理水平高，决策能力强，则可分权多一点，做到“管而不死，分而不乱”；反之则集权多一点。
(6)企业最高层领导的管理哲学
有的最高层领导强调组织政策的一致性，强调企业标准、会计、统计制度的统一，倾向于集中职权。但是，对那些极力追求组织政策的多样性，鼓励多样性，促进内部竞争，相互学习借鉴，提高士气和效率，达到创新和活力，致力于培养新的企业家的企业最高层领导而言，分权管理显然更适合。
(7)企业适应市场的能力和组建时间的长短
如果企业(集团)组建时间不长，适应市场的能力也较弱，则应集权多一些。
(8)企业成员单位的地理分布状况
对于成员单位分布分散的企业来讲，集中决策自然是不可取的，赋予下属组织较大职权会是明智的选择。
除了上述几点外，影响集权与分权的关系还很多，诸如企业的组织管理、历史沿革、企业文化、外部环境、竞争对手的策略等都会影响集权与分权的关系。随着这些因素的变化，企业应适时调整集权与分权的结合点，以寻找最佳的管理模式。
一个集权与分权的关系处理得当的企业，其基本特征如下：
(1)方针统一，决定经营方针和中长期规划的职能集中在组织的最高决策层，保证企业发展方向正确。
(2)能够最大限度地调动员工的积极性和首创精神，注重灵活性，提高企业适应能力，提高管理效率。
(3)组织的每一层次责、权、利对应，公平合理。
(4)企业对市场动态感觉敏锐。
(5)管理费用得到节省，决策成本降低。
(6)企业整体利益和目标一致，集团成员独立法人地位不受侵犯。
总之，无论是以集权为主还是以分权为主，目标都应是为了更好地实现企业集团的战略目标，充分调动每个成员单位的积极性，使企业整体发挥出最佳的综合经济优势来。
三、分权而不失控
顶级企业的发展需要分权，然而分权虽好，却极有可能导致子公司在获得更大的自主权之后，与总公司背道而驰。因此，如果缺乏适当的控制方法，决不能分权，否则就会出现难以收拾的局面。这一点可以用荷兰的菲利浦公司的经验来说明。
菲利浦公司在1959年～1972年期间在全世界的销售量几乎增加了5倍，从13亿美元增加到60亿美元，但却没有利润。该公司在许多重要领域中，从家用设备到电子产品、电灯泡，在技术和产品方面处于领先地位。该公司实行极端的分权化，在60个国家中拥有几百家子公司，每家子公司都拥有自己自治性的管理当局。但它实际上没有统一规划，也没有共同的衡量标准，其结果是四分五裂。菲利浦公司的销售量只有通用电气公司的三分之一，其资本投资和员工人数却同通用电气公司相等，而利润只及通用电气公司的五分之一。在菲利浦公司花费了几年的时间实行了集中控制、共同的衡量标准以及协调的规划以后，它才开始获得在技术和市场营销方面的各种成就。
那么，在必须分权的情况下，如何下放权力而又不导致失控呢？
1?适应新的角色
管理者经常对下放权力感到不安，因为他们认为，对大多数员工下放权力意味着放弃对每一件事情的把握，也就是放任下属做所有的决策。其实这并不正确。为了下放权力而又不导致失控，管理者首先要学会适应自己的新角色，必须在复杂的人和事中进行指导，推进合作。管理者要明白工作不是减轻了，而是加重了。
2?不能完全放权
员工的确有更丰富的技术知识，但他们缺乏对商务的理解、政治的敏感、实际的经验和管理者的判断能力。撇开对个人利益的威胁，管理者确实顾虑将本来由自己处理的事情交给员工。当要求对一个问题进行决策或选择更好的方案时，有时员工确实缺乏必要的知识做出解答。所以，完全放权是不明智的。如果所有的决策需要的商业智慧都集中在员工手里，那么管理者就没有存在的必要了。管理者仍然需要进行集成工作，并且注意那些将智力转化成财富的过程所需要的关键技巧。
四、合理分配，落实职权
1?按职能分权
无论采用哪一种分权方法，都必须使任务结构严密，任务区分明确，尤其要注意位于分界线上的任务必须区分清楚。 传统的方法是按职能分权，优点是职能管理专业化，管理较严密。例如，将职能管理划分为生产管理、销售管理、财务管理、人力资源管理、技术管理等，由各职能部门共同实施管理。但是，实践证明，职能部门在解决问题时，往往习惯于从本部门立场出发，而较少考虑整个组织的效能。
2?按任务分权
这种方法较利于推动大型创新计划，如发展大型尖端产品。决策、管理比较集中，内耗少、效率高。但是，各种职能管理往往缺乏专业人员，不容易管好。有的企业按顾客对象划分，如一家公司将销售任务分为三大类，第一类是为一般公众服务，第二类是为工厂服务，第三类专门为国外顾客服务。有的企业还按地理位置划分管理任务，如划为南部地区、中部地区、北部地区、西部地区、东部沿海地区等。顶级企业通常可按世界区域划分，如东南亚地区、欧美地区、非洲地区、东欧地区等。
3?混合分权
混合分权是综合上述两种基本方法的优点，采用多元结构，一般是以任务划分为主线，以顾客群的主管为主要负责人，由他全权负责整个过程，任务完成后，再回到职能部门。这是一种比较好的划分方法。
无论采取哪一种分权方法，都必须使任务结构严密，任务区分明确，尤其要注意处于二者分界线上的任务必须区分清楚。各项任务之间、各职能部门之间，必须密切协作，对协作的内容、条件应具体确定。否则，合理分权、职权落实就不会真正实现。另外，分权时做出明确的解释可以使分配好的职权得到进一步落实。
企业在分权时难免会发生这样的情况，即人们接受了一份被授予的工作，但并不十分清楚他们该达到什么结果、他们的表现将用何种标准来衡量。人力资源主管有责任说清这一切，然后鼓励人们对此进行提问，以判断其对手中职权的认识程度。
　　第三节 编写职务说明书
职务说明看似简单，以至于有些企业根本不把它当成一件非抓不可的事情。然而，正是由于缺乏准确的职务说明，许多企业付出了高额的管理成本。 在顶级企业中，职务分析的结果通常都会以职务说明书的形式予以确认。职务说明书又称工作说明书，是职务管理的规范性文件。它在企业人力资源管理中的地位非常重要，不但可以帮助任职人员了解其工作，明确职权范围，还可以为管理者的某些重要决策提供参考。编写清晰的职务说明书是“抽屉式”职权管理不可或缺的一个环节。
一、职务说明书的要求
1?描述清晰
在职务说明书中，应避免使用原则性评价，专业的难懂的词汇须解释清楚。对工作的描述清晰透彻，任职人员读过以后，就可以明白其工作，无需再询问他人或查看其他说明材料。
