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换个姿势解读京东战略
&&& 本文首发于微信公众号：哈佛商业评论。文章内容属作者个人观点，不代表和讯网立场。投资者据此操作，风险请自担。
　　近日，京东集团CEO在与中欧创业营成员见面时，首次公开分享了京东面向第二个十二年的战略规划，表示京东将全面走向技术化，大力发展人工智能和机器人自动化技术，将过去十二年以传统方式构筑的优势全面升级。
　　东表示，过去十二年，京东在零售领域不断深耕，创新商业模式，优化组织效率，构建了一个全球范围内用户体验最佳、成本效率水平最优的商业体。下一个十二年，京东会进一步走向开放，将已有的供应链、数据、物流优势充分向社会开放，带动全行业、全社会效率的进一步提升，成为中国商业零售领域基础设施的提供商。同时，京东将通过AR/VR技术、深度学习、人工智能、机器人自动化等创新科技，真正实现物流智能化、无人化，将行业和社会的运营成本降低至极限，将用户体验提升至极限，最终发展成为全球领先的、真正实现智能化的商业体。
　　一年前，刘强东在年会上对京东战略的表述是这样的：“未来几年，京东集团将聚焦在三个领域进行开拓。这三个领域是电商、金融和技术：电商包含、京东到家；金融包含京东金融和正在申请的京东；技术以云技术和京东智能为主，这几个业务都是高度相关的。”
　　我们理解，作为一家互联网公司，京东的实践和战略应该不断变革。但是，究竟该如何理解和评估京东的战略选择呢？本文将为读者介绍两个视角。
　　每日日一获
　　我们或许可以这样理解京东的未来：一家以技术为核心驱动，提供互联网零售和服务的公司。结合京东最近几年的战略选择，这里面至少包含三个层面的信息：第一，京东将从标准零售向通用零售拓展，因为它一直坚持品类扩充；第二，京东将从单纯的零售商向服务提供商拓展，因为它推出面向供应链和消费者的金融与技术服务，以及向社会进一步开放供应链、数据、物流优势；第三，京东将向全面的互联网公司拓展，因为它要做云计算、人工智能和智能化商业体。
　　解读1：京东战略风格与行业匹配度
　　在《哈佛商业评论》上，曾有研究文章指出，企业战略风格若能与竞争环境正确匹配，公司往往表现更好。一家企业制定战略通常要从评估企业所处的行业开始，而战略风格选择同样应该从竞争环境出发。
　　当然，实际制定战略会受众多行业因素影响，但其实最为关键的是两个要素：一是行业可预见性，即企业能预测出多久后的市场需求、公司业绩、竞争情况，以及市场预测的准确度有多高？二是行业可塑性，即企业或者竞争对手在多大程度能够影响行业结构与环境？
　　如果我们将这两个变量放在一个矩阵里，就得到四种战略风格――经典型（Classical）、适应型（adaptive）、塑造型（shaping）和愿景型（visionary）。简单来说，经典型战略适合可预见但可塑性弱的行业环境，比如石油行业；适应型战略适合不可预见且可塑性弱的行业环境，比如时装专卖行业；塑造型战略适合不可预见但可塑性强的行业环境，比如互联网行业；愿景型战略适合可预见及可塑性强的行业环境，比如智能手机行业。
　　从上述战略矩阵角度，我们可以探讨京东现在和未来业务以及对应的行业环境：
　　第一类：标准零售（可预见、不可塑――经典型）转向通用零售（不可预见、不可塑――适应型）
　　1. 京东以家电和3C产品起家，目前也仍是其核心业务，由于其标准化的特点，该行业特点是具备可预见性但可塑性不大。
　　2.京东在扩充品类之后，非标品类增加，而通用零售的行业特点则是不可预见性增大而且不可塑。
　　第二类：
零售商转向服务商――业务类型增加京东金融（可预见、不可塑――经典型）、京东技术（可预见、可塑――愿景型）
