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B77新晋管理人员管理技能训练
第一讲 角色定位：决定人生成败的第一要务（上）组织的扩张需要补充新晋升管理人员； 人才流动或退休会造成管理人员短缺。 培训新晋 升的管理人员，提高新晋升的管理人员的管理能力是任何一家企业的战略举措之一。 作为一个优秀的管理者，被提拔的最根本原因是因为他业绩很优秀、工作能力很强，能 把事情做得很好。但是，作为一个管理者，除了把人管好之外还有一件非常重要的工作，那 就是要能够运作一个组织，让组织按你的要求去做。譬如像毛泽东，他能够运作整个中国， 给中国带来一个时代的进步。 新晋升的管理人员管理能力的提升， 在很大程度上是一个经验积累的过程。 但是经验积 累过程太漫长， 难以满足企业生存发展的要求。 大多数新晋升的管理人员没有管理学专业的 学历背景，有管理学专业背景的新晋升的管理人员，他们仅仅具备管理方面的知识，而欠缺 管理经验、管理能力。通过学习本课程，能使新晋管理人员尽快进入管理角色，承担起管理 责任，提升他们的管理经验和管理能力。一、准确定位角色决定人生成败1、案例分析： (1)案例一:“一个办公室主任的故事” 某人 30 多岁的时候就当了公司的办公室主任，他工作非常优秀业绩也是非常好。有一 次，他和某系主任（主任近 60 岁）进行交流的时候，竟然和系主任勾肩搭背。当时系主任 的眼里露出了一丝不愉快的神色。结果这位办公室主任很长一段时间没有得到晋升。 从这个案例我们可以看出，他们之间存在年龄的差异、学识水平的差异、在组织内部职 位的差异， 这些差异造成了他们的交往必须有一个科学的定位。 某人正是由于不能科学地进 行定位，造成了不能晋升的结果。 在管理的过程中，无论是工作还是与人相处，角色定位非常重要。如果角色定位错了， 就会出现很多问题。 (2)案例二:“双重父母” 对于男性来说， 结婚之后就已经面临角色定位的问题。 结婚之后就有两个父亲和两个母 亲，我们能否同样对待这四位老人？这个问题需要如此考虑，例如春节的时候，给父亲买一 瓶酒，当然也要给岳父买一瓶酒。如果给母亲买一对耳环，那也应该给岳母买一对耳环。孝 敬他们应该是一样的，但还是应该有区别。我们可以和母亲吵闹，却不敢和岳母变脸。因为 在这个世界上，当所有人都抛弃我们的时候，母亲还是会接纳我们。但是如果和岳母变脸， 这个问题可能会很难处理。 2、角色定位：决定一个人的行为规范角色定位决定了我们与他人相处时的行为准则， 决定着我们应该做到什么程度才是恰到 好处。角色定位非常重要，它决定了一个人的成败。 3、角色定位的原则 在管理的过程中，在对自身的角色进行定位时，应该把握以下原则： (1)系统思考 在组织中，一个管理者是承上启下的，他有上级、下级还有平级。与平级之间的沟通、 和上级之间、下级之间的沟通有很大的不同。在沟通之前，要进行系统的思考，对自己进行 正确的角色定位，对不同的人应该有不同的沟通技巧。 （2）双赢思维 在这个世界上，双赢是我们行为最根本的原则。任何一个人，如果完全以自我的利益为 中心的话，那么他肯定会失败。所以说，在角色定位的时候，一定要考虑对方的需求，一定 在可能的情况之下最大限度地满足对方的需求，这对我们是非常有益的。二、正确的管理角色定位1、 管理者是承上启下的纽带 所谓作为承上启下的纽带， 指的是作为一名管理者， 要将领导的要求和愿望传递给下级， 要把下级的想法、建议传递给上级。用一种比较形象的说法：在这个过程当中，管理者的角 色就像一个罗锅，前面一块板，后面一块板，两面的压力压向你。你不应该是仅代表领导的 意图，也不能是仅代表员工的意愿。领导发布命令通过你传递给下级，你应该是个变压器， 要把大家的积极性调动起来。员工有建议和想法，甚至有牢骚与不满，你也应该是一个变压 器，要把大家的火降下来，然后理性地向领导提出一些建议。 ｛案例 1｝ 在生活的过程当中，我们会发现这样的事情。母亲对我们很关心，妻子怀孕的时候，母 亲就说：“告诉你的妻子活动活动，这样对孩子会更好一些。”你跟妻子说：“老妈说了， 你是个懒婆娘，得多活动。”妻子心态也非常好就说：“母亲岁数这么大了，希望她少管一 些闲事，我自己会照顾好我自己的。”你的儿子回到你母亲那儿就说： “奶奶，我妈（妻子） 说你太多事了，让您以后少管点闲事。” 天下本无事，由于中间人物错误地传递信息，造成了三口人的家不和。 所以说，角色定位非常重要。管理者一定要把下级的建议、愿望和想法理性地传递给上 级。但是如果下级对领导有一些不满的情绪，身为管理者，应该怎样对待这种不满呢？ 员工不满的背后有着对于公司的期待， 管理者要把这期待反映出来， 而不能仅仅做一个 传声筒，原封不动地将员工如何表达对领导的不满搬给领导。管理者应该是建设者，应该通 过建设性的活动让上级和下级的关系非常协调。 2、管理者是企业成败的关键在一个纵向的命令系统中， 管理者首先是本岗位胜任的工作者， 必须把本岗位的工作做 好。第二，管理者应该是上级的学徒；第三点，管理者应该是下级的教练。图 1-1 角色定位纵向命令链 （1）下级的教练 管理者之所以被提拔，是因为其工作很优秀。作为管理者，必须明白领导对有什么要求 和期望。领导之所以提拔你，是希望你能够把下级训练得像你一样优秀、像你一样敬业、像 你一样有能力，能够把事情做好。因此，作为一个好的新晋升的管理人员，第一件要做的事 就是要培养你的下级，将你的下级培养得像你一样优秀。你现在不是一个人工作，是带领大 家工作， 如果大家像你一样优秀的话， 你的这支队伍就会具有很强的工作能力， 业绩会很好， 你们的领导也会对你们很满意。 对下级的培训主要是两方面：第一，教会他们敬业；第二，教会他们做人。 在纵向的命令链当更为重要的一点是做上级的学徒。 所谓做上级的学徒就是管理人员能 够站在上级的角度思考问题。这就要求新晋管理者第一要有大局观，第二要有超前的意识。 ｛案例 2｝ 大约在 10 年前，在一家非常有名的光盘企业里发生了一件事情。一个周日的晚上，这 个公司某条生产线上的一个零件坏了， 是一个刮刀。 该企业的生产部长到供应部取了一个备 件装到了生产线上，以便让机器能正常运行。因为他们星期一必须要交一批货，如果流水线 不能够正常运行，星期一就有可能违约，公司就会丧失信誉，而且会有很大的损失。 生产部长在装这刮刀的时候， 品管部的部长到了现场， 并且发现这个刮刀是一个三无产 品，于是他就阻止了生产部长安装刮刀的行为。品管部长认为，一个不合格的刮刀，装到生 产线上后可能会造成产品质量问题。生产部长不高兴地说： “如果你不允许我装刮刀，星期 一就不能交货。”品管部长说：“不合格的原材料和配件，就是不能上生产线，我是品管的 负责人。”供应部长又说：“请你不要这样讲，我的刮刀是从深圳刚买到的，是国际上最好 的刮刀，是法国产品。”品管部说：“那请你拿出来证据。”供应部长拿不出来证据，只有一张购买刮刀的发货票，没有任何品质的证明。于是，三个人就僵到那儿了。他们就找到总 经理，希望总经理解决这个问题。而当时总经理在北京办事，回不来。于是，总经理让一位 当时正在给他们做培训的老师来处理这个问题。 这位老师把他们三人召集在一起，问清楚了情况，对品管部长说：“解铃还需系铃人， 这件事是从你这儿开始的，我希望你能够出一些办法和方法，把这个问题解决了。” 品管部长说： “我是品管部部长， 我必须对企业的品管负责，其他问题跟我没有关系。” 老师说：“如果你是总经理呢？” 品管部长说：“ 我不是。” 老师说：“ 假设你是总经理，你会怎样考虑这个问题呢？我们之间都非常熟，也是非 常好的朋友，你静下心来想 10 分钟。”于是品管部长提出了两个办法，第一个办法在周日 的晚上就实施了，允许刮刀上生产线，拿出 200 张裸盘进行试验，试验的结果是产品的合格 率为 95%，而它的历史平均合格率为 94.8%。这样的话，这个刮刀上生产线就是合理的。 星期一的时候， 品管部的部长约了供应部的部长一起到办公室给深圳生产这个刮刀的厂 家打电话，问:“你们的刮刀为什么没有出厂日期、没有厂家名称、没有标识？”结果这家 企业向他们道歉，并且在 10 分钟后用传真把所有的资料发了过来，包括能够证明刮刀的品 质的所有证据。 培训老师问品管部的部长，说： “你星期一为什么要打电话给生产刮刀的厂家呢？”品 管部部长回答说：“一把刮刀上生产线合理了，其余 19 把刮刀入库合理吗？还没有证据， 我要索取 19 把刮刀入库也合理的证据。”培训的老师又问：“你昨天说了，你就是品管部 的部长，你要阻止一切不合格的产品、不合格的配件上生产线或者出厂。今天，你为什么会 有这么多想法？为什么会有这么多的变化呢？”品管部部长回答： “因为你告诉要我站在总 经理的角度思考问题，我明白了很多事情。过去我只是站在品管部的角度思考问题，就像一 个人蹲着一样， 他蹲在地上看到的是自己的一亩三分地。 当你让我站在总经理的角度思考问 题的时候，我能够从一个很高的角度思考我的品管工作。品管工作确实是控制品质，不允许 不合格的产品流向厂外，也不允许不合格的配件上生产线。但是作为一个企业，总经理肯定 希望组织正常运作，实现组织的目标。当实现组织目标的过程出现问题的时候，作为一个品 管部的部长不应该是管、卡、压，而是应该提供服务，用我的服务帮助企业解决问题。” 角色定位是非常重要的， 站在自己角度永远看不清问题。 希望大家站得比自己的位置高 一些，多站在上级的角度思考问题。领导代表着全公司的利益，站在上级的角度思考问题， 你就是从全公司的利益思考问题，你的工作就不会出现一些问题。 （2）上级的徒弟 ①全局思考 ｛案例 3｝如果你投入了一个药品行业，生产的药非常好，五年之后销售非常稳定。结果有一天， 你的企业被一名患者告上了法庭，因为患者吃了你的药，死了。你作为公司的代表参与这一 次法律的活动。经过三个月的庭审，事实证明你们的产品没有问题，是因为患者不慎吃完药 之后， 没有把药瓶扔掉， 他的家里人把另外一种药放到药瓶里去了， 而患者以为还是这个药。 恰恰这种药对这名患者造成了伤害，导致他不幸离开了世界。 