2?描述具体
职务说明书在编写时，应尽量选用一些具体的词语，指出工作的种类、复杂程度、任职者需具备的具体技能、技巧和应承担的具体责任范围等，如“安装”、“加工”、“传递”、“分析”、“设计”等。一般来说，由于基层员工的工作较为具体，其职务说明书中的描述也就更具体、详细。
3?简明扼要
职务说明书应做到简明扼要，这样有助于企业员工顺利地贯彻。
为建立企业职务分析系统，须由企业高层管理者、典型职务代表、人力资源主管、外聘的职务分析专家与顾问共同组成工作小组或委员会，协同完成职务说明书的编写。
二、职务说明书的内容
职务说明书是一种陈述工作任务、职责的文件。职务说明应简要地描述企业期望员工做些什么，应怎样做和在什么样的情况下履行职责。职务说明看似简单，以至于有些企业根本不把它当成一件非抓不可的事情。然而，正是由于缺乏准确的职务说明，许多企业付出了高额的管理成本。例如，候选人与企业所需的人才产生偏差，导致招聘工作“广种薄收”，效率低下；绩效考核中人为主观色彩浓厚，打击了员工的积极性；员工岗位培训难以开展，且缺乏针对性。
职务说明书的基本内容主要由以下几个方面构成：
1?基本资料
(1)职务名称。
(2)直接上级职位。
(3)所属部门。
(4)工资等级。
(5)所辖人员。
(6)定员人数。
(7)工作性质。
同时应列出职务分析人员姓名、人数和职务分析结果的批准人栏目。
2?工作描述
(1)工作概要。用简练的语言说明工作的性质、中心任务和责任。
(2)工作活动内容。逐项说明工作活动内容，说明各活动内容占工作时间的百分比、各活动内容的权限、各活动内容的执行依据。
(3)工作职责。逐项列出任职者的工作职责。
(4)工作结果。说明任职者执行工作应产生的结果，以定量化为好。
(5)工作关系。说明此工作受谁监督，说明此工作监督谁，说明此工作可晋升的职位、可转换的职位，以及可升迁至此的职位，与哪些职位发生关系。
(6)工作人员运用设备说明。说明工作人员主要运用的设备名称和运用信息资料的形式。
3?任职资格说明
(1)所需最低学历。
(2)需要培训的时间和科目。
(3)从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。
(4)一般能力。如计划、协调、实施、组织、控制、领导、冲突管理、公共关系、信息管理等能力及需求强度等。
(5)兴趣爱好。即顺利履行工作职责所需的某种兴趣、爱好。
(6)个性特征。如情绪稳定性、责任心、外向、内向、支配性、主动性等性向特点。
(7)职位所需的性别、年龄特征。
(8)体能需求。工作姿势，如站、坐、跑、蹲、走动、躺等姿势以及各姿势的比重。对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求，精神紧张程度，体力消耗大小。
4?工作环境
(1)工作场所。在室内、室外，还是其他特殊场所。
(2)工作环境的危险。说明危险性存在的可能性，对人员伤害的具体部位、发生的频率，以及危险性原因等。
(3)职业病。从事本工作可能患职业病及轻重程度。
(4)说明工作时间特征。如正常工作时间、加班时间等。
(5)说明工作的均衡性。工作是否存在忙闲不均的现象及经常性程度。
(6)工作环境的舒适程度。是否在高温、高湿、寒冷、粉尘、有异味、噪声等工作环境中工作，工作环境是否使人愉快。
职务说明书编制的注意事项：
(1)职务说明书的内容可依据职务分析的目的加以调整，内容可简可繁。
(2)职务说明书可以用表格形式表示，也可以采用叙述型。
(3)职务说明书中，如有需个人填写的部分，应运用规范用语，字迹要清晰。
(4)实用浅显易懂的文字，用语要明确，不要模棱两可。
(5)职务说明书应运用统一的格式书写。
(6)职务说明书的编写最好由高层主管、典型任职者、人力资源部门代表、职务分析人员共同组成工作小组或委员会，协同工作，共同完成。
第四节 让工作设计无懈可击
广义的工作设计既可指工作的某个部分，也可以指工作各部分的总体。它是对工作进行周密的、有目的的计划安排。
一、本田公司的成功突破
任何企业都不可能永远立于不败之地，曾经创造了汽车业奇迹的本田公司也不例外。本田公司曾在20世纪90年代初因为没有新型卡车产品而陷入困境。经理们只好眼睁睁地看着丰田Land Cruiser和三菱的Montero在这个市场上独领风骚。
对于这种情况，本田公司的总裁川本信彦认为必须对公司进行改革，重新进行工作设计，对职权分配做出调整。
多年来，本田公司的成功之处在于那些白领蓝帽子的工程师们把制造一级方程式赛车的技术用于轿车的生产，制造出高转速发动机和切换流畅的变速箱。工程师们在本田公司里备受尊崇，在本田的首执行官们晋升的经历中，一般都曾在研究与开发部门担任过一段时间的主管，川本信彦就是如此。但是，在资金紧缺的情况下，他们对一些技术问题的解决方法却往往使本田公司陷入窘境。如今，在川本信彦的领导下，本田公司正在探索另一条道路。
川本信彦说，那些工程师们没有正确的目标，设计出的产品难以制造，价格偏高，而且不符合购买者的要求，他们已经进入了歧途。于是，工程师们被从领航员的位置上换了下来。在新一轮的工作设计完成之后，制造、市场营销和销售部门成为本田的主力，而设计师们则处于次要地位。不过技术开发并没有被抛弃，川本信彦通过工作设计将技术工作与公司的其他业务更紧密地联系在一起了。
川本信彦重新树立以客户为本的企业文化，把本田公司从一个位居人后的生产公司，改造成为一个全球化的制造商和大型的营销商。这与他在企业的关键时刻敢于迎难而上重新进行工作设计密切相关，正是这次重大调整使本田开始了汽车设计与制造的创新之路。
二、工作设计的历程
工作特征的再设计不仅要注意到有关工作内容、工作职能、工作关系等主要特征的改变，还要考虑到每个工作者本身的差异性会对不同的工作设计方法做出不同的反应。 工作设计经历了三个历史发展的阶段。
第一阶段是工作专业化时期，工作设计的重点放在提高工作专业化程度方面。在工作专业化之前，大部分国家的工业基本上都集中在独立经营的工场主、工匠或企业主手中。这些行业的工作职务和所应担负的责任划分并不明确，工作一般没有规律性，只有少数人(甚至只有一个人)负责某种产品或服务的设计、制造和销售。