　　1.京东金融现在是以提供供应链金融和消费金融服务为主，该行业的特点是可预见但不可塑。
　　2.京东技术目前是以支持公司业务为主，属于标准技术范畴，行业特点是可预见和可塑。
　　第三类：全面转向互联网公司（不可预见、可塑――塑造型）
　　如果京东想要进一步提供通用技术，成为名副其实的互联网公司的话，那么它面对的行业环境是不可预见而且可塑性极强。
　　如此看来，京东的战略选择正在变得多元，各类业务所面临的行业环境也更加复杂。显然，京东不可能再像以前的标准零售时期，用某一类战略就能取得成功。它必须做的是：对于不同的战略目标和业务拓展，选择与之匹配的战略风格，并且据此制定战略。当然，从刘强东最近的讲话中，我们认为京东的重点努力方向可能是后两类。
　　解读2：京东战略定位与取舍
　　按照哈佛迈克尔?波特教授的观点，战略定位是为了让公司避免用运营效益代替真正的战略。真正的战略是试图通过保持一家企业的独特优势而获得持久竞争力。这往往意味着企业采取了与竞争对手不同的运营活动，或者是以不同方式完成同类活动。
　　一家企业的战略定位会有产品种类、客户需求、接触途径（它们之间并非彼此排斥，而是经常存在交集）三大来源：
　　1. 战略定位可以基于提供行业内某些产品或服务的一个分支品类。这类称为“基于品类的定位”（variety-based positioning），即基于产品或服务多样性的选择，而并非基于客户细分的战略定位。当一家企业能通过一系列独特的运营活动提供最好的产品和服务时，基于品类的定位才能创造经济价值。
　　比如，京东创立初期只卖电子类产品，只提供与电子类产品相关的服务。
　　2. 战略定位也可以基于某类特殊客户群体，满足他们的绝大多数甚至全部需求。这类定位称为“基于需求的定位”（needs-based positioning）。如果客户群存在多个不同的需求，而一家公司提供的一整套量身定做的运营活动，能最好地满足这些需求时，这家公司就可以采用这种定位方式。
　　比如，京东早期甚至现在的客户基本上全是在线用户，它的主要产品和服务都是基于在线用户的需求而生。
　　3. 战略定位还可以是根据接触客户的途径，对客户进行细分。尽管这些客户的需求和其他客户相似，但在为这群客户提供服务时，运营活动的最佳安排却不一样。这类定位称为“基于接触途径的定位”（access-basedpositioning）。接触途径取决于用户的地域性或者业务规模，或者也可以取决于其他一些因素――需要一套独特做法才能最好地接触客户。
　　比如，京东十几年的发展都是在一二线城市，提供的服务也多是基于城市区域。京东在2016年收购的1号店，它在服务华东地区的客户时就有很大的优势。最后，京东最新成立的新通路事业部，也是希望基于乡镇的特点和业务规模，提供针对性的产品与服务。
　　用上述这些定位的分类，我们看到：随着全品类扩充，引入更多非标准品品类，京东战略中基于品类的定位正在变得弱化；京东对于金融、O2O、技术等业务领域的拓展，可以看出京东战略中基于需求的定位正在得到强化；京东收购1号店、入股(,)（生鲜需要一套独特做法触达客户）、建立新通路事业部等举措，能够发现京东战略中基于接触途径的定位正在变得多元。
　　不过，根据迈克尔?波特的理论，一家企业可持续的战略定位是需要做出取舍的。所以，京东新的战略定位须回答这一问题。
　　一般而言，企业做取舍的原因包括以下几个方面：
　　首先，形象与声誉上的冲突。当一家企业因提供某种价值而广为人知时，如果它还要提供另一种价值，或者尝试同时提供两种相互冲突的价值，就会失信于客户或者让客户感到困惑。比如，京东以标准品和自营业务赢得声誉之后，如果想要在非标品和平台业务上同样提供价值，那样就会冲击和淡化本来已经建立的形象。因而京东可能需要将已经具有的价值和新的价值做好融合，并在形象树立上进一步拓展。