三个月的诉讼结果证明我们的药没有问题，但是由于一些报道导致了企业声誉受到损 失。如果要求您现在挽回公司声誉的损失的话，您应该怎样做呢？可能大家会有一个看法： 继续利用舆论，将这次审判的结果告诉大家，恢复我们的声誉。还有的人会说：患者诬告我 们，作为一个法制的国家，我们可以对他的诬告提起一次诉讼，通过法律的审判程序和舆论 恢复我们的声誉。当然也有人会说：中国是一个讲感情的国家，人家已经死人了，我们给他 一些精神上的安抚和物质上的安抚， 尽管我们有理， 我们让人家三分， 然后让舆论报道我们， 有助于恢复我们的声誉。 以上的方法都是非常好的，但是还有没有更好的办法呢？ 有，这个办法就是把药的包装换成一次性的，大家知道有个塑料膜，然后把铝箔封到后 面 将药放在里面， 你吃一粒药包装就破坏了， 这样就避免了其他人放错药而造成身体伤害的行 为，这样一个问题就解决了。 通过这个案例，我们会发现：其改善的动机立足在其他的患者不会受损失的基础之上。 我们要求大家从全局思考问题，但是全局并不是指公司的利益，全局应该是所有客户。如果 我们能够最大限度地满足客户的利益，那么公司的利益就能够得到满足。 ②超前地思考问题 所谓超前地思考问题，就是希望大家今天能想明天的事，今天能把明天的事做好。 ｛案例 4｝ 某企业的第四任领导是一位留英回来的博士， 水平相当高， 他进入公司之后不和任何人 沟通，而是把自己关在屋里查阅公司的档案，他是想了解公司的历史。老王当时是办公室主 任，当天晚上他就和办公室人员加班，将公司的所有档案复印成两份：一份档案按照公司的 历史编纂，叫编年体的公司历史；第二套档案：按照它的事件进行分类：一、会议和决议； 二、省政府的报告和批示；三、大的合同；四、财务上的所有的报表。同时，他们还做另外 的一种描述性的公司历史档案：一个是编年体的、一个是传记体的、一个按照公司的事件分 类、一个按照时间进行分类。 两本档案做好后，放在总经理的桌上。第二天，这位负责人来上班的时候很高兴，因为 他能够尽快地梳理出公司的发展脉络， 以便为他下一步实施他的管理做出更好的决定。 他当 时到办公室就问：“老王，是你做的吗？”老王说：“是我做的，更重要的是全办公室人一 起加班做的。”结老王得到了晋升，同时还涨了工资。你必须这样去定位：你必须想领导想做的事、你必须做到领导想做到的事、领导想到的 你要做到、领导没想到的你也要做到，这就叫超前。你只要超前思考问题、你只要站在全公 司的角度思考问题，你会成为一名非常优秀的管理者。 3、成功管理者的角色感 成功管理者的角色感主要指的是， 作为一个成功的管理者， 你们一定要从静态和动态两 个角度给自己定位。 静态定位是指在管理的过程中， 作为一名基层主管、 一名新晋升的管理者该如何摆放自 己的位置。基层的主管、新晋升的管理者是公司的根基。如果把公司比作三角形，基层主管 应该在这个三角形的底边， 承载着公司的所有的责任和重任。 好的主管应该承担起这样的责 任；不好的主管，所有的问题都找领导请示。领导对管理人员有一个最重要的目标，就是要 求管理人员能承担起公司的职责。见下图：图 1-2 静态定位三角图 如果像右边的倒三角形， 这样的管理者不会是成功的管理者， 因为他把所有工作的重任 都压在了领导者的身上，这是一种非常不好的做法。 在静态的管理中，好的主管应该承担起工作的职责，让一个稳定的三角形存在。 从动态的角度思考，一名基层的主管、一名新晋升的管理者应该是工作的推进者。图 1-3 动态定位三角图 上面的两个三角形，一个三角形底边朝前，领导在后边推，主管在前面不动；一个三角 形领导在前面带领大家前进， 后面由主管推动； 右边的三角形体现出来的主管的行为是最佳 的。作为一名动态的管理者，主管不应该依靠领导推一推才动一动，而应该主动去动。 作为一名主管，应该最熟悉你的工作岗位，熟悉这个岗位的现状、组织的现状。尽管你 的领导有可能是从你这个岗位提拔上去的，但是可能现在他还不如你熟悉。因此，有关你的部门的管理问题，你应该提出自己的想法，然后听取领导的建议。这样，你的工作就是主动 的，工作才会做得非常好。 正确的管理定位，是一名新晋升管理者成功的根基。如果缺乏正确的定位，在管理中失 败就是很难避免的一件事情。第二讲 角色定位：决定人生成败的第一要务（下）新晋升的管理人员被提拔为管理者， 踏入了管理层， 从此就会有一个非常良好的发展平 台。每个人都期待自身成功，但是你凭什么成功呢？你有什么资源能够帮助你成功？ 第一、凭你的能力、你的学历；第二、凭你的人品；第三、凭你年轻所拥有时间。这些 都不是最重要的， 帮助你成功的一个重要要素是人脉， 是良好的人际关系， 这是成功的根本。 鉴于这样的一个理念，我们给大家讲一个重要的理论---成功干系人理论，它源于项目干系 人理论。 成功干系人理论， 主要希望大家能够对自己的角色、 对自己角色的规范和对自己角色的 本质有一个清醒的认识。 就如同市场经济， 它是利益相关人联系在一起的经济， 市场经济是满足利益相关人的需 求的经济。 市场经济中人们通过帮助他人获得收入， 任何伤害利益相关人的行为都是伤害自 己。市场经济是通过利他而使自己的利益最大化，这是我们对市场经济本质的一些认识。一、项目干系人理论成功干系人理论源自于项目管理当中的一个理念。 1、项目干系人 项目干系人是指参与项目或受项目影响的个人或组织。 在管理过程中， 干系人包括我们 的客户、项目的执行组织、项目的团队及相关人、赞助者和发起人、项目经理、竞争对手、 还有公众、社团、政府，等等。 2、项目干系人示图图 1-5 项目干系人示意图 一个项目的负责人、业主会与以下相关成员构成项目干系人关系。第一、他会通过投资 协议与投资方的股东成为项目干系人之间的关系。 他的成败影响股东,股东也影响他； 第二、 贷款的银行，通过贷款协议与业主形成项目干系人之间的关系；第三、设计师，通过设计合 同与业主形成项目干系人之间的关系；第四、咨询顾问，通过咨询合同与业主形成了项目干 系人之间的关系； 第五、 承包商， 通过承包合同与业主形成了项目干系人之间的关系； 第六、 监理工程师通过监理合同、 供货商通过供货合同与业主形成了项目干系人之间的关系。 我们 会发现，业主的成败影响投资方、贷款银行、设计师、咨询顾问、承包商、监理工程师和供 货商。同样，供货商、监理工程师、承包商、设计师、咨询顾问、贷款银行和股东也影响业 主的成败。这样就形成了一个项目干系人之间的关系。 项目干系人理论要求作为一个管理者必须要考虑相关人的利益和需求， 如果我们忽略了 这些人的利益和需求，就会给自身的事业带来不利影响。二、战略干系人理论1、战略干系人 战略干系人是指影响一个企业发展战略的个人或组织。 案例:南方电网集团战略干系人 我有幸和清华大学合作， 为南方电网集团做了他们的企业文化。 企业文化成功之后他们 要求我们推企业文化， 在推企业文化的过程当中， 我们就需要把南方电网集团的企业文化的 一些基本的理念和基本的一些做法让他们的管理者和员工把握。 于是我们在项目干系人理论 的基础之上提出来了一个战略干系人理论。 所谓战略干系人就是指影响一个企业发展战略的 组织和个人。 受企业发展战略影响的个人和组织构成了我们的战略干系人的一个思路。 如果 一个管理者不能够了解干系人的真实的需求， 往往会造成管理过程的失败。 影响南方电网集团的组织和个人以及受南方电网集团发展影响的组织和个人， 都形成了南方电网集团的战略 干系人。 电力行业是一个能源行业， 能源行业是制约中国经济发展的一个瓶颈。 在很长一段时间， 中国能源行业的发展受到了一些制约， 因为它不如中国经济发展得快， 能源的紧张造成了很 多企业所面临的一些问题，譬如说限电的问题。国家能源欠缺是一件大事，很长时间内不能 解决， 其中广东的缺电大约占全国缺电的 40%。 广东是中国经济的龙头， 是中国改革的先锋， 它牵引着中国的经济发展， 中央一直很着急。 当时派去山东电业局的一个局长袁懋振同志到 广东去， 带着若干亿人民币建了几个电厂。 管理者认为建成电厂并网发电就能够解决这个问 题。电厂建完之后，我们发现出现了一个情况：袁懋振同志找广东电业局求见当时的时任局 长，时任局长 25 天没有接见他，并网无法进行。 在管理的过程当中， 经常会发现区域的利益和中央利益之间的矛盾， 区域利益和区域利 益之间的一些矛盾可能就会阻止了中国经济的发展。 中央一看小修小补不能解决问题，在这种情况之下，中央就大刀阔斧进行改革。要求发 电厂家和送变电厂家分家，发电企业形成了大唐、国投等一些集团；送变电厂家形成了国网 和南方电网两大集团。南方电网集团由五个省份构成，分别是海南、广东、云南、贵州、广 西。其中广东拥有南方电网集团的 70%的股份。如果按照市场经济的规则，广东应该出董事 长、总经理。最后，所有在这五个区域从事电力行业的够级别的干部都可以竞聘。但是在专 家的评选之后，袁懋振同志担任了南网集团的负责人。因为袁懋振的方案是最好的，他能够 解决广东在短时间的缺电问题。 袁懋振同志上任之后在短短的时间内就解决了广东的缺电问题， 后又用很短的时间架设 了高压电网，将中国西部水利资源非常丰富的云南、贵州、广西的水力发电站的电输送到中 国经济最发达的珠三角。一方面解决了广东缺电问题，另一方面让中国发展西部有了资金， 西部的能源能变成了资金来发展西部。三年之后，南方电网在世界 500 强当中位列 252 强。 结果，这是个多赢的结局：首先，中央对袁懋振满意，因为广东经济发展起来，同时西 部拥有大量的资金。其次，五省区的省委书记满意。广东省委书记张德江同志就对袁懋振同 志倍加赞赏。因为提拔了袁懋振造成了广东的经济每年以超越 14%的速度发展。再次，所有 的发电厂家满意， 因为发出的电能卖。 所有的用电厂家、 居民也很满意， 因为再也不停电了。 所有的员工满意，工资收入得到提高。 因为袁懋振同志把所有的干系人的利益都处理得非常好、 非常到位， 他当然就会有一个 非常好的发展前景。大家不要以为，你拥有的股份多，你就应该做董事长、做总经理，因为 那些资产都是国家的，而不属于你个人，也不属于某一个区域。