随着工业化的不断发展，当时组织的主体即小企业开始向劳动分工和工作的专业化方向发展，并且采用科学管理原理。小企业逐步合并成为大公司；同时，不断强化劳动分工、流水作业生产线和高度的专业化工作使劳动率有所提高，生产成本也在不断降低。
第二阶段是为解决员工对工作的不满而采取的“工作轮换”和“工作扩大化”措施时期。这种方法只强调各种不同的工作岗位之间的轮换，或让每个工人多干几种工作，扩大所干工作的范围。由于这种办法只能暂时解决和缓和工人的不满情绪，所以亦将其叫做权宜之计。
第三阶段主要是采用现代的工作设计方法的时期。这种现代的工作设计方法主要有两种：一种是工作丰富化，也就是赫茨伯格所说的工作的激励因素，这种办法是把工作设计得更具有挑战性、成就感、责任感和自主性；另一种是工作特征的再设计，这种方法不但注意到有关工作内容、工作职能、工作关系等主要特征的改变，而且还要考虑到每个工作者本身的差异性会对不同的工作设计方法做出不同的反应。因此，根据每个人的特点，采用有针对性的工作特征设计方法是十分重要的。这些方法基本上通过降低工作专业化程度，变革工作的内容、职能、关系和反馈等，来使工人对所做的工作感到满意。
三、工作设计的内涵
工作设计是指为了有效地达到组织目标，合理有效地处理人与工作的关系而采取的，对与满足工作者个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的特别处理。它是对工作进行周密的、有目的的计划安排，既考虑到员工具体的素质、能力等各个方面的因素，也考虑到企业自身的管理方式、劳动条件、工作环境、政策机制等因素。工作设计是改善劳动生活质量的主要方法之一，所以每当管理者在分配工作任务、发出工作指令、检查工作进行的情况时，都是工作设计的组合。工作设计是否得当对激发员工的工作动机，增强他们的工作满意度以及提高工作效率都有重大影响。
1?工作内容
工作内容包括确定工作一般性质的几个维度，主要有多样性、自主性、复杂性、难度与整体性(即做一件工作的全部过程)。
2?工作职能
工作职能是指做每件工作的基本要求与方法，包括工作责任、工作权限、信息沟通方式、工作方法以及协作配合等方面。
3?工作关系
工作关系是指个人在工作中发生的人与人之间的关系，包括在工作中与其他人相互联系及交往的范围、建立友谊的机会以及工作班组中的相互协作和配合等方面。
4?工作结果
工作结果是指工作的绩效与效果的高低。它包括标志工作的完成所要达到的具体标准(如产品的产量、质量和效益等)，以及工作者的工作感受与反应(如满意感、出勤率、缺勤率和离职率等)。
5?结果反馈
结果反馈包括两个方面：一是对工作本身的客观反馈；二是来自别人对工作结果的反馈，如同事、上级和下级对工作的评价。
四、工作设计的步骤
1?选择时机
在企业刚成立时，管理者对企业职务设置、职务职责、管理流程的思考就可以理解为一个职务设计的过程。当然，这里讲的“职务设计”是指企业已经存在了一段时间后的对职务设置、职务职责等的重新思考和设计。职务设计是指企业为了提高工作效率，而采取的修改职务描述和职务资格要求的行为。职务设计的目的是优化人力资源配置，为员工创造能够更加发挥其自身能力，提高工作效率而提供有效的管理环境保障。当下列几种情况出现时，人力资源经理就应考虑职务设计的问题：
(1)工作量不均衡
　　有些职务工作量大，经常无法按时完成工作；有些职务工作量小，有很多空余时间。这就说明企业的职务设置并不是很合理，它在提高了人力资源成本的同时破坏了员工之间的公平与和谐，有些员工可能会产生抵触情绪，使工作无法继续开展下去。
(2)企业正在计划进行管理改革
企业计划对现有的经营模式和管理模式进行改革时，人力资源部门应该配合企业的改革进行相应的职务设计，使职务能够适应新形势的需要，使之跟得上企业的发展与市场的变化。
(3)员工工作效率下降
员工工作效率下降的原因有很多。如果是由于员工已经对现有职务没有兴趣而产生的效率下降，这时就应该考虑通过对这些职务进行重新设计来改变这种状况。
2?制定目标
工作设计的第二个步骤，就是为整个企业及其所属的每个下级单位确定目标。企业的目标应为其主要工作设计计划指明方向，而这些主要计划又以反映这些目标的方式规定一些主要部门的目标。主要部门的目标又控制着它所属的下级部门的目标，逐级地依次类推。制定目标时应说明预期成果的目标，应指明部门要做的工作有哪些，重点应放在哪里，用什么样的策略、政策、程序、规则、预算和规划所形成的网络去完成什么任务。
3?假设实施环境
工作设计的第三个步骤是确定一些关键性的计划前提，并使有关人员同意使用并加以宣传。计划工作的前提条件就是假设，换句话说，就是计划实施中的预期环境。这些前提条件包括：说明事实性质的预测资料，适用的基本政策和现行的计划。一个企业的外部环境是极为复杂的。即便是内部环境，在草拟计划时也必须仔细考虑。从假设实施环境这个步骤中引申出工作设计的一个重要的原理。
4?制订多种方案
在选择工作设计的方案时，对于那些不是很显眼的行动方案要给予特别注意。因为一个并不太显眼的方案，其结果却往往证明它是最好的。 计划工作的第四个步骤是要寻找并检查可供选择的行动的方式方案。在选择工作设计的方案时，对于那些不是很显眼的行动方案要给予特别的注意。因为一个并不太显眼的方案，其结果证明却往往证明它是最好的。
较为常见的问题是如何才能减少抉择方案的数量，以使我们对一些最有希望的方案进行分析。计划工作者可以通过初步的方案考察把抉择方案的数量减少为最有希望成功的几个，或者运用数字计算方法通过大致的估算排除那些难以实行的方案。
5?选择行动方案
工作设计的第五个步骤是选择行动方案，这是确定工作设计如何进行的关键一步，也是做出决策的实质性的一步。有时，对可供选择方案的分析和评价可能会产生两个或更多可取的方案，人力资源主管就可以决定同时采取几个行动方案，而不只是一个行动方案。
五、五种常见的工作设计方法?1?激励型工作设计法