　　其次，取舍来自企业本身的运营活动。不同定位（以及精心设计的种种活动）要求不同的产品配置、不同的设备、不同的员工行为、不同的技能与不同的管理体系。很多取舍都反映出定位导致的设备、人员与系统之间的不可变通性。比如，京东一直都是以城市为主战场，由此形成最优的运营体系。当京东想要进入乡镇和农村市场，它的运营活动就需要重新建立，而此前的某些优势可能无用武之地。因而京东在农村电商方面进行了不少新的尝试。
　　第三，取舍也来自对企业内部协作与管控的限制。当企业选择以某一种方式而不是另一种方式竞争时，就明确了该组织所有事项的优先次序。反之，那些试图做所有事情来满足所有客户的企业，会让员工在日常工作中缺乏一个清晰的决策框架，从而可能陷入混乱。比如，京东一直都是以零售商的身份出现，如果京东想要拓展业务进入服务商或技术商的领域，对于企业原有的资源、流程和价值观或许就要重新梳理，以此来避免造成混乱。当然，京东选择的事业部和独立运营或许是一种解决方法。
　　最后，在所有影响战略的因素中，强烈的增长欲望也许是其中最顽固的。而进行取舍和限制，看上去是会限制增长的。比如，只服务于某一客户群体而将其他客户排斥在外，确实会有形或无形地限制收入的增长；瞄准很多客户群、强调低价竞争的战略，又会让那些看重产品性能和服务的客户拂袖离去；而若实施差异化战略，又会损失价格敏感型的用户。
　　现在的京东仍处在追求增长的过程中，如果战略上做出折中的选择以及前后缺乏一致性，有可能会侵蚀公司在产品和目标客户方面原有的。同时，如果京东想要以多种方式参与竞争，可能会在企业内部制造混乱，并且损害组织的积极性和专注力，因而京东还需要注意应对这些新的挑战。
　　在医学上，生命有四大体征，即呼吸、体温、脉搏和血压。既然企业也有生老病死，那企业在生命周期里同样有其“健康体征”。在商业上，企业的健康体征或许可以这样定义：它们是维持组织正常活动的支柱，并且缺一不可；若它们出现异常，将导致企业遭遇严重或致命的危机，同时危机也能让它们发生变化或恶化。
　　我们认为，企业战略（Strategy），公司运营（Operation），社会责任（Responsibility），以及人才管理（Talent）是现代企业健康发展最核心、最重要的四个领域。换句话说，企业的四大健康体征也许正是战略、运营、责任和人才。在这四点上，企业若能保持活力并持续精进，面对危机与威胁时就会表现得从容很多。所以，围绕上述四大核心领域，我们建立了一套相对完整的评估体系（依据源自 《哈佛商业评论》文章中的经典管理框架与前沿商业理论），并简称企业健康度“SORT”系统。
&&& 文章来源：微信公众号哈佛商业评论
（责任编辑：张功成 HN092）
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　来源：　何有凤 郭丹
来源：作者：何有凤 郭丹责任编辑：yfs001
本报记者何有凤郭丹昨日，为期三天的2016中国国际水产博览会暨中国海鲜食材采购大会在我市正式落下帷幕，期间意向成交额200亿元左右，入场人流约为27000人次。此次水博会中，我市的优质水海产品搭乘京东“互联网+”平台的快车，走上了发展的新道路。自去年底京东与湛江市政府签署了战略合作协议后，京东大力协助本届水博会顺利举办，积极促进合作项目落地。京东充分结合互联网，为展会策划了以餐饮美食为主的粤菜厨艺大赛活动，把广东省22个地市、66个县（市、区）的草根市民、民间厨艺高手集中起来，吸引了1000多人报名参与活动，并把决赛放在湛江举办，助力中国水博会的成功举办。同时，京东还启动了千人吃虾宴、共同挑战世界纪录的活动，邀请世界记录协会的认证官进行认证。