所以说，聪明的人一定要把 干系人的利益服务得非常好。 1、 战略干系人需求分析图表 通过这个工具性的表格，能够了解战略干系人的理论。图 1-6 战略干系人需求分析表 通过对这个表的填写， 可以清楚战略干系人的基本愿望和要求、 战略干系人在战略中的 利益相关程度以及他们对我们公司战略的影响程度，此外还要填写相关的思考及其建议。 我们就把这图表发给了南方电网，经过他们的填写，我们发现南方电网文化内容: 一.核心理念 1.公司宗旨:对中央负责,为五省区服务 2.核心价值观:主动承担社会责任. 3.战略发展目标:打造经营型、服务型、一体化、现代化的国内领先、国际著名的企 业 4.战略发展思路:强本、创新、领先 5.工作方针:“六个更加注重”,更加依靠科学技术进步;更加注重树立科学发展观;更 加注重社会效益;更加注重管理出实力;更加注重深化改革;更加注重人的发展. 6.企业精神:想尽办法去完成每一项任务. 7.工作作风:高标准,严要求,快节奏. 二.专业理念: 1.安全理念:一切事故都可以预防 2.经营理念:为客户创造价值,为社会创造效益. 3.以绩效为导向,实现管理到位 4.服务理念:服务永无止境 5.团队建设理念 (1)上下同欲,政令通畅,人人快乐工作; (2)讲原则,重感情,严爱结合带队伍. 6.廉洁理念:清白做人,干净做事. 7.行为理念:忠诚、敬业、责任、服从.三.主题形象语 万家灯火,南网情深. 每一条都会对应着它的干系人， 袁懋振把所有的干系人的位置都摆得非常正确， 而且都 满足了他们的需求，因此他成功了。因此，我们认为市场经济是一种利他的经济，任何伤害 干系人的行为，最终肯定是伤害自己。三、成功干系人理论成功干系人理论中的“干系人”是指影响一个人成功的个人和组织；受一个人成功影响 的组织和个人，这些都是我们认为的干系人。 1、分析影响你成功干系人的需求 分析干系人对你的成功的影响， 也就是说影响你成功的干系人的需求你是否清晰， 无视 干系人的需求往往会导致你人生的失败。 ｛案例 1｝ 假如你是一名企业管理者，A 是你的一个生产部的部长。下午五点钟下班了，A 按正常 时间下班回家，走出 100 米之外回头一看，有两个彪形大汉翻过公司的围墙，估计不会干好 事。A 考虑自己是生产主管，不是保卫主管，下班之后不是当班的时间，于是 A 回家了，A 认为跟他没有关系，不是他职责范围之内的事。但是，同样有一个下班的一个女工，一名年 轻的女孩发现了这件事情也没敢阻止行窃或者破坏的坏人， 拿出电话向 110 报了警。 警察来 后，把两个坏人抓住了，她自身也没受到伤害。 作为一名企业家， 你知道了这件事会有什么想法呢？是对 A 满意？还是对那名年轻的女 孩满意？ 你肯定会对那女孩满意，而且今后如果有机会，你肯定会提拔那名女工，而不是 A。如 果这名女孩能力可以或者超过 A，你肯定会用她。也就是说，如果有能力与我相同的人，管 理者会更多地使用那些个忠于企业，或者珍惜这个企业的员工。A 的错误在于没了解干系人 的需求。企业家和员工之间除了有白纸黑字写上的合同，还有一份心理契约。心理契约要求 员工能够忠于企业，这是没写到合同上去的。但是在一个特定的时刻员工没有忠于企业，视 企业的利益为儿戏。 员工今后的发展肯定会受到一些障碍。 因此， 在管理的过程当中， 一定要了解干系人的需求。 2、成功干系人需求分析工具介绍(图标) 成功干系人理论指的是什么？影响你个人成功的组织和个人是谁？受你成功影响的组 织和个人是谁？你是否了解他们的真实需求？ 以下的图标能够帮助大家了解你们的干系人、了解他们的需求。见下表：图 1-7 成功干系人需求分析表 做法是：在序号列里写上一、二、三、四??，按照其重要性给干系人一个排序；在第 二列里写下他们的姓名； 第三列写下干系人与你利益相关的程度， 也就是你个人工作的好坏 对干系人影响程度，分高、中、低三个档次；写下干系人对你的要求；满足他的要求，你应 该有哪些行为对应点；最后要有一些合理化的建议。 任何一个人，只要你把干系人理得非常清晰，那么你一定会成为一名很优秀的管理者。 假如你是一名领导，我是你的下属，我就应该给自己定一个行为标准，我应该以你要求 的 120%完成工作，我应该带好我的队伍，不让就带队伍的问题让领导分心，领导交办的工 作我随时报告工作进展。 三天交办的工作， 第一天告诉你工作进度， 第二天告诉你工作进度， 第三天告诉你工作结果，完成工作给你一个很好的汇报 如果我和你是平级，一旦你有协作的需求，不需要领导出面，我肯定主动地协调你，哪 怕耽误我时间，即使影响我的业绩，我也应该协调你。如果你能做到这些，那么你至少应该 是一名称职的负责人。 干系人理论告诉我们：在管理当中，将角色定位具体化，具体化到每一个工作，具体化 到影响我们发展和我们影响他人的所有的干系人的需求上。 如果一个人理解他人的需求， 那 么这个人就可能成功。 宁夏的张贤亮的西部影视城有一条标语：在这个世界上，如果你能满足他人的需求，你 的需求就能够得到满足。 市场经济是为人民服务的经济， 作为一名管理者， 一定要了解自己的上级、 自己的下级、 自己的平级的需求。当他们的需求得到满足，当他们成功的时候，你们肯定是成功的。第三讲 职业精神：成功者的第一素质（上）作为一个人， 具有非常优秀的职业精神是其走向成功的最根本的素质之一。 一个人能够 成功， 不仅仅取决于你的能力、 你的思想、 你的意识， 你的职业精神是更为重要的一个方面。首先思考几个问题：第一，来到公司参加工作，是你自己要求来的，还是领导把你请 来的？第二，在工作岗位，你希望从管理当中得到什么？ 答案是你自己选择了这份工作， 对于这份工作你有两个非常强烈的欲望。 第一个是发展 的欲望；第二个是生存的欲望。也就是说你会希望从工作中得到金钱和晋升。但是怎样才能 得到这些东西？一、人要为自己负责1、人是为自己工作的 职场中的人是为谁而工作？为老板？为父母？为儿女？职场中的人是为自己工作的。 毛泽东为谁工作？有人会说：毛泽东是为全国人民工作的。那么毛泽东的信念、理想、 价值观是谁的？首先应该是他自己的，所以说毛泽东也为自己的理想、信念、价值观和追求 的目标而工作。但是这并不是把毛泽东同志评价低了，他是一个伟大的领袖。 人为自己工作，往往有三种境界。第一种境界：用通俗的话讲就是“三十亩地一头牛， 老婆孩子热坑头”；第二种境界：雷锋，关注他身边的很多人；第三种境界：像毛泽东一样， 在一个历史时代恩泽了 4.5 亿人民，带领人们走出一条成功的路。 希望大家起码应该接近雷锋那个境界，或者介于雷锋和毛泽东的之间的那种境界。人为 自己工作，人就应该为自己负责。 2、今天的行为决定明天的命运 你今天从事这个行业，是因为过去某个时间的一个决定。例如，你现在是一名本科毕业 生或者是一个硕士毕业生， 很重要的是在某个历史阶段你做了一个决定， 于是你就读到了本 科或硕士研究生。如果你在高中的时侯决定每天打游戏、看电视，那么你不会有本科学历。 也就是说，今天的一切是由过去的某个决定给定下来的。因此，今天的行为决定了未来的命 运。 {案例 1：“努力工作的结果”} 案例： 你和我一样勤奋工作、学历一样、能力一样、 业绩一样， 但是三年之后我晋升了， 而你没有被晋升，接到这个信息时，你一定很难过、很不高兴，为自己工作不高兴。 {案例 2：“勤奋工作，南辕北辙”} 案例：你我一起参加工作，我们俩能力一样，学历也一样，但是工作方式有非常大的不 同。 你是兢兢业业的老黄牛，勤勤恳恳地工作，支撑着部门的业绩。而我在领导面前一个样，背 着领导一个样， 非常善于和领导协调关系， 在某个特定的时刻， 将领导给蒙蔽了。 三年之后， 我晋升了而你没被晋升。 你为什么会为自己的工作而感到痛苦？因为你希望劳动被认可，可是你的劳动没被认 可。 3、学会放弃:改变不了世界，那么就请改变自己你是为自己工作还是为认可去工作？为自己、也为认可，不被认可很痛苦。可是别人是 否认可你，你决定不了。也就是说，你自身的行为、你自己的想法乃至你的身体和你的命运 都交给别人去控制， 那么你就不能自主你的命运， 你被别人所干扰了。 当然， 认可非常重要， 任何人都希望自己的劳动为社会所认可，但关键是不被认可时怎么办？ {案例 3：“母亲的启示”} 案例： 一个男孩， 母亲把他养大， 孤儿寡母。 儿子二十多岁开始谈恋爱，母亲非常高兴。 这个女孩问那男孩：“我要许配给你了，你靠得住吗？”男孩说：“靠得住。”“你心里都 有谁？” “心里只有你。” “真没有别人吗？” “没有。” “真的吗？一点儿都没有？” “真 没有。” 女孩接着说：“我要你妈的心。”男孩不说话了，女孩一看男孩的脸色变了，就说那男 孩是骗子， 刚才说的都不是真话，离开了。 男孩非常紧张， 回到家里心神不宁， 母亲发现了， 问他怎么了，他不说。好长时间过去了，他依然是这种状态，母亲很担心，天天都要问，追 问到第四十天的时候，儿子没有办法就说出来了：“女孩要你的心，否则不跟我结婚。”妈 妈一看， 这事很简单， 就从餐桌上拿起餐刀， 把心挖出来给她儿子： “拿着， 见你女朋友去。 ” 儿子一看，心已经拿出来，不能再放回去了，怀着愧疚的心捧着母亲的心去见女朋友。估计 路上走得不稳，差一点摔倒了，母亲用最后一丝气说了一句话：“儿啊！摔疼了吗？” 这位母亲觉得为自己的儿子也就是为了自己，所以她无私、无悔、无怨。 在日常的工作中，我们总是有私、有悔、有怨，就如同以上的那两个案例。我们每个人 都做过他人的儿女， 承受过母亲这样的爱。 也有的人已经成为别人的父母， 把这种爱给儿女。 但是， 在工作当中你能拿出对待儿女的那样的一种精神吗？能做到的人不多。 我们为什么有 私、有悔、有怨？原因是大家希望自身的劳动被认可，任何一个人都有这样的想法，但是当 没有被认可的时候怎么办？ （1）应该学会放弃。 学会放弃， 因为反正没有机会了， 你再想也没有用。 切记： 当改变不了客观世界的时候， 请改变自己来适应这个世界。 当你改变不了客观世界的时候，就要改变自己。譬如说这是一堵墙，我们走不过去，但 是有门有窗子，实在不行，那儿还有一个狗爬的洞，也可以钻过去。 （2）盘点自己的收获 仅仅学会放弃还不够，更为重要的是盘点你的收获。你是没有被晋升，但是你真的一无 所获吗？并不是这样的， 你能力比别人强、 经验比别人丰富， 还有一系列的良好的人际关系。 同时你还得到了一点， 那就是磨难， 这是一个心灵的财富。 孟子说的 “天将降大任于斯人也， 必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，然后曾益 其所不能”。孟子告诉了我们应该怎样看待这次磨难， 我们可以从孟子的话里得出一个结论： 大人物 大成功大磨难；小人物小成功小磨难；中人物中成功中磨难。所以说，任何一个成功的人都 要经过磨难，这很正常，关键在于你怎样看待磨难。你能够拿得起、放得下，能够放下没有 得到的东西，盘点自己收获的东西，你就能够自主自己的命运。真正成功的人是能够把握自 己的情绪，即情商较高的人。如果你能把握失败和其他打击，那么你离成功就会更近一些。二、从工作中得到能力而非报酬一般人关注的是从职场当中获得物质报酬、获得职务的晋升、获得奖金、获得领导的认 可、获得表扬等等。我们需要获得这些东西，但是往往有的时候我们的欲望实现不了，这样 的情况下我们应该怎样去做？ 这里有一个重要的问题需要大家思考：人究竟是谁的主人？人究竟能够在哪儿决定命 运？人首先应该是自己的主人， 能够做出决定的场合是我们的职位， 一定不要超越职位做出 任何不利于自己的决定。 人是自己岗位的主人，股东投资成立公司，然后派生出来岗位，因此岗位的所有者是股 东， 而不是属于我们， 因为你离开职场， 你不可能把职位带走， 因此我们只是岗位的经营者。 那么，我们凭什么经营自己的岗位？ 凭能力、凭学历、凭经验、凭你的敬业心、责任感和使命感，然后你在这儿去经营。投 资者创建这个岗位， 通过投资， 希望产出更多的利润。 你经营这个岗位希望得到工资、 奖励、 晋升、劳动被认可。一般人都是这样想的，但是成功人士不是这样。 {案例 4：“以地主的责任感做长工”} 中国的企业家当中不乏精英有很多值得我们尊敬和崇拜的人物。 例如王石先生， 他非常 理性并且充满智慧。柳传志先生，联想的创始人，在创建联想的过程当中，中科院投资了 20 万，后来把联想做得非常大，销售额也超过了百亿，在好多年前已经是中国百强当中的 56 强，是国家投资不是很多，但是做得非常棒的一个企业。在创业初期柳先生的年薪也是 很低的，据说是几万元。有人就问他： “你为国家创造这么多财富，而你自己拿这么少的钱， 你为什么这样去做呢？” 柳传志先生就说了一句非常有名的话：“以船东的责任感做船长”。通俗地讲就是“以 地主的责任感做长工”。你是地主，我给你种地，我给你收获了很多，你给我很少，我依然 能站在你的角度思考问题，而不计较利益得失。 ｛案例 5｝ 有两个人 A 和 B，A 领导给十件工作完成了两件，月底拿到工资 3000 元人民币， B 领 导给十件工作做完了又找了 8 件，做了 18 件，月底也拿 3000，如果我们用一般的角度思考 问题：A 聪明，干得少拿得多；B 愚笨，干得多拿得少。如果从投入产出的角度出发，那么 当然 A 聪明。 在这个世界上， 将来能成功的人士当中究竟是多干的人成功的多？还是少干的人成功多？是多干的有发展？还是少干的有发展呢？答案无疑是多干的人有发展、会成功。 因为他们多工作，渐渐地就把这岗位做得出类拔萃，渐渐地积累很多经验，渐渐地心态历练 得非常好，自然就能在众多相同的职位当中的出类拔萃，然后脱颖而出。 这里涉及到一个问题， 当你在自己的岗位上工作的时候， 你想得到什么？我们还回到柳 传志先生的那句话来谈这个问题。 假设联想不进行内部产权改造， 假定柳先生现在的年薪依 然几万，也假定你们手里有几千亿人民币的资金，也想在中国发展 IT 行业，假若你们还想 聘柳传志先生， 请问你出多少钱年薪聘他？也许有人说两千万， 那么凭什么给他两千万？因 为他能创造更多的价值。 那么， 他创造价值的本领是怎样来的？这种本领是从拿几万年薪是 锻炼出来的。投资一个公司都需要很多资金，几千万乃至上亿，而创建这个岗位也要花上几 十万甚至几百万。 人家创建了一个职位让你在这儿拿着钱还练本领， 所以我们不能斤斤计较。 成功者和失败者的最大的区别是， 成功者努力在工作中历练本领， 失败者在那儿计较得 失。你的命运由你自己决定，而不是由别人决定的。你只能管你自己，而管不了其他的人或 者事，你如果能够把握住自己，你就能够把握住未来。你一定要清楚你想要的是什么。 成功人士最大的一个特点是把职位看成是带薪的培训，把职位看成是历练本领的地方， 把职位看成一个自己成功的平台。 柳传志的成功是因为他心甘情愿在这儿拿几万年薪， 历练 出来每年能够给国家创造几百亿的本领。有了这种本领，就不用再为以后发愁。第四讲 职业精神：成功者的第一素质（下）一、做到敬业敬业是一种非常优秀的品质。敬业就是指要忠于你的职业，把职业放在自己的心中。忠 诚的“忠”字上边一个中下边一个心，就是把那件事放在心里。心是生命的依托，放在比生 命还重的地方，这就叫忠于这个职业{案例 1：“料理大师”} 北京有一个非常有名的日餐料理大师，他非常敬业。他为了将日餐做得非常好，几十年 来锻炼自己的本领，甚至连切寿司的刀也要到日本买，把日餐做得无与伦比的好，结果成为 京城最有名的日餐料理大师。 行行都能出状元，你一定要做到极致。作为一个人生存在这个世界，最根本的本领是在 你的职位上，在某一点和两点做得最好，全国没人能比得了你。那么，在这个世界上就有你 的一席之地。因此，一定要把一个工作做到极致。 {案例 2：“60 万公里无大修”} 捷达汽车是一个很好的汽车，第一批捷达汽车有 60 万公里无大修的一个先例。第一批 捷达汽车是由德国技师安装，安装完了再拆了，亲自指导中国人安装，那批汽车 60 万公里无大修，当时他发现第一辆汽车 60 万公里无大修，一汽给换了一辆，这个消息公布后，有 好几千辆汽车都 60 万公里无大修。 德国人的敬业精神值得我们尊敬。德国人做事都很敬业，例如他们往墙上挂画时，要先 在墙上画一条横线。横线画完之后，那高矮正好是在视线的位Z上，然后用尺吊一吊，看看 这条横线和天花板和地面是否平行， 吊完了之后描出来三个点， 然后又拿尺量每个点之间的 距离是否相同，下面就开始用风镐打眼。他们在墙上打点时，先拿一块白色的胶纸带粘到墙 上，里边用炭笔画那个点，胶纸带粘上，这才开始用风镐打成眼。这样做的话，地上就没有 灰尘，最后把那个胶纸带撕掉，然后挂上画。 中国作为一个制造业大国， 如果不能把工作做到精致的程度， 将来的发展是会出现问题 的。因此，作为一名管理者，敬业非常重要。把职业当成自己的生命，然后在职业领域中历 练自己的本领。管理者可以免去我们的职务，但是管理者剥夺不了我们的能力。所以，成功 者一定要自主自己的命运，才能够在职场中走得更好一些。二、目光远大职业精神包括目光远大，千万不要只关注下眼下的利益，要博弈一生。博弈一个大的成 功，而不是斤斤计较。只计较眼下的利益，是做不成大事的。 1、“法乎其上，得乎其中；法乎其中，得乎其下； 法乎其下，则殆矣。” 要做到目光远大，需要做一件事情，那就是要定一个规则。“法乎其上，得乎其中；法 乎其中，得乎其下；法乎其下，则殆矣。”这句话的意思是，如果把目标定到最高，他能够 得到中等的结果；如果把目标定到中等的结果，他得到的结果是下等；如果人把目标定成最 低，那就是必死无疑。因此,人的一生，应该志当高远。 {案例 3} 小许有一个上海的朋友，恢复高考没有考好，结果进了八一农大。由于他志向很高，从 八一农大毕业后，就考了复旦大学。复旦大学说他有肝炎，那是那个时代拒绝优秀学生的一 个借口，这位朋友找人申诉，没有成功。其实他这位朋友没有肝炎。第二年，他考进了华师 大。1984 年，给小许来信说，在明尼苏达读博士。1987 年又来一封信，说在堪萨斯州做博 士后。现在是国际知名的植物遗传学方面的专家。 2、生命在于聚焦 我们都知道凸透镜在阳光之下能聚焦，可以把纸烧着。生命必须聚焦，像凸透镜一样聚 焦，那样我们才会产生巨大的能量，才有可能在职场中取得成功。如果你能做到这样的话， 就等于把命运握在了自己的手中。三、了解企业的五大追求企业的五大追求分别是： 第一， 利润的最大化； 第二，追求实现自己的战略目标；第三， 追求向社会提供一流的产品和一流的服务；第四，追求企业发展的高效率和高效益；第五， 追求企业积极向上的文化去影响社会。 我们了解企业的追求的目的是： 使自己的追求和企业追求一致。 企业追求利润的最大化， 我们为企业的利润的获得做出了创造； 企业追求战略目标的实施， 我们为战略目标的实施做 了大量的工作， 那么你自身的发展就会和企业发展一致。 任何背离企业追求的行为都会有问 题。例如，企业现在在跳探戈，而你却在跳慢四，那样是舞不起来的。你应该与企业共舞， 而不是随心所欲。 在我们了解了企业的追求后， 还应该了解企业的发展。 中国企业的发展一般要经历四个 阶段：第一个阶段是创业阶段。一个优秀的领导发现一个市场机会；一个优秀的工程技术人 员发明了一种产品投入到市场， 带来了企业创业阶段的发展， 然后经过振荡进入到第二个阶 段，称为集体化阶段；再后来进入到第三个阶段，称为规范化阶段；第四个阶段，叫精细化 阶段。如下图所示：图 4-1 1.创业阶段 2.集体化阶段 3.规范化阶段 4.精细化阶段企业四大发展阶段对人才成功的启发： 1.创业阶段:管理不规范，需要管理者。 2.集体化阶段:需要有能力的领导，有某些程序，组织渐进完善。 3.规范化阶段:规范化程序和控制系统建立。 4.精细化阶段:克服官僚机制，创新，多重事业部，小公司思维。 这里我们主要针对第二个阶段和第三个阶段来分析，也就是创业化阶段和规范化阶段。 这两个阶段的最大特征是它需要优秀的管理人员来完成企业的扩张， 它要求有一系列的规章 制度在企业扩张当中企业能够复制。 假如你所在的企业准备在美国建立一个分公司， 那么你做好当分公司经理的准备了吗？ 如果你没做好，这个机会不是你的。所以说，你一定要把握企业发展的规律，要知道企业将来往哪儿发展，要知道企业需要什么样的人才。