赫茨伯格指出，激励员工的关键不在于金钱刺激，而是在于通过对工作进行重新设计来使工作变得更有意义。 激励型工作设计法所强调的是可能会对工作承担者的心理价值以及激励潜力产生影响的那些工作特征，并且把态度变量(比如满意度、内在激励、工作参与以及像出勤、绩效这样的行为变量)看成是工作设计的最重要结果。这种方法在组织心理学和管理学文献中可以找到其理论基础。激励型的工作设计方法所提出的设计方案往往强调通过工作扩大化、工作丰富化等方式来提高工作的复杂性，它同时还强调要围绕社会技术系统来进行工作的构建。与此相对应，一项对213种不同工作所进行的研究发现，工作的激励特征与这些工作对工作承担者的智力要求是成正比例的。
激励法的例子之一是赫茨伯格的双因素理论。赫茨伯格指出，激励员工的关键并不在于金钱刺激，而是在于通过对工作进行重新设计来使工作变得更有意义。相对于工资报酬这些工作的外部特征而言，个人在更大的程度上是受到“工作内容的意义性”这类内部工作特征激励的。
“工作特征模型”是一种可以表现出员工对工作设计的反应的模型。根据这种模型，可以从以下五个方面的特征来对工作进行描述：
(1)技能多样性是指工作要求任职者运用多种技能来完成任务的程度。
(2)任务完整性指的是一种工作要求任职者完成某件“完整”工作的程度。
(3)任务重要性指的是一种工作对他人生活所产生影响的重要程度。
(4)自主性是指工作允许个人在工作完成方式方面进行自我决策的程度。
(5)反馈是指一个人能够从工作本身获得关于自己完成工作的有效性程度的明确性信息的程度。
这五种工作特征通过影响三种关键的心理状态——“经验性意义”、“责任”以及“对结果的认识”——来决定工作的激励潜能。由此可见，当核心工作特征(以及关键的心理状态)非常强时，个人就会受到较高水平的内在工作的激励。它会带来较高的工作质量，同时也会令员工产生较高水平的工作满意度。
激励工作设计法通常倾向于强调提高工作的激励潜力。尽管针对这种工作设计方法所进行的大多数研究都表明它们提高了员工的满意度和绩效质量，但是它们却并不一定能使绩效有所提高。
2?科学管理法
科学管理法一直是各类组织进行工作设计的基本方法。它是由泰罗和他的同事首先提出并发展而来的。它是通过对动作和时间的研究，把工作分解为许多很小的单一化、标准化、专业的操作内容和操作程序，并通过对员工进行培训和激励，使工作保持高效率。这种工作设计方法的优点如下：
(1)把专业化与单一化紧密地结合在一起，从而可以最大限度地提高员工的操作效率。
(2)由于把工作分解为许多简单的高度专业化的操作单元，因此对员工的技术要求低，可以节省大量的培训费用。
(3)由于专业化对员工技术要求低，可以使用较为廉价的劳动力，大大降低了生产成本。
(4)由于机械化程度高，有标准化的工序和操作规程和方法，提高了管理者对员工生产的产品数量和质量的控制程度，保证了生产均衡、正常地进行。
其缺点是，由于企业单纯考虑工作任务的完成，而没有考虑员工对工作内容的反应。日复一日的重复操作使员工产生厌烦的情绪，并引发缺勤和离职，高度专业化带来的高效率很容易就此被抵消。
3?工作轮换与扩大法
顶级企业的人力资源主管经常会采取工作轮换和工作扩大化的措施，以改变专业化的工作设计造成的员工厌烦情绪不断增长、工作效率不断下降的情况。
如果所有的任务都相似而且是机械的，工作轮换就不会有什么效果。工作轮换是指一段时期内，员工在不同任务之间轮换。它与工作扩大化密切相关。它们的重点都在于使工作多样化，降低员工的厌倦情绪。
工作扩大化是指扩大个体完成多种不同工作的数量，也就是扩大其工作范围。这样为其增加更多的工作任务，使之多样化，更有趣味性。虽然这个方法时常奏效，但员工有时候却会进行抵制，因为他们认为扩大工作范围不过是多加一些令人厌倦的机械性任务。如果工作范围扩大需要更多的注意力和集中精神，那么必须考虑员工是否对扩大的工作感兴趣，否则就不会达到扩大工作范围的目的。
4?生物型工作设计法
生物型工作设计法的目的是以人体工作的方式为中心来对物理工作环境进行结构性安排，从而将员工的身体紧张程度降低到最小。 生物型工作设计法主要来源于人类工程学。它所关注的是个体心理特征与物理工作环境之间的交互界面。它对身体疲劳度、痛苦以及健康抱怨等方面的问题十分关心。生物型工作设计法的目的是以人体工作的方式为中心来对物理工作环境进行结构性安排，从而将员工的身体紧张程度降低到最小。
目前，这种方法已经被运用到了对体力要求比较高的工作进行再设计时所采用的那些手段之中，其目的通常是降低某些工作的体力要求，从而使得每个人都能够去完成它们。此外，许多生物型工作设计法还强调，对机器和技术也要进行再设计，比如调整计算机键盘的高度来最大限度地减少职业病(如腕部血管综合症)。
这种工作设计方法能够使员工的情绪得以稳定，体力得到保持，心情愉快地工作。
5?机械型工作设计法
机械型工作设计法强调要找出一种能够使效率达到最大化的最简单方式来构建工作。在多数顶级企业中，企业管理者会采用各种方法降低工作的复杂程序，以提高员工的工作效率。按照任务专门化、技能简单化以及重复性的基本思路来进行工作设计，工作就会变得简单易懂，使员工只要经过快速培训就能顺利完成。
出现最早的也是最为有名的机械型工作设计法首推科学管理，它强调以找出完成工作的最好方式来实现生产率的最大化。尽管这需要进行长时间研究，才能找到员工工作时可用的最有效的运动方式，但很多知名企业仍然乐此不疲。有5座高炉的伯利恒钢铁公司就是这样做的。公司为了提高工人的效率，特别派人研究工人的工作与休息的安排，然后工人被挑出来接受训练，直到最有效的运动方式被所有人接受并养成习惯。当然，还需要公司对工人进行必要的金钱刺激，这将使工人更自觉地发挥自己的潜力。
机械型工作设计法要求将工作设计得越简单越好，从而使工作本身不再具有任何显著意义。这无形中减少了企业对员工的依赖，替换个别人很容易，因为新员工只需经过短期培训很快就可以胜任自己的工作。
六、使工作丰富化卓有成效
工作丰富化是令工作设计的作用得以最佳发挥的一种举措。通过工作丰富化可以有效提高工作的复杂性、趣味性，以下方法可以用来使工作丰富化更加卓有成效。
1?了解人们更需要什么
研究表明，技术水平要求低的员工更需要这样一些因素，如工作安全、工资报酬、利益限制较少的规章制度以及更富有同情心和能体谅人的上司等。随着人们在企业中逐级晋升，其他一些激励因素便变得日益重要了。但是高层次的专业人员和主管人员，并不是工作丰富化的研究对象。正如麦格雷戈所指出的那样，要求因人而异和因情况而异。只有知道员工真正想要的是什么，工作丰富化才有意义。