在展会中，京东湛江馆的水海产品吸引了众多市民和商家的注意。据悉，我市的国联、恒兴、钱大姐、调顺渔家等多家水产企业已成功进驻京东湛江馆并上线运营，目前京东也正和我市各县（市、区）的一些有实力的水产企业对接，未来将有更多的优质水产企业进驻京东。随着更多企业的进驻，湛江水产业将插上“互联网+”的翅膀，发展提速。“湛江地理位置非常优越，是连接海南、辐射广西和内地的一个重要的交通枢纽，还是环北部湾中心城市，绵长的海岸线资源是很多其他城市所不具备的，尤其以对虾为主的水海产品资源非常丰富，而湛江很快也要通高铁，物流将更加便捷，未来京东将优先考虑在湛江建立水海产品基地。”京东市场部总监王惺表示，此次京东借助中国水博会在湛江举办的契机，率领40多人的团队到湛江进行考察，参观了水博会中湛江诸多本土商家的产品，更加坚定了信心，认为湛江在水海产品方面的电商发展非常有前景。目前团队也在思考如何把湛江的水海产品品牌效应放大，将各方面资源串连在一起，实现互联网+旅游+农业+传统购物为一体的产业链条，把更多的人流引向湛江。王惺表示，湛江拥有良好的资源优势，对外输送的农海产品资源非常给力，对此京东将结合自身的物流优势，除了传统的物流配送外，还积极打造生鲜的冷链配送，使得客户可以在家下单，第二天就能在家吃到湛江新鲜的农海产品。“本届中国水博会不断革新，不仅实现了交流、交易、交付，还对互联网+展会、互联网+产业集群的发展作了一个很好的尝试，真正实现了水产品全产业链的发展。”市商务局副局长郑斌雄评价道。
[责任编辑:yfs001]
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　　今日关注
　　日前，亿邦动力网接到爆料，称京东集团副总裁何刚发送内部邮件，要求京东云管理层实行每周至少70小时的工作制，即俗称的“996”（早9点到晚9点，一周上6天班）。
所谓“996”是一种上班作息制度，多存在于创业公司。具体含义是：早上9点上班，晚上9点下班，中午休息1-2小时，一周工作6天。
据爆料人提供的邮件截图来看，自明天（具体日期不详）起，京东云所有带团队的T和M，以及T5以上总监级员工，实行每周至少70小时工作制，身体有情况者除外。在保证总量的情况下，可适当实行弹性制。
此外，京东云管理层会议被要求一律安排至晚上和周末召开，以避开早9点到晚7点之间的正常工作时段。何刚表示，管理层淘汰率必须不低于京东云整体平均淘汰率，“没有一支强悍的管理团队，就不可能有京东云的成功！”
亿邦动力网了解到，京东云在京东内部为集团提供基础设施、私有云、大数据等各项云计算和大数据服务，支撑了京东去年近1.6亿活跃用户的4627亿元交易额。今年4月，刘强东将京东云定为公司未来发展的三大核心战略业务之一。
据了解，除京东外，58同城近期也传出实行996工作制的消息，但因没有下达正式通知，且没有任何补贴，遭到不少员工反对。
　　58同城姚劲波微博评论被“攻陷”
　　阿里巴巴也有“996”
据媒体报道，2013年底，阿里无线部门也曾要求全员实行“996”工作制度，以全力推进阿里巴巴无线战略的实施。一时间引发无数议论。有人说，只要给足加班费，当牛做马无所谓；也有人说，企业的“狼性”无非是决策者为了快速完成任务而增加工作强度，同时又不想给员工加班费的借口。
不过，有阿里员工透露，996只是外面的戏谑，并不是硬性规定，工程师忙到很晚仍然会10点才过来，周六忙完也可以早点回去。但平时从高管到一线都会忙到比较晚。
对于阿里巴巴无线部门996工作制度，马云也曾发表过看法，马云承认阿里的工作压力大，他认为一个不会认真生活的人是不可能工作的好，一个不快乐工作的人是不可能有创新创意的。他说，很多年轻人是既不会生活也不会工作，生活和工作的平衡是种能力，需要培养。“公司不是享受生活的地方，但我们希望把工作能当作享受，但能做到的人太少。”