一旦企业的这种要求实施的时候，你就能够 应对它，获得你应该获得的职位。要了解企业的需求，要伴随着企业的发展而发展自己。 如果大家会游泳，经常到游泳馆去游泳，你会有一定的速度。如果让你在长江、黄河或 者黑龙江里游，你会发现情况不一样。因为江有速度，往下游流动。你如果在江里游泳，你 顺流游速度非常快，你逆流游泳最好的结果是在原地不动。 在一个公司也是这样的， 聪明的人不会逆着公司的力而动， 而是要顺着公司的流向而动， 那样才能实现自己的梦想。 {案例 4：“与阿拉伯良种马赛跑”} 在一次企业培训上， 培训老师问该企业的一名员工这样一个问题： 如果让你和阿拉伯良 种马赛跑，怎样才能取得冠军？工人说：“我拿匕首把阿拉伯良种马杀死，我就是冠军。” 副总经理说：“我骑到马背上，然后我让马冲线，那样我也能得冠军。”培训师和那位工人 说：你这辈子每月就是工资 700 元了，你没有希望了。你总想把企业家给杀死，然后你得冠 军，这样的思路是有问题。” 市场经济是通过利他才能获得成功。 那个人当副总的根本原因在于他明白他要帮企业做 大，然后自己才能做大。作为一名管理者，这样的思路非常重要。你必须得有一个非常好的 观念。这实质上是，成就企业就是成就自己。 我们自身没有矿山、没有资金，所以我们必须到企业里去工作。我们要获得发展，就必 须把企业做大，企业做大了之后就会有更多的职位，那么我们就会有更多的机会。在帮助企 业做大了的同时，企业家会意识到你的能力、意志、品质，你的敬业精神是不错的，你的人 品是可信的，你就会有机会一步一步向上发展。积累你应该拥有的财富和经验，你可以继续 在企业做职业经理人。当你积累了一定财富的时候，你当然也可以自己去做了。如果你像打 工的那位朋友一样非要把阿拉伯良种马杀死来取得冠军， 那么你这一生可能就会陷入到贫穷 的深渊当中。谁也拯救不了你，只有你自己能拯救自己。四、新晋升人员如何博弈博弈是一门非常有趣的学科， 博弈论的创始人就因此获得了诺贝尔经济学奖。 有两本书， 非常值得看：《博弈论》和《博弈游戏》。在这里，我们把博弈用一些游戏来代替。人类有 三个游戏是非常有趣的，并且能够揭示博弈的一般规律。 (一)围棋博弈与成功 下围棋的时候谁占的地放多谁就赢。但是如何才能多占地方？ 起初，博弈指的是下棋，后来演绎为下棋胜算的道。在博弈围棋的时候有两个规则： 第一条规则是大局观，不能随便布子。围棋有个说法，叫‘金角银边草肚皮’，你的布 局必须有规则，必须站在整盘棋的角度布局，那样你才能成功。第二条规则是弃子。如果两 个博弈围棋的人员水平相当，那么不可能会有这盘围棋全部都是白子或全部都是黑子的结局，这时就要弃子。也许你会问：弃子儿怎么还能赢呢？弃子能赢，因为这个子粒是必须要 死的子粒， 丢掉它再开辟新的领域去做。 我们往往会发现有的人贪一粒子的得失而投注十粒， 十粒还不赢就投注百粒，最终导致满盘告负。 人在两种状况要失败：第一，着急；第二，财迷、贪心。只要是处在这两种状况之下必 败无疑。无论是我们自身的经验多么丰富，只要你处在其中一种状况，那么你必输无疑。 因此，下围棋有个规则：第一，有大局观；第二，肯于为整体而牺牲局部的利益。围棋 演绎到职场应该是大局观；牺牲局部利益，考虑公司的利益。能够为公司牺牲自己的利益， 能够为长远牺牲眼下的利益。那么，你肯定会有很大发展。 (二)桥牌博弈与成功 两个人一起打桥牌，通过叫牌取得成功。牌力强的能够赢；牌力和对方一样也能赢；牌 力不如对方也能赢。 桥牌最大的博弈特征是合作和双赢。用在职场当中就是，帮助我的领导成功、帮助我的 平级成功、帮助我的下级成功，通过合作带来自己的成功。 例如：我们四个人是他的下级，那我就与四位团结起来把我们的部门搞得非常好，然后 让咱们的部长晋升，部长升上去之后，我们四个人有四分之一晋升他职位的可能性。如果在 这里有一个坏主意很多的人，鼓动咱们四位和部长作对，他升不上去。高层领导一看，这几 位当上主管都与部长作对，如果要把你们提成部长，那一定会和总经理作对。这就导致了我 们自身就不会发展。 在职场中，有规则叫做“水涨船高”。也就是说，你要让你的领导往上升。那样，你这 个船也就跟着往上升。 (三)麻将博弈与人生失败 麻将是国人最喜欢的游戏，麻将又是我们的国粹。麻将的规则是顶住上级、看住下级、 和平级过不去；打败上级、打败平级、打败下级，自己就能成功。但是，如果在管理当中， 你把你的上级给顶住了，把下级看死了，同时和平级作对，那么你肯定不能成功。千万不要 在职场中利用麻将博弈，那是最卑劣的做法。 人生如果想博弈成功，就要有桥牌的观念--合作、双赢。也应该有围棋的观念：牺牲局 部的利益，要有大局观。千万不要博弈麻将，那样离成功就会很近了。第五讲 目标管理：管理者的首要技能（上）目标管理是管理者的首要技能，作为一名管理者，首要的职责就是把你的工作做好。大 家都知道要把工作做好，首先必然要有一个目标。因此我们认为，管理者的首要技能是目标 管理。一、如何认定目标目标的认定要遵循一定的规则，下面主要介绍目标实施的结点图。 1、战略目标实施结点图图 5-1 战略目标实施结点图 这个结点图告诉我们： 优秀员工是一个企业生存的根本， 优秀的员工必须在一个最完好 的流程中工作才能生产出一流的产品。之后这些产品为客户所购买，企业的战略才能实现。 作为一个企业，首要的目标是战略。战略包括两项基本的内容：第一，它是一个目标； 第二，它是实现这个目标的一系列的计划和手段。目标是首要的和最重要的，手段是为目标 服务的。 组织目标的实现要依赖客户。例如，ISO9000 的第一个管理原则是以客户为中心。市场 经济的本质是以客户为中心， 只有客户购买你的产品和服务， 你的战略才能实现。 没有客户， 你的产品或者服务就无法销售。所以说，拥有一定量的客户是企业实现目标的关键。但是， 要使客户购买我们的产品或者服务， 就必须保证有最优秀的管理流程， 能够产生出客户满意 的产品和服务。 最优秀的流程的形成依赖于有一流的员工。 一流的员工运作一流的管理流程， 产生客户 满意的产品和服务，最终才能造就战略的实现。这就是结点图的含义。 界定目标必须遵循一定的规则：不是把事做对，而是去做对的事。对的事是指向战略的 事，错的事就不是指向战略的事。如果把错的事做到极致，会带来很多不必要的麻烦。 ｛案例 1｝ 某高级培训中心有位知名的专家――魏老师，他曾在英国留学五年，专攻培训，是国内 知名的培训专家。有一次他坐飞机从北京出发到深圳，飞机开始在跑道上滑行的时候，一个 年轻人在打电话，在主跑道上加速飞行时，那个年轻人还在打电话。空姐说了他三次，他还 是依旧在打电话。最后惹怒了坐在这个年轻人旁边的中年妇女，中年妇女就指责他：请把电 话关上，结果那人还不关。结果这位中年妇女一把夺过他的电话，把电话给关上了。之后， 年轻人和中年女人吵起来了。 年轻人问： “你为什么要管我？” 中年妇女说： 飞 “ 机在起飞的时候，如果你干扰了航台的通讯，飞机是要坠毁的。为了航空器的安全，为了我 自身的生命，我当然要管你了。”两个人吵了很久。魏老师发现，这个中年妇女很生气，于 是就拍拍她的肩让她坐到后面来，动机就是让她摆脱窘境，让她不要再生气，因为她是为了 大家的安全。通过聊天，魏老师得知这位中年妇女是民航总局安全司的干部，所以懂得这些 安全常识。 这时候，魏老师把空姐叫过来了，说：“让你认识一个人，认识她吗？她是你们安全司 的领导。”空姐给领导鞠个躬，说：“领导！不知道您在飞机上，如果知道您在飞机上，您 如果能做证的话，我就敢严格管理了。” 空姐之所以不敢严格管理， 是因为民航总局人事司出台一个政策： 空姐在空中飞行服务 的过程当中，如果被投诉一次就得下岗。同时，民航总局还有一个政策那就是安全第一。这 两项政策是冲突的。人事司的政策是为了提高服务水平，但是在飞机上，首要的应该是保证 安全。 做事一定要指向战略，上面的案例中，人事司的政策就不指向战略，导致了空姐的行为 失去规范。因此，大家做任何事一定要聚焦于公司的战略，否则会把事情做错。 2、目标管理是新晋升管理人员最基本的工具 管理的目的是为了实现组织的目标，管理的过程和所有的工作都要由人来完成。因此， 用目标来引导人的行为是管理的本质。身为管理者，要做好两件事：第一件事就是做事；另 一件事是用人去做事。 所谓的把事做好， 就是指实现目标， 所以用人做事来实现目标就是管理的最基本的职责。 因此，目标管理是新晋升管理人员第一位的、也是最重要的职能。二、基本管理模块的分析1、管理的原则 管理有很多基本的模块， 我们在对基本管理模块进行分析时要遵循的原则是： 管理者要 做正确的事情。所谓做正确的事情就是做聚焦战略的事情，是要做对的事，而不是把事情做 对。 2、管理模块分析 对于管理者，有两项非常重要的职责：(1)用人，(2)做事。其中，用人是根本，因为事 是人做的。在这个世界上没有不对的事，只有不对的人。当问题出现时，肯定是人出问题， 而不是事出了问题。 3、了解目标管理，踏上管理的第一级台阶：从企业存在的价值了解目标管理的重要性 了解目标管理是任何一个管理者踏向管理的第一个台阶的最根本的途径。 所以， 大家要 能够从企业存在的价值了解目标管理的重要性。 企业存在的价值是为社会提供一流的产品和一流的服务，否则这个企业就无法存续。企业的存在是因为有客户需要你的产品和服务，如 果一旦客户不再需要，企业的存在就不再有价值。三、目标体系设置的原则（一）目标管理体系建设思路 1、有目标管理，员工才有自我控制。 2、用目标控制人的行为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每 一个人的工作。 3、企业的使命和任务，必须转化为目标，才能指导人的行为。 4、如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此，管理者应该通过目标 对下级进行管理。 如果这个企业销售有问题，但是销售的目标是最明确的；奖酬的方式也是最明确的，大 家是极端关注它。如果销售市场非常好，生产环节出现问题，那么我们又会把目标集中精力 放在生产环节上，生产的目标就会被关注。 