2?让员工看到实实在在的好处
例如，在一个公司里，有一队无人监督的双人驾驶运货车队，要施行一项计划，员工可以从提高生产率而节省的费用中提取25%，同时公司从他们的努力中也有好处。最后的结果是该公司的运货量惊人地增加了，并且员工对工作的兴趣也有很大的提高。
3?给员工参与管理的机会
在一个航天导弹工厂里，由于工厂在每个员工工作的地方设置了他们的姓名牌，并且对各个小组的机器设备——从部门生产和组装到检查——都添上不同的颜色代表各组，这样一些简单的措施却使该厂员工的士气和生产率都提高了，缺勤率和人员流动率也大大地降低了。员工愿意参与管理，他们渴望得到这样的机会，他们希望和别人一样得到平等对待。
4?让人力资源主管到员工中去
员工们喜欢知道他们正在做什么和为什么要做。他们喜欢得到关于他们工作成绩的反馈。他们喜欢获得对他们工作的正确评价和赞赏。员工希望感觉到他们的人力资源主管是真正关心他们的。
　　在选用人才方面，顶级企业会不拘一格选用它所认定的有用的人才。一方面通过各种招聘手段遴选智能导向型人才；另一方面还破格重用实力超强的野鸭式员工，尽最大可能留住企业的精英。 美国著名的萨耶·卢贝克百货公司的创始人，做小生意起家的理查德·萨耶最大的长处，也是他成功的最主要因素，那就是不拘一格地起用人才。
萨耶最初是明尼苏达州一条铁路上运送货物的代理商，他想出了一个新招，即用邮寄来降低退货率，而且也方便了买主。这种“函购邮寄”方式获得了意外的成功。为了扩大规模，他花费了5年时间，饱尝了“伙伴难找”的艰辛，终于找到了一个名叫卢贝克的人做伙伴，就这样，以两人姓氏为名的“萨耶·卢贝克公司”诞生了。
卢贝克是一位非常优秀的合伙人，公司第一年营业额就比萨耶独自一人时增加将近10倍，达40万美元。第二年发展得更快，面对这一切，他俩感到力不从心了。经过商议，他俩决定为自己的生意找个经营者。
为上百万元的生意找个经营人，比找伙伴难多了。萨耶和卢贝克决定开阔视野，到一般的小商人中去寻找。大公司经理一般不屑于经营他们的杂货铺，而在平凡的人物中选拔适当的人才委以重任，他一定会尽全力来报答他们的知遇之恩。
萨耶在一次偶然的机会中听说了一个名叫路华德的布贩子，他的推销手段十分高明。虽然不知道他长得什么样，也不知他是老是少，但萨耶和卢贝克几乎可以肯定，这个人就是他们要找的人。见面后，他们才知道，原来路华德就是常到他们店里贩布的小贩子。他的目光锐利而有神采，深深吸引了萨耶和卢贝克。
萨耶开门见山地邀请路华德去担任他们公司的总经理，路华德要求给他三天考虑的时间。“可以是可以，但你要保证，不能再接受其他公司的邀请。”萨耶严肃地说。就是这句话，萨耶又一次表现出他思维敏捷和处事周到。果然，第二天就有两家化妆品公司请路华德去主持推销方面的业务，如果不是有言在先，路华德完全可以被其他公司拉去。在这次人才争夺中，萨耶抢先一步获得了胜利。
当上总经理的路华德为报知遇之恩，天天废寝忘食地工作，事实证明他果然是一位杰出的商人，在他的管理下，萨耶·卢贝克公司生意兴隆，10年之中，营业额竟增加了600多倍。现在，该公司拥有30万员工，每年的售货额将近70亿美元，对于零售行业，这简直是不可思议的天文数字。因为萨耶的破格用人，萨耶·卢贝克公司成了美国甚至全世界著名的百货公司。
“跨台阶”选用人才与萨耶的选用人才观相似，它是指企业不拘一格地招聘和使用人才。这是各大顶级企业目前选人和用人的主要方法。它包括跨台阶选用智能导向型人才、进行全球化招聘、设计独特的招聘程序以及让“野鸭”式人才发挥作用等。跨台阶选用人才为顶级企业带来了大批优秀的员工，他们使企业充满了旺盛的生命力，在激烈的市场竞争中立于不败之地。
第一节 跨台阶选用智能导向型人才
一、人才是企业的第一资本
日本企业家土光敏夫曾这样说过：“使企业成立和发展的中心是人，没有人就不可能成就任何事业。” 研究任何一家顶级企业都会发现，使该企业在竞争中胜出的根本原因是人才。
“把我的资产拿走吧——但是请把我的公司的人才留给我，五年后，我将使拿走的一切失而复得。”通用汽车公司的前总经理艾尔弗雷德·斯隆曾这样说过。
化妆品公司创始人玛丽·凯也曾说：“一家公司的好坏只取决于该公司的人才。大多数公司会说，它们的资产负债表中记录着自己最重要的资产。许多公司的经理向证券分析家吹嘘自己的生产线、新建高层建筑物、最先进的制造设备，可是从来不提自己公司里的人才。尽管固定资产对公司的发展十分重要，但是人才最重要。在玛丽·凯化妆品公司，我们认为我们的人才是最重要的资产。当我们与证券分析家交谈时，公司所拥有的人才是我们的主要话题。”
企业和人才是一个不可分割的整体。如果把一家企业的人才撤走，那就会严重危及该企业有效运转的能力。
语言学教授贝尔于1876年美国100周年国庆这一天，宣布了电话的发明并申请了发明专利之后，美国电话电报公司正式成立了。100多年来，它在竞争中始终保持优势，不断取得成功。1994年被设在日内瓦的摩根—斯坦利基金组织评为世界1 000家大公司之一，名列第7位。美国电话电报公司持久不衰的关键是拥有大批一流人才。人才观直接反映了企业对待人才的态度，也直接影响着企业的人力资源状况。确立正确的人才观也就成了改善人力资源管理的“突破口”。
企业如果想要在激烈的市场竞争中站稳脚步，需要具备两个最基本的条件：一是占有资金；二是拥有大批掌握专业技能、从事管理和操作的人员。在这二者中，人的因素更为重要。一个企业的人力资源的开发使用状况，对企业的经营水平与发展具有决定性的作用。人力资源的核心问题就是如何开发人的智力，提高人的素质。一句话，就是解决人才问题。因此，企业必须重视人才的选择开发、培养和使用。
通过对全球顶级企业的观察和分析，人们发现一个有趣的现象：靠物质资本致富的百万富翁积累需要近百年，如美国钢铁大王安德鲁·卡内基；靠能源致富的千万富翁积累需要近五十年的时间，如石油大王洛克菲勒；然而，靠智力资本致富，成为百亿富翁其积累时间只不过十几年时间，如美国电脑奇才比尔·盖茨。比尔·盖茨成功的必备条件靠的是勤奋工作和天资聪慧，他创造的是智力产品，微软公司产品是通过科技的智力加工来提高其价值效应的。所以，有的专家说，制造电脑用的半导体原材料比生铁还便宜，经过科技的智力加工后价值与白金相等。发达国家之所以能保持强劲的经济增长率，主要原因就在于重视人力资本。
日本企业家土光敏夫曾这样说过：“使企业成立和发展的中心是人，没有人就不可能成就任何事业。”从一个企业来看，产品竞争实质就是智力、人才的竞争。人是企业一切活动的核心。东京大学一位教授说过：“日本一些好企业都是由一些优秀工人、优秀技术人员、优秀管理人员所组成的优秀的技术集团。他们能完成优秀的工作，制造出优秀的产品，这些企业在产业界有竞争能力的原因就是在于拥有大批优秀人才。”
如何处理企业与人才的关系是人才观的首要问题。能够得到企业发展所需的各种人才是每家企业梦寐以求的，但是，如果处理不好企业与人才之间的关系，人才也只能是白白浪费。
“没有多少种关系能像一个人与他的工作的关系那样将一个人的整个身心完全地包含在里面了。”杜拉克提出了“雇佣完整的人”的思想。他认为，人们不能只“雇佣一只手”，手的所有者总是与手在一起的。他得出结论，人才与工作是不可分的，自然与企业也是不可分的。因为，对待人才的态度直接关系到企业能否得到各方面的人才，能否建立起科学的人才观是进行成功的人才资源管理的前提。
可以毫不夸张地说，有了人才才会有企业的一切，否则企业必将倒闭。成功的企业之所以成功，首先在于它们有各自独特而正确的人才观。
二、微软与智能导向型人才
比尔·盖茨，软件业巨头微软公司的创始人之一，被许多媒体认为是世界上最富有的人，据估计，他的净资产已超过400亿美元。然而，与许多公司一样，微软在起步的时候也是一个小公司，它通过使自己的产品(DOS操作系统)得到一个比自己大很多的公司——IBM公司的使用许可而找到了自己早期的发展空间。近年来，微软成长的速度是非常快的，它获得成功的主要原因就在于所雇佣的员工都属于智能导向型人才。
在微软，聪明被定义为能够迅速地、创建性地理解并深入研究复杂的问题。比尔·盖茨曾说，聪明人一定要反应敏捷、善于接受新事物；他能迅速地进入一个新领域，并对之做出条理清晰的解释；他提出的问题往往一针见血，正中要害；他能及时掌握所学的知识并博闻强记；他能把别人认为互不相干的领域联系在一起并使问题得到解决，且善于创新，是一个优秀的合作伙伴。这种聪明人也正是我们所说的智能导向型人才。
从微软成立初期一直到现在，它始终采用同一种办法招聘程序经理、软件开发员、测试工程师、产品经理、客户支持工程师和用户培训人员。即由比尔·盖茨等高级技术人员对所有候选人进行严格的面试。
为了招聘到智能导向型人才，微软公司每年会大约走访50所美国大学。招聘人员既去名牌大学，同时也留心地方院校以及国外学校。被面试者在一天之内将与4～6位面试者交谈。胜出者将到微软公司总部进行复试。微软公司总部的面试工作全部由产品组织职能部门的人员承担，开发员承担招收开发员的面试工作，测试员承担招收测试员的面试工作，依此类推。通过面谈，人们会抽象地判定面试者的智力水平，而不仅仅看他知道多少编码或测试的知识或有没有市场营销的特殊专长。在判断新雇员四种重要素质，即智商、雄心、技术知识和商业判断能力中，智商被列在最重要的位置。
在很多时候，微软往往会拒绝那些在软件开发领域已经有过多年经验的求职者。相反，它经常到一些名牌大学的数学系或物理系去网罗那些智商很高的人才——即使这些人几乎没有什么直接的程序开发经验。事实上，微软公司的整个甄选和配置过程所要达到的目的就是发现最聪明的人，然后把他们安置到与他们的才能最为相称的工作岗位上去。
这种对智力导向型人才的重视，充分反映了微软公司所处的竞争环境、经营战略以及企业文化的要求。由于软件开发业处于经常性的变化之中，这就意味着在过去拥有多少技能远不如是否有能力开发新技能显得重要。微软的战略就是承认条件是在变化着的，并为此积累大批潜力非凡的智能导向型人才，然后以最快的速度去适应变化了的条件，从而以比竞争对手更为敏捷的反应来取得竞争的胜利。这就导致在公司中形成了一种极力提倡活跃的智力思考的文化。有人将这种文化称之为精英文化或者是狂妄自大者的文化。在这种文化氛围中，那些思维不够敏捷的人可能从来都不会感到自在。
在微软公司，人员甄选与配置被视为一项最重要的工作。盖茨认为，智力和创造力往往是天生的，企业很难使已有的员工具备这种品质，因此只要一发现这种智力导向型人才就一定要竭力留住。盖茨曾经声称，“如果把我最优秀的20名雇员拿走，那么微软将会变成一个不怎么起眼的公司。”这句话准确地形容了智能导向型人才对于微软过去的成功及其未来的竞争战略所具有的核心作用。
智能导向型人才在劳动力市场中并不多见。能够识别出他们，除了进行严格的面试之外，一般还需要一定的时间，通过观察他们日常的表现来断定其是否真正属于智能导向型人才。下面是几类智能导向型人才的特征，掌握了这些特征，可以使人们在短时间内更准确地判断出智能导向型人才，并加以合理地运用。
1?高度敬业
一般而言，人与人的智慧相差无几，其差别取决于对事情的负责态度和勇于将事情做好的精神。一个有抱负的人必定具有高度敬业精神，对工作的态度是乐观开朗、积极进取，并愿意花费较多时间在工作上，具有百折不挠的毅力和恒心。
2?具有学习潜力
社会在不断进步，社会分工也日趋细致，各行各业所需的专业知识也愈来愈专、愈来愈精。专业知识及工作能力已成为企业招聘人才时重点考虑的问题。但随着愈来愈多的企业重视教育训练，自行培养人才，招聘的人员是否具备专业知识和工作经验已不是企业选择人才所必须具备的条件，而是该人接受训练的可能性，即学习潜力如何。
智能导向型人才大多具有学习潜力，有极高的追求成功的动机和学习欲望。现在多数顶级企业在选择人才时，都倾向于选用有学习潜力的人，而不是已有专业知识与能力的人。
3?旺盛的求知欲
智能导向型人才会在工作中不断地充实自己、力求突破，了解新知识、新技能，他们从不自满，善于打破思维定势，勇于创新，促使企业加速前进。
　　4?待人诚恳
待人处事的态度往往决定着事情的成功与否。智能导向型人才的诚恳、和蔼可亲，运用循循善诱的说服能力，总能赢得别人的共鸣，他们的这一特征使得其在工作上总能如愿以偿。
5?反应敏捷
反应敏捷是成功必备的要素，也是智能导向型人才的一大特征，一个能将事务处理成功的人必然反应迅速。一件事情的处理往往需要洞察先机，在时机的掌握上必须准确，如此才能促使事情成功。
6?具有合作精神