有些软性的工作没有目标，譬如说培训，有的企业有目标，很多企业没有目标。有些国 有企业的工会工作和党委工作目标偏软， 因为人们更多地关注那些硬目标， 有奖酬措施跟着 的目标。所以说，只要在管理的过程中有的领域没有涉及目标，那么这个领域的工作肯定是 被忽视的。 5、高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成为各个部门以及个 人的目标，管理者依据目标对下级进行考核和奖惩。个人工作不完成，拖着部门工作完成； 所有的部门工作不完成，拖着一个公司的正常运作。 （二）目标管理体系建设原则 目标管理体系建设的过程依照的原则有以下六条： 1、每一项工作必须为达到总目标而展开。 2、衡量每一名员工是否称职，要看他对总目标贡献如何。 3、称职的员工明确地知道他需要达到的目标是什么，知道自己的行为方向，否则就会 指错方向，浪费资源，使组织遭受损失。 4、绩效目标的设定始于组织最高层提出的组织使命声明和战略目标，然后通过部门层 次往下传递至每一名员工。 5、个人绩效目标完成，标志着有助于组织战略实现的绩效已经产出。 6、个人目标在一个非常健全的组织中，是由上级和员工协商来制定的，包含绩效标准 及如何测量。四、管理目标设定的方法1、借助经验确定部门管理目标的方法 这是所有企业的做法。它由人事部的负责人、总经理以及部门的负责人，根据经验界定 组织的目标、部门的目标，常规的做法如下： (1)定义部门责任 (2)定义部门主要任务 (3)定义优先考虑的问题 (4)定义完成工作的标准和时限 (5)定义汇报复命或获取信息方面的要求。 也就是要定义完成工作的过程中必要的沟通 暨复命和汇报以及应该采取的一些措施。 这种方法来源于对过去经验的总结，因此可能缺乏科学性，不太完备。 2、分解确定部门管理目标的方法 这种分解的方法相对比较科学，目前在国内有 10%左右的企业在使用这种方法。 ｛案例 2｝ 汽车制造公司的目标确定的图示图 5-2 汽车制造公司目标确定图 汽车制造公司的目标就是生产汽车， 这是一个非常庞大的目标， 要实现这个大的目标就 必须把这个目标进行分解。分解后，共有五个目标：设计、生产、销售、供应和保障。如果 这几个目标实现了，汽车就造出来了。 如果你是生产部门的负责人，你的目标是生产汽车，如果不分解目标，你肯定完不成汽 车的制造和生产。汽车的生产包括动力、底盘、车身、传动、总装和电气。必须具有了以上 六个部分，汽车才能造出来。以车身为例， 目标的实现仅仅分解到车身这儿是不行的， 因为任何一个车身的生产都包 括剪裁、冲压、焊接、喷漆和总装五个具体的步骤，只有分别实现了这五个小的目标，车身 才能生产出来。 以焊接为例，焊接目标的实现也不是一步就能实现的，焊接包括地板焊接生产线、侧围 焊接生产线、顶盖焊接生产线、发动机室焊接生产线和后备箱焊接生产线，也只有实现了以 上五个小的目标才能完成焊接的工序。 以发动机室为例，需要有焊接工人，操作工 A、操作工 B 和操作工 C，ABC 完成了各 自的目标后，发动机室的目标才能实现。地板、发动机室、侧围、顶盖和后备箱生产线完成 自身的目标就意味着焊接完成； 剪裁、 冲压、 焊接、 喷漆和总装完成，车身的目标就实现了； 动力、底盘、车身和总装目标完成，生产也就完成了；设计、生产、销售、供应的实现保证 了一个汽车厂的目标实现。 将目标层层分解，形成目标的层层支撑关系，有利于总目标的实现。高层将目标分解到 基层， 基层员工完成目标， 支撑着部门完成目标， 部门完成目标支撑着一个组织的正常运作。 3、按照运作流程确定部门管理目标的方法 以下是一个禽类加工厂的管理流程图：图 5-3 某禽类加工厂的管理流程图 种鸡、 子鸡、 肉鸡、 屠宰、 冷藏、 运输和出口完成了一个禽类加工产品的整个生产过程。 它将种鸡、子鸡和肉鸡这三个环节联合在一起，称为叫基地部。同时，基地部还应该包括饲 料工厂、兽药工厂和玉米生产基地。为了提供合格的肉鸡，还要进入生产部门。生产部门要 做的工作是屠宰、冷藏和运输。它的目标是提供合格的、分切好的禽类加工产品。最后由销 售部完成出口销售工作。 这种按照流程来划分的方式， 实质上是按照企业价值产生的运作模式来划分目标。 这种 方法减少了不必要的沟通和协调，提高了组织的效率。 企业确定目标的方法大概就以上三种，其中第二种和第三种方法实用价值很高。五、工作产出法的应用目标管理体系建设的另一个重要任务是确定员工管理目标。 实际经验证明， 确定员工管 理目标的有效方法是工作产出法。 1、工作产出法内涵我们通常将某个个体或团队的工作产出提供的对象当作是客户， 这样的客户通常包括内 部客户和外部客户。 工作产出法是通过客户关系图的方式表现个体或团队对组织内外客户的 工作产出。概括来讲，工作产出法包括：(1)为那些客户服务(2)提供的工作产出是什么。用 这种方式来界定下级的工作目标。 2、案例分析之一：“销售秘书工作产出示图”，见下一页图表:图 5-4 销售秘书工作产出示图 通过以上图表可以看出：销售秘书有三个服务对象，分别是他的经理、业务人员和财务 部门。他为每个服务对象提供的服务内容不同。他要为部门经理起草日常信件、录入打印文 件、收发传真和信件、接待来访客人等，并且还要制定工作标准；销售秘书要为业务员安排 差旅 、会议后勤以及其他日常工作；为财务部门提供相关的数据和票据。这样就形成了以 销售秘书为中心的圆，他所服务的三个对象围绕着他。根据每个服务对象来界定服务内容， 这是界定部门员工的工作职责和工作内容的一个最好工具。 3、案例分析之二：“礼品小组工作产出示图”，见以下图表:图 5-5 礼品小组工作产出示图 作为一个礼品小组，他一共有五个服务对象，分别是销售部的经理、专卖店、生产礼品 的厂家、终端客户和财务部门。 针对五个不同的服务对象，应该提供的服务内容分别如下：第一，要为销售部的经理提 供销售额、利润还有促销方案等方面的计划和指标；第二，要为生产礼品的厂家提供礼品设 计方案和礼品需求的数量；第三，要为专卖店供货、提供价格信息。同时，还要帮助专卖店 做促销活动；第四，在促销活动过程当中，要为终端客户提供具体的礼品和贺卡等；第五， 为财务部门提供销售的数据和票据。 这样， 服务对象很清晰， 每个对象的服务内容也很清晰。 我们在用这种方法的时候，一定要把握两点：第一点，要清楚每个员工为谁提供服务； 第二点，具体到每个服务对象，都为他们提供哪些服务内容。把握住了这两点，你就能够把 管理目标分解到每个员工身上。 4、工作产出示图的制作方法 (1)先列出必须为其提供服务的人员。就是说，必须列清楚你都要为谁服务，人员要全， 不能有疏漏。 (2)将服务对象按重要性排列。之所以要这样做，是便于我们在工作中能抓住重心和重 点。 (3)针对每一个服务对象列出具体的工作内容。 用工作产出的方法， 要将个体和团队的绩效和组织的内外关系联系起来， 这样有助于增 加员工的客户意识，要为客户提供最合格产品。做到了这些，我们的组织才能够正常运作。 因此，增强客户意识是非常重要的一个方式。此外，它能够使我们更加清晰地看到每个个人 和组织对一个公司的贡献； 第三， 通过这种直观的方式可以使我们能够全面地了解到个人和 团队的工作产出，因此不会产生大的工作疏漏。第六讲 目标管理：管理者的首要技能（下）一、沉淀管理经验假如你有一个得力的员工， 因为工作的需要调到其他部门， 现在来一个新人填补他的位 置， 你也许会觉得工作起来不再得心应手， 因为那位骨干把经验带走了。 请问： 经验是什么？ 经验不仅仅是一种实践技能，经验还是一种流程。 下面以制作木门为例，来理解经验的内涵。图 6-1 木工做门流程图 木工做木门，首先应该会看图，然后划线，接下来用锯下料、刨平木料、裁口、凿眼、 备木楔子，最后进行组装。 通过这个案例，我们可以得出，做门完全是个流程，必须遵循这样的流程才能制作出一 扇门， 而不能违背这样的流程。 这就是一个经验，如果你具备了基本的锯、刨、 凿眼的技能， 然后按照这流程图，就可以做出一扇门。我们习惯把它称为工作经验的沉淀。 1、 做好工作流程图 工作流程图就是按照完成工作的时间先后顺序把它排列出来的一个图示。 工作流程图就 是完成一件工作的先后顺序。具体步骤如下：(1)将做的写出来；(2)按照写出来的去做 ｛案例 1｝ 作为文员，经常要起草文件，起草文件也要遵循一定的流程。首先内容要符合领导的要 求，其次，格式要满足行文的标准。稿件起草完成，要报上级批示，最终才能发文。 任何一项工作都不只是由一个环节完成， 而是要经过一个流程才能完成。 如果你能把流 程图描述下来，就需要把经验沉淀下来，这对组织来说是一份财富，对个人来说也是一份财 富。 2、 学会制定员工的作业指导书 把经验沉淀下来，梳理成流程图，根据工作产出示图做作业指导书。作业指导书能为目 标管理提供依据。制定工作指导书的具体步骤如下： （1）列出所有服务对象的名称，以你自己为圆心，沿着这个圆心列出你所有的服务对 象的名称。 （2）按重要程度给服务对象进行排序（3） 针对每一个服务对象列出要为他提供的工作内容是什么?针对一个服务对象， 你可 能只需要提供一项服务，也可能提供多项服务。 （4）注明每一件工作的工作标准。在日常的管理中，这个标准主要是指时间限度的标 准和工作质量的标准。 （5）描绘出这件工作的工作流程图 按照以上五个步骤，一个完整的作业指导书就完成了。 下面以营销战略的制定为例，来具体理解如何制定作业指导书，如下图所示：图 6-2 营销战略的制定序号 1工作内容 编制营销战略工作结果标准流程接口标准（1）每年 12 月 31 日完成 （1）总经理春节前三天批准 （2）可操作，可执行。 图 6-3 工作标准 （2）新一年正月初八推行制定营销战略之前要先了解企业的外部环境，包括市场的变化情况、竞争对手的情况和 新技术的发展；同时还要了解企业现状，这主要包括自身的经济实力、拥有设备的数量和质 量， 员工的技能和水平以及企业的研发能力。 根据以上情况就可以制定营销战略、 价格战略、 销售渠道战略和产品战略。这样一个流程图就完成了。二、用绩效管理拉动管理目标完成绩效管理的根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效， 最终实现企业战略目标， 也就 是说，用绩效管理可以拉动管理目标的完成。绩效管理作为一种管理思想，渗透在企业管理 的整个过程中，涉及企业的各个方面。 （一） 绩效考核与绩效管理绩效考核与绩效管理是两个不同的概念， 必须严格区分。 绩效考核是绩效管理中的反馈 环节。 绩效考核是对组织或者员工的以战略为导向确定的绩效目标的完成情况进行考评， 绩 效考核所提供的信息可以促进管理者发现问题和缺陷， 从而为实现绩效改进指明方向。 但是， 绩效考核得出的经验信息能否在下一次控制过程中实施具有很大的不确定性， 是管理人员很 难控制的。 绩效管理是对管理过程的控制和管理。 绩效管理的根本目的是持续改善组织和个人的绩 效，最终实现企业的战略目标。绩效管理可以及时发现工作过程中的问题，进行动态管理， 这样大大提高了管理的效率和成果。 作为新晋升的管理人员， 一定不要混淆了绩效考核和绩效管理。 切忌以绩效考核代替绩 效管理。 （二）绩效管理的四个环节 1、计划绩效 绩效管理实施过程的起点， 考核者和被考核者进行研讨， 确定计划期内下属应该做什么、 不应该做什么、做到什么程度、为什么要做、何时完成以及其他具体内容。 2、监控绩效 指考核者通过对被考核者绩效指标完成情况进行分析找到问题， 同时给予辅导以保证被 考核者绩效目标的完成。通过绩效监控，为企业决策层提供决策依据，为更好地监控企业管 理和运营提供有力支撑， 同时也为各业务和管理部门的业绩评价提供依据。 最终达到企业战 略目标的实现和企业竞争力的全面提升。由此可见，绩效监控是绩效管理的重中之重。 首先，激励员工。要想办法调动员工的积极性和工作热情，从而提高工作效率。作为管 理者，必须为员工创造一个能够发挥才能、发挥工作热情的环境。 其次，指导员工。对于经验不丰富的员工，管理人员要给予及时的指导，以便更好地实 现目标。如果员工较多，则可以组织培训，使他们具备做事的能力。 最后，资源上的支持。还要和员工进行沟通，通过沟通可以使员工了解工作内容和重要 性的调整， 并且可以及时地给员工资源方面的支持。 各级管理者很难做到定期和每一个员工 进行沟通， 这就需要一个能够准确反馈各级工作节点状态的信息系统为管理者提供支持， 这 就是绩效监控。这是最核心的环节。 3、评价绩效 绩效评价是对绩效结果进行衡量、 评价和反馈的过程。 有效的绩效评价应该满足以下几 个条件：（1）提供反馈：带来绩效改进的建设性反馈；（2）修改绩效计划：确定新的绩效 目标或者行动计划；（3）为薪酬、晋升、培训等方面提供支持。 4、反馈绩效 反馈绩效要做到将每一次的评价结果告知员工，彼此做到心中有数，以便进一步改善。概括的讲，绩效管理分为四个环节：计划、执行、监督、反馈。如果这四个环节都能够 做到位，显然工作就可以完成得很好。而每一件工作都是一个系统，需要这四个环节紧密配 合，任何一个环节做得不好，都会出现“短板”，都会影响到工作绩效。 在管理过程中，设定管理目标是很重要的。因为有了目标，我们才会有行为的方向和组 织的方向。同时，目标能够聚拢大家的行为。在管理过程中，很多员工很讨厌上级的管理， 时常会产生冲突。如果用目标来约束员工，就可以避免冲突。因为没有完成目标，就说明是 员工自身的问题。 在实际管理过程中， 可以用直方图来表示员工的目标完成情况， 并且要将直方图公布于 众，让每个员工做到心中有数。这样不仅可以避免冲突，而且还会对那些完成情况不好的员 工产生压力。 设置目标可以通过三种方式实现：第一个， 经验的方式；第二个， 分解的方式； 第三个， 按照运作流程来界定目标。有了总目标，再把目标分解到员工。 目标的分解不是一件容易的事， 在管理实践中可以发现， 很多企业在这方面做得不到位。 常规分解目标会有三个要求： 质量要求和数量要求。 数量要求在分解的过程当中有一个 最基本的思路：第一，公司的历史最高水平是多少；第二，员工现在的技能达到一个什么状 态；第三，领导者有什么要求。这三者是界定数量目标的基础。 假如员工的素质是历史上最好的水平， 如历史的记录是一天完成 100 个零件， 那么现在 的目标肯定是要突破每天生产 100 个零件。 质量目标在分解的过程中，要设置可允许的差错率，这一定要是可控制、可计量的，同 时，也要关注领导的要求、历史的水平和员工的现状。 质量目标的界定，有一种情况很难处理，就是服务性质量目标的界定。例如前台接待人 员的工作质量的界定，针对这样的情况，就要制定行为指标。这就要要求前台人员了解公司 的战略、公司的产品、公司的发展历史、每个部门的职责、每个部门的电话，以便满足不同 来访者的要求，给来访者留下良好的印象。这是很重要的行为指标，这就要求你要背下所有 的东西，而且管理者要对你的服务态度进行评价。 目标确定之后，还有一项非常重要的工作，就是对员工进行绩效管理。在绩效管理的过 程中，管理者的绩效由谁考核？有人会说，用三百六十度考核，这种说法是完全错误的。三 百六十度考核是反人性的荒谬的考核， 原因有两点： 第一， 顶头上司最了解你的绩效； 第二， 企业的权力是层层下放的。董事会授权给总经理，总经理授权给副总经理，副总经理授权给 部长，部长再授权给主管。基于以上两点原因，对管理人员的考核还是要由上考下来考核， 而不是三百六十度考核。 下级无法考核上级的绩效，但可以考核上级是否激励员工、是否知道员工、是否在资源 方面提供支持。第七讲 解决问题的能力：纵横职场的葵花宝典（上）一、引言作为一个管理者， 经常会遇到很多未知的问题， 面临这些问题的时候如何解决？这是大 家能力提升过程中一个非常重要的问题。 1、来自实践的数据：对 1500 名管理者调查的统计结果 新晋升的管理者应该具备 4 大管理技能：(1)目标管理能力；(2)解决问题能力；(3)沟通 能力；(4)激励员工能力。 这四大能力可以分为两大类：第一大类，做事的能力；第二大类，管人的能力。解决问 题能力和目标管理能力主要是做事的能力； 沟通能力和激励员工的能力更多地指的是管人的 能力。所以，作为管理者应该具备两大才能，即做事的能力和用人的能力。 2、做好工作的两大技能 做好管理工作必须具备的两大技能分别是目标管理和解决问题的能力。 解决问题的能力是指在不需要别人指导的情况之下， 能够独立地解决工作中的问题， 使 工作顺利地展开， 并带领员工完成部门绩效的能力。 任何一个管理者都不可能穷尽人类管理 所有领域的实践，那么，在管理的过程中就会遇到很多未知的问题。如何解决这些问题？解 决问题的能力大概可以归纳如下： (1)运用他人成功的经验解决问题的能力； (2)分解和综合的思维方式解决问题的能力； (3)辩证逻辑的思维方式解决问题的能力。 在实际的工作中，事情决不是做出来的，而是想出来的。头脑思维的结果付诸于行动， 才是解决问题的根本。因此，可以说解决问题的核心能力是思维能力。针对一个问题，你首 先要思考，才会产生解决问题的方法，继而付诸于实践才能解决问题。解决问题的能力实质 上是思想的结果。思想有几类：一类是别人成功的思想，拿来为我所用；第二类是分解的和 综合的思维模式。 解决问题能力和辩证逻辑的思维模式解决问题的能力， 实质上是我们在学 校接受教育的过程当中所学到工具型的学科： 哲学和数学。 把哲学和数学的东西变成解决问 题的程式，这也是思想的一种类型，是解决问题的一种能力。 3、经验主义解决问题的模式 把前人成功的经验变成一种解决问题的逻辑程序或一种模式， 只要我们照搬套用就能解 决问题的方法，称为经验主义的思维方式解决问题的模式。 这种方法在实际管理工作中经常用到。 因为， 作为新晋升的管理人员， 经验不是很丰富， 需要把别人的经验变成程序化的东西来借鉴，这就是所谓的“他山之石，可以攻玉。”学习 别人的经验是走向成功的第一步，跟着成功人走，运用成功人的经验，是成功的捷径。用别人的经验来解决问题，在实际运用中，有以下 6 个工具：(1)处理突发事件的工具； (2)解决产品出现问题的工具；(3)解决员工犯错误的工具；(4)现场改善的工具；(5)优化现场 管理的工具；(6)总结经验的工具。 在管理的过程中， 要把这些工具变成逻辑程序， 这是提升新晋管理人员解决问题能力的 关键。二、处理突发事件的工具突发事件主要指发生得很突然，而且对组织影响非常深远的事情。在管理过程中，突发 事件会经常出现。 我们用案例来解释处理突发事件的工具。 {案例 1：“在幼儿园里”} 假如，你是幼儿园的园长，现在下午一点二十分。幼儿园的 250 个孩子吃完饭之后开始 上吐下泻，请问你如何解决这个问题？ 首先打 120 送孩子进医院；第二步，通知领导，如北京市教委的主任；第三，适时地通 知家长；第四，和舆论保持良好的联系；最后还要封存所有的午饭和原材料，以便检疫部门 进行分析化验，查找起因。可能化验的结果是中午的肉不太新鲜，造成了孩子们食物中毒。 医生知道了致病的原因，救助很及时，两个小时之后，所有孩子恢复健康回到幼儿园。 至此，问题并没有解决完，还应该做以下有几件事。第一，您应该处理当事人；第二， 应该把家长召来，给家长一个答复，把对相关当事人的处理结果告诉家长；第三，您应该向 领导报告你对这个问题的处理过程和方法；第四，向家长承诺今后不再出现这样的事情。也 就是说就事论事，你应该把这一次食物中毒的事件平息。 这样做完了， 还不能算是彻底解决了这件事， 之后最重要的事是要对这件事情进行分析， 制定一个预案。通过这个案例，我们可以更加深刻地理解突发事件的含义。突发事件是指突然反生的， 令管理者措手不及，而对工作影响深远，若不及时解决会给组织带来巨大损失的事情。解决 问题往往要按照一定的步骤进行：(1)如何就事论事地解决问题，暂时把危机渡过；(2)如何 系统思考全面解决问题；(3)如何举一反三，避免再一次发生此类事情。在以上三个步骤中， 总结经验是最为重要的。根据总结的经验制定出一个预案，避免以后同样的事情再发生。问 题的关键环节在于系统思考，总结经验，举一反三，避免重复发生。 