在企业中，做好一件事总是要以集体利益为前提，一意孤行和重视个人利益只能导致整体绩效的下滑。智能导向型人才会通过与其他员工不断的协调、沟通、商议，以集体力量为出发点，集合众人智慧，来共同实现企业目标。
7?具备领导才能
智能导向型人才必须具备领导组织能力。某些人才虽然在专业方面非常精通，但却不能胜任领导职位，而智能导向型人才却能轻而易举地将员工团结在自己周围，其思维能力、口才、交际手段都明显高于其他人。他们能承担较重的责任，并以其良好的品行来影响别人，带动其共同为企业的既定目标努力奋斗。
8?超强的适应力
选用个性极端的人，会较难与人和睦相处，往往还会扰乱工作场所的气氛。而智能导向型人才基本不会发生这种情况，他们具有超强的适应能力，能迅速融入到工作环境中来，和其他员工友善共处，在很短的时间内将自己的实力展现出来。
三、为智能导向型人才制定工作标准
将合适的人安排到合适的位置是对因事设人标准的通俗解释。凡事有标准好办事，人力资源主管如果能设定一个标准来使用智能导向型人才，以后一切按标准办事就会有章法可循，有效益可得。相反，如果用人失去标准，就会破坏科学的用人原则，使人力资源管理变得混乱。因此，根据一定的准则，找出一系列切实可行的标准就显得非常重要。要确实使用那些有才能的员工，而对于那些普通的员工就不必用高标准要求。那么，如何才能保证让人才到适合自己的岗位上工作呢？
1?善于体察人才合理的要求
人都有不同的需要，也都希望能够获得满足。这就使彼此不免有些冲突，可能引起争执。这时人力资源主管必须顾全大局，在圆满中分是非，才能够化解冲突避免争执。凡事持“大家好商量”的心态，听听别人的说法以集思广益。
当然，在圆满中分是非，并不是不分是非。顾全大局，并不是只重和谐不重是非，也不是盲目相信上级。每一个人，都应该合理地坚持自己的意见，在有把握的情况下，用结果来证明自己的判断，以维护自己的形象。
2?分析人才的自主要求
具有自主觉醒的智能导向型人才总是希望自作主张。他不会盲目顺从，也不喜欢他人把一切细节都安排得妥妥当当，要他一成不变地去遵从。换句话说，他喜欢自己去寻找答案，也对自己找到的答案负责，以肯定自我的价值。
因此，要管理好这样的自主的人才，必须令其养成“自己做好计划、自己切实执行、自己严格评估”的习惯。凡事能够自动自发，而且有做得好的实力，可以保证工作质量，这样才能真正地发挥作用。
3?关心人才工作的环境气氛
良好的工作环境给人才带来气氛融洽、心情舒畅的感觉，他们觉得前途十分光明，因而乐于追求自我理想的实现。
4?把内外两种因素联合起来
内外两种因素是相互影响、彼此密切相关的。外在的因素过强，有时会影响到内在因素的力量。例如某甲本来十分喜欢做某事，当他做好以后，受到外在的奖励，某甲反而怀疑自己做某事乃是为了获得奖赏，不太像是自己喜欢做的。下一次没有外在的奖励，而自己仍然乐意去做某事，他会觉得自己原来还是十分喜欢，这种内在的激励，带给他更多的喜悦。可见维持与激励因素是彼此消长，互相影响的。
一个企业如同棋盘上井然有序的棋子，只有运用一定的规则和技巧，才能使每个棋子在其相应的位置上发挥功用。相反，没有规则和技巧，这些棋子就会像一盘散沙，失去“战斗力”。同样，人力资源主管作为一名“棋手”，就应该制定和遵循合理的规章，有效地管理员工，激发他们投入工作的热情和力量。只有在标准设定之后，因事设人才能真正比因人设事更能有效。一名人力资源主管要以企业目标为最重要的行为指南，那么，就能在“因事设人”的原则指导下，逐步使员工的分配趋于合理。
因此，根据工作需要安排智能导向型人才所设定的标准往往有三点：一是摸透人才的特点，二是掌握全局，三是突出实效。这是人力资源主管在任何时候都应该贯彻的用人原则，否则这个企业就像一盘散落的棋子，毫无竞争力，必然走向衰败。
第二节 全球化招聘
管理层是企业的核心，企业要向国际化方向发展，其管理人员必须国际化。 跨台阶选用人才的一个重要步骤便是跨越国界，在全球范围内进行招聘。在这个世界上，没有一家企业能够避免迅速增长的竞争力的压力。而且，劳动力市场上的竞争像产品市场上一样激烈。由于缺少高级人才，顶级企业便将招聘扩展到全球范围内，以期网罗到更多人才。
美国宝洁公司总裁埃德温·刘易斯·阿尔茨特在分析国际型人才的就业优势时认为，市场的全球化将成为决定21世纪经济增长速度的首要因素。管理层是企业的核心，企业要向国际化方向发展，其管理人员必须国际化。这样他们才能熟悉其他国家的主流文化，才能创造适应全球化趋势的工作环境，才能够促成企业向全球化方向变革。随着经济全球化趋势愈演愈烈，国际型人才越来越受青睐。特别是在管理界，丰富的海外工作经历已成为获得高薪的“准入证”。根据美国《华尔街时报》的一项调查，在中高层企业管理人员中，没有国外工作经验的仅占14%。为了减少对人力资源的再投资，以及能积极开拓海外市场，目前，全球各大顶级企业都紧缩用人规模，并且以面向全球招聘国际化人才为主要招聘策略。
一、国际化人才的必备素质
在顶级企业的国际化招聘中，具有以下素质的人才是最受欢迎的：
1?对文化具有较强的包容性
任何一个国家都有自己的文化，从一种文化到另一种文化中就相当于一次变革，那些优秀的国际化人才在进行变革的过程中能够感受到不同文化间细微的差别，并在心理上对各种文化均具备较强的包容性，能很快适应不同的环境。这便使其能够出色地完成企业交给的各种任务，为企业节省大笔的培训费用。
2?善于进行表达和交流
在顶级企业中总有大批的外籍员工，为了与不同文化背景的人们建立良好的关系，表达与交流能力也是国际化人才的必备素质。良好的人际关系可以使企业员工同心协力，相互理解、相互扶持地为共同的目标努力。如果不善于进行表达和交流，员工之间就不可能进行有效沟通，当然，也就不可能团结一致。
3?超强的专业能力
专业能力是考核国际化人才的基本条件。研究结果一致表明，顶级企业在全球化招聘过程中把相关的专业水平作为重要的考虑因素。例如，社会学家门登霍尔、邓巴和奥都总结说，虽然成功还有其他一些重要因素，美国公司似乎只注重惟一的选择标准——专业能力；普华公司年对184个欧洲公司(约1/4的公司总部在美国)进行调查，指出最重要的选择标准是工作能力(99%)和领导能力(76%)。麦克内里和德斯哈利斯对密歇根州40家公司的调查表明，工作或专业能力是最重要的选择标准。