1、如何培养解决突发事件这一类问题的正确思路 (1)问题：幼儿园孩子上吐下泻，病倒了。 (2)临时对策：A.送孩子去医院抢救；B.通知上级；C.适时通知家长；D.与舆论界保持联 系。(3)分析原因：食物中毒 (4)对策：A.封存所有食物，提供给医院和检疫部门；B.配合医院进行抢救，直到孩子 恢复健康；C.事件平息，给家长汇报并给一个承诺；D.惩罚责任人；E.向上级报告； (5)本质追究(关键环节) A.由点开始：肉类不新鲜引发食物中毒，控制肉类采购环节 B.再到线：控制并制定所有原材料采购，保管，发放制度 C.再到面：控制从原材料加工为成品，再到儿童饮食的过程. D.再到系统：硬件环境控制――软环境――流行病的控制――意外事件(火灾地震)―― 暴力事件(劫持儿童)―教育过程的冷暴力(心理伤害)控制. (6)再发生防止：制定防止再发生方案 (7)标准化：方案流程化，标准化 案例的处理流程是，送孩子上医院抢救，然后通知上级、通知家长、和舆论保持联系、 分析原因、封存所有的食物向医院和检疫部门提供；配合医院抢救，直到孩子康复。事件平 息之后，给家长一个汇报、一个承诺，然后惩治责任人，并向上级汇报。之后是处理问题的 关键，就是要制定预案。 制定预案是从本质追究开始。针对这个案例，本质追究是从这次孩子中毒的原因开始， 是肉类食物中毒。 因此一定要把今后采购肉的环节控制好。 仅仅做到对肉类食品的控制是不 够的，还应该再思考其他的食物会不会造成食物中毒。因此，要控制所有原材料的采购、保 管和发放的制度。同时，还有两大环节要控制。第一大环节：加工环节。要注意对加工器具 和人员的卫生控制。并且还要保证孩子吃饭时手是干净的。第二大环节，要考虑到系统。孩 子食物中毒的现象避免，但避免不了孩子受到其他方面的伤害。在这个环节中，主要包括软 件和硬件环境的控制。 硬件环境， 例如滑梯上不能有小钉子、 电源的安全防止、 楼梯的高度、 洗澡间的防滑程度等等，这些硬件环境是要控制的。软环境，例如，流行疾病的控制。儿童 免疫能力很低， 儿童群聚的地方是流行病最容易发生的地方， 并且有些疾病会给儿童带来很 严重的结果，这种结果也许会影响孩子的一生。所以，必须把流行疾病控制住。 由食物中毒导出对一个系统的控制，此外，还要考虑意外的事件，例如火灾、地震以及 一些绑架等暴力事件，一旦发生了这样的意外事件，应该怎样把儿童救出来。这些都是需要 考虑的。除这些外，还有一个问题值得关注，就是教育过程当中的冷暴力，幼儿园的阿姨和 老师乃至园长对孩子的心理伤害。至此，你基本上考虑到了系统中的所有问题，然后将方案 标准化、流程化，那么这项管理工作就完成的很好了。 2、解决突发事件的程序 问题→临时对策→分析原因→对策→本质追究→再发生防止→标准化 解决突发事件的程序应该是这样的， 出现问题之后要先做一个临时对策， 分析问题产生 的原因，同时要惩罚相关责任者。然后进行本质追究，本质追究是最重要的。本职追究是由此及彼、由表及里、由点到线、由线到面的一个过程。在此过程中，切忌就事论事。本质追 究要追究到整个系统。以幼儿园的案例为例，本质追究要从肉追究起，追究到所有原材料的 控制，追究到一个面，要追究到食物的加工过程、追究到软硬件环境的控制，直到追究到一 个系统。 解决突发事件的核心是本质追究， 然后做出防止再发生的方案， 并将它标准化、 程序化。 作为优秀的管理人员， 不犯错误是不能进步的， 但是在同一个地方犯两次错误也是万万 不可的。在管理的过程中，最为重要的一个工作就是要处理好突发事件。把解决突发事件的 逻辑程序化，以后发生了突发事件可以直接套用。 3、解决突发事件的规律 (1)解决主要矛盾，避免事态进一步扩大 (2)系统思维全面考虑堵塞一切管理漏洞 (3)形成防止再一次发生的系统方案 如果把握了以上几点，突发事件的处理就会很完美。三、解决产品出现问题的工具制造业的管理人员都知道， 产品总会在客户使用的过程中出现问题，那么这个问题应 该如何解决？通过以下案例来分析。 {案例 2： “欧洲用户的手机出问题了” } 某大型国际公司的手机是在中国加工的，然后运到欧洲销售。销售完了之后，40%的客 户反映手机背后的电池板上有划痕， 因为电池板和后背是连在一起的， 它出现了划痕也就意 味着新手机出现划痕，那肯定是质量问题。 在提出解决方案之前，要思考的问题有两个：（1）从哪里下手解决这个问题；（2）怎 样解决这个问题。 案例分析 首先要寻找问题的焦点和结症，搜集问题的所有的现象，然后分析问题产生的原因，根 据原因提出解决措施， 并最终解决问题。 分析问题原因、 提出解决措施、 实施措施解决问题， 这三步是非常重要。 产品出现问题的时候，解决问题的思路应该是什么？ 首先要深入问题产生的环节，用倒推的方法，找出产生问题的原因。要从客户那里找原 因，而不要从生产上找原因。因为造成划痕的原因很多，需要用倒推的方法找出产生问题的 原因，寻找方法控制问题，并且防止问题再一次发生。然后分析问题是否彻底解决。如果没 有彻底解决，则继续用倒推方法，直到找到最根本的原因为止。倒推法具体执行是按照如下程序进行的： 先从客户那里查找问题的原因， 一般来说客户 不会自己往电池上划，客户方面的原因被排除；其次分析零售商方面的原因，因为零售商出 售的手机是整盒包装的没拆封的，因此，零售商的愿意也排除了；批发商和欧洲首代会造成 划痕的可能性都是可以排除的， 因为在运输过程中都是整箱运的； 产品库产生划痕的可能性 也可以排除；接着倒推，总装时手机也是好的。然而到了客户手里出现了问题，就说明是产 品的质量有问题，而不是在中间环节产生的问题。那就只研究电池自身就行了，结果仔细一 看，这个电池是由其他工厂代加工的，入库之前没有检验出问题。继续往前推，电池不合格 是因为生产厂商的原材料有问题， 除了要加强对电池的检验外， 还要增加一个检验环节来检 验原材料的质量。 我们可以发现： 一个好的工厂往往会控制以下几个环节。 第一， 控制自己的产品； 第二， 控制自己的零部件，也就是供应商的产品；其次还要控制供应商的原材料。 问题解决的思路一定用倒退的方法，找不到问题产生的原因绝不放手。 倒推的方法是解决问题非常好的一个方式， 那么解决产品出现问题的时候， 有一些规律 应该把握。 1、探索解决产品出现问题时解决问题的思路 (1)深入问题产生的环节 (2)用倒推的方法找出问题产生的原因 (3)寻找方法控制问题,并防止问题再一次发生 (4)分析是否能够彻底解决问题 (5)若不能解决问题，继续用倒推的方法寻找不能彻底解决问题的原因是什么，再解决 问题 (6)循环往复一直到能够彻底控制问题为止 2、解决产品出现问题的程序，见下图图 7-1 解决产品出现问题的程序3、解决产品出现问题的规律 用倒推的方法找到问题产生的原因，一直到能够从根本上控制问题的再一次发生为止。 如果做不到这样的效果，那么就要倒推到供应商，甚至供应商的供应商为止，那样你的产品 才会有保障。中国是一个制造业大国，如果我们的产品质量不能够超越日本和德国，那么我 们的发展肯定会出现危机。一位日本的专家曾说： “今后看中国，就看其在解决产品质量问 题上怎样，如果能在产品质量上解决得非常好，日本和德国的危机就大了。” 产品出现问题时， 一定用倒推的方式去追究问题出现的原因所在。 这种方法在实际管理 中曾解决了很多问题，实际证明这种方法是非常有效的。第八讲 解决问题的能力：纵横职场的葵花宝典（下）一、解决工作人员犯错误的工具员工在管理过程当中经常会犯一些错误，在出现这种问题的情况下，应该如何解决？ （一）案例分享：“为什么做错事” 工厂里有很多危险的区域是不能靠近的， 譬如说电房， 假如一名员工靠近一座变电设施， 一开始没有电伤， 再过去又电了一下， 反复被电了好多次。 那么， 这件事情应该是谁的责任？ 解决问题应该从哪去入手？从一般角度看，管理的主导因素是员工还是管理者? 在管理的过程中，起主导作用的是管理者。所以，此类问题的解决要从管理者入手。 案例分析 1、问题出在哪里？问题表现在员工身上。根源在那里? 问题出在员工身上，根源在领导那里，因为领导对员工的引导没有到位，用一句通俗的 话来讲就是：没有不好的员工，只有不好的领导。 2、如何解决 (1)批评指责员工能够解决问题吗? (2)制定制度就可以万事大吉了吗? 3、就事论是还是寻根溯源 (1)根源在哪里? (2)目标在哪里? （二）总结规律 管理要追寻的目标不仅仅是解决一个问题，而是让员工形成良好的习惯。因此，我们可 以总结一个规律 1、事情是做成的还是想成的 (1)事情是办成的吗? (2)文章是写出来的吗?(3)一切都是思维的结果。 事情是想出来的， 文章是经过思维之后才写出来的， 经验也是思维之后产生的。 所以说， 一切都是思维的结果。因此，我们要从思维上着手来解决问题。 2、解决问题的先后顺序 在解决人员犯错误的过程当中，要按照解决问题的先后顺序进行。具体顺序如下： (1)制定规范 (2)培训员工 (3)监督检查，使员工养成良好的习惯 例如：刷牙是良好的习惯，小李从四岁开始刷牙，他 4 岁时，母亲教他我刷牙。他是刷 一天停三天，母亲很生气，然后就给他讲道理。他也觉得有道理，但是一贪玩起来又忘了， 早晨上学起晚又忘了，结果依旧是刷一天停三天，他的母亲很生气，之后就不再教育了。每 天早晨起来，掐着他的脖子到自来水龙头，强迫他刷牙。四个月之后就不再管他了，不刷牙 他自己就会觉得难受。于是，良好的刷牙习惯养成了。 作为一名管理者，一定要学会监督员工，要让员工形成良好的习惯，否则管理肯定会出 现很多问题。 3、解决问题的科学模式 解决这类问题有一个逻辑上的程式可以参考，如下：图 8-1 解决问题的程序 当员工出现问题时，首先要思考的是有没有制定规范。如果没有规范，那么就是管理者 的责任，不能怪员工。如果有了规范，员工依旧犯了同样的错误，就说明可能管理者对员工 的培训不到位，使员工没有掌握这些规范。总之，没有规范就要制定规范，有了规范还要培 训，使员工掌握这些规范。 制定了规范，培训了员工，新晋升的管理人员还要对员工进行监督，让员工形成良好的 习惯。如果以上几点你都做到了，员工依旧会犯错误，那么说明这些规范