为此，我们可以看出，虽然专业能力(或缺少这种能力)并不能决定一个人的整体素质高低与否，但工作的相关能力能影响其在企业的发展前途。例如，最近美国不少研究揭示了工作自主性是影响驻外人员调迁的重要因素。
4?良好的心理素质
企业能否顶着压力前行，是否能在竞争中脱颖而出，不仅看员工的技术水平和工作能力，还要看其是否具备良好的心理素质。 企业是否能顶着压力前行，是否能在竞争中脱颖而出，不仅看员工的技术水平和工作能力，还要看其是否具备良好的心理素质。现代经济社会的竞争是激烈与残酷的，而这势必给顶级企业的每一个员工造成巨大的压力。在顶级企业招聘新员工时，除了要分析和判断新招进来的员工是否具有创造才能和创造精神，是否能领导和训练他人，是否能在团队中工作，是否能随机应变并善于学习之外，还要看他是否具有良好的心理素质，他在重压之下能否履行职责。在一些发达国家或地区，如美国、日本、英国等企业越来越重视对员工心理素质的考察，并通过一系列心理素质测定来判定招聘对象心理素质的高低。目的只有一个，那就是要找到心理素质较好的人才。他们认为，这是一个可以减少冒险，促进做出完美决定的过程。
5?认真的工作态度
良好的工作态度往往能为本人带来工作激情和动力，从而提高工作效率，虽然在现实工作中人们不能将工作态度简单地和工作绩效联系在一起，还必须考虑到企业环境的各种具体条件的影响，这是企业在日常经营管理时所应该考虑和处理好的客观因素。而在进行人员招聘时，应聘者所持有的工作态度，却是顶级企业面试人员必须考虑的主观因素。如果能为企业选拔到具有良好工作态度的人才，必将使以后的管理工作事半功倍。
二、全球化招聘的四种形式
1?民族中心招聘法
以民族中心作为招聘主旨的顶级企业会从本国利益出发，将总部及世界各地的子公司的主要职位都留给本国公民，招聘来的国外员工晋升到一定职位就不会再有发展。这似乎与现代的国际主义和机会均等趋势相矛盾，但它却是很普遍的现象。一些公司觉得他们在海外子公司中都应有代表，这个代表通常是地方总经理或财务经理。一些公司还坚持母国人员在技术转移与反馈活动中应有一席之地。
在招聘过程中将要职留给本国人员有一定的道理，在企业国际化的初期发展阶段，企业要向海外转移资金、技术和管理方法，母国人员对这些内容是最熟悉的，而在这一阶段，转移内容是取得经营成功的关键因素。但随着顶级企业各子公司的不断发展，这种招聘主旨就会暴露出很多缺点。首先它会使公司失去许多国际化人才，因为他们必然会意识到公司的这种用人主旨会令他们丧失晋升的机会，发展定会受阻；其次，遵照这种方法进行招聘后需要付出高昂的代价，为了能留住招聘到的国际化人才，企业必须增加他们的额外津贴以及改变母公司的管理风格，竭力避免不同文化可能引发的摩擦或冲突，这无疑会令企业损失大量的金钱和精力。
2?多中心招聘法
多中心招聘法的原则是从所在国招聘国际化人才来管理其当地的子公司，而母国人员在母国总部任职。
这种全球化招聘方法可以消除语言障碍，避免驻外人员及其家庭的适应问题，并免除昂贵的文化适应等培训开支，同时还能保持子公司管理的连续性。这种方法可以避免像民族中心法那样使重要的管理人员离职。
不过，多中心招聘法会导致子公司与母公司缩短距离上的困难。在所在国所招聘到的人才的语言障碍和国家忠诚的冲突以及一些文化差异，如个人价值观、管理态度的差别等，都会使总部与子公司产生隔阂，结果可能会使总部难以控制子公司。
在某些情况下，顶级企业的子公司的当地政府会要求关键的管理职位由其本国人担任；同样，作为本土化战略，顶级企业可能愿意被视为一家本地企业，由所在国人员担任高层的管理职位。
3?全球中心招聘法
全球中心招聘法是最有效的一种全球化招聘方法，因为它不考虑国籍，惟才是用。它符合顶级企业在全球范围内合理利用自然资源、资金和技术等优势的政策。由于选择面广，容易发掘优秀的国际化人才，避免了本国的管理人员由于不充分了解各国的文化、政治和经济社会状况而使其才干和经验不能很好地展现出来。更为重要的是，只有降低对企业系统内各类人才国籍的歧视，才能使企业更好地挖掘跨国公司优势的潜力。
4?地区中心招聘法
许多顶级企业都将自己的经营地区按地理区域划分，然后在不同的地域内为自己的子公司进行招聘，并且让招聘到的员工在这些指定的区域内流动。福特汽车公司等就已经采用这种方法并收到了良好的效果。
　　这种招聘法是由纯粹民族中心法或多中心法转移为全球中心法的一种途径，它可以促进顶级企业地区子公司到总部之间的人员互动，具有对地方条件的灵敏适应。不过，它会在地区内形成“联邦主义”，从而限制了企业的全球立场。
三、拥有精英的三种方法
虽然多出钱未必是吸引精英的最佳手段，但“身价”毕竟是衡量一个人能力和贡献大小的重要依据，只要公平竞争，光明正大，用钱去求才并无不妥之处。 招聘人才容易，招聘到精英却不那么容易，因为他们不仅仅各方面优势比较明显非常抢手，还因为他们对企业的挑选同样严格。一旦他们认为这个企业不合要求，就会马上离开不再回头。以下三种方法，可以使企业拥有大批精英。
1?增加企业吸引力
通常企业最不愿花费资金解决的就是福利措施。但是，如果从员工的角度来看，他们要长年在这家企业工作，最关心的就是福利措施。提高工资和增加休假日都好解决，而员工住宅和单身宿舍则与企业的房地产密切相关，这是企业最头痛的。近年来，很多企业都在致力于改善福利措施，完善的福利措施无疑会令人心动，使企业对人才的吸引力大大增加。首先，对员工最有吸引力的是企业能够资助住宅。日本某大企业扩大了以员工为对象的住宅融金网，以3%的利率借给管理人员3 000万至5 000万日元，这比银行的住宅贷款5?5%的利率低得多。另外，企业还可以利用本身所拥有的不动产来改善员工的住宅条件，建立为单身员工准备的用电脑管理的单身宿舍，只有持住宿卡的人才能进去，住在那里的员工私生活绝对秘密，安全上也完全有保证。现在人们在街上散步，常常可以看到一些大企业设施完备的员工宿舍立在街道两侧，它为企业做了生动的广告，不仅使人看到了企业雄厚的实力，也感受到其以人为本的企业精神。
对于顶级企业而言，市场上具备条件的人才远远不够填充企业空缺的岗位，怎样才能寻觅到优秀人才的问题使企业的人力资源主管头痛不已，他们必须开辟更多的途径来挖掘优秀人才。
在欧洲和美洲，许