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客服热线：86-10-
客服邮箱：京东运营助理工作内容
京东运营助理工作内容
京东运营助理工作内容
1、店铺的总体运营，包括网店的选品，按照公司的总体价格体系制定促销价格，店铺整体策划，店铺风格定位，店铺布局、活动策划、营销推广，商品上下架及充分利用京东、天猫等B2C网站的各种活动资源，完成公司的销售任务;
2、与各销售平台运营人员接洽沟通，做好各方面配合工作;
3、参加平台促销活动及公司内部协调;店铺流量引入、销售转化率的提升;
4、对竞争对手的品牌、价位进行研究，提出应对措施，做出可行性分析报告;
5、制定销售推广计划和库存计划，编制相关计划和预算，并对结果负责执行到位;
6、善于发现问题，并解决店铺销售过程中遇到的各类问题 。
延伸阅读：
如何做好京东运营
目前的京东渠道，仍处于一个红利期阶段。基本上是天猫不得意的中小卖家，在京东是在闷声赚钱，一般较为务实通常不太习惯分享。对于一些TOP店铺，如果是在一些特定类目，其实不亚于在天猫淘宝的销售。在投入产出比上，在京东所花的人力物力，是低于在天猫的正常水平。一个正常的京东店铺，只要切入类目合适，运营操作得当，月销售在20W+以上是最起码的标准。而这个店铺，只需要一个店长+助理即可。美工兼着用天猫的，平日基本都不太需要。
一、京东的情况及分析
(一)从自身角度(京东商城第二季度财报内容节选)
(1)销售额：2014年第二季度交易总额达到人民币630亿元(约102亿美元),同比增长107%。黄宣德：之前提到，如果关注销售总额，剔除拍拍网和QQ网购，我们的销售总额同比增长85%;
(2)POP卖家数：在财报电话会议上，京东首席财务官黄宣德表示，家用电器和日用百货的营收呈现净增长，而且服装鞋帽丶体育用品丶食品和箱包等品类的增长率均超过平均水平。截至6月30日，京东开放平台商家已达38000家，这为其实现全品类增长爆发奠定了基础。
(3)净收入：2014年第二季度净收入为人民币286亿元(约46亿美元),同比增长64%。
分析：拍拍网与QQ网购，占630亿元占比为22%(107%-85%)，即为138.6亿。京东商城自营+POP开放平台=630-138.6=491.4亿。由于京东的净收入286亿元主要为自营商品销售额及开放平台的佣金及物流业务等。预估全部约为10%，即开放平台销售额约为X=491.4-286-10%*X)=186.7亿。按3.8W家店铺计算,平均每家销售为49.1W,即每月平均为16.3w。
(4)活跃用户：季度活跃用户由2013年第二季度的1,960万同比增长94%,至2014年第二季度的3,810万。
(5)订单量：2014年第二季度完成订单量为1.637亿,与2013年第二季度7,260万相比,同比增长126%。2014年第二季度通过移动端渠道完成订单量约占总完成订单量的24%。
分析：由于销售总额为630亿元，如订单量为1.637亿，即客单价约为384元。
(6)渠道下沉：京东集团创始人兼CEO刘强东在财报电话会议上详解了二季度的工作，“第一是我们配送服务对三到六线城市的覆盖。今年第二季度，我们新增的区县覆盖数量是历史上最多的一个季度，3个月内完成了376个新区县的覆盖。第二，我们在146个城市的大型广告牌已经落地，吸引本地消费者的关注。我们目前正在做的一件事是，丰富适合于三到六线城市的商品品类(SKU)。这一工作预计到今年年底才能全部完成。”
分析：丰富适合于三到六线的SKU，基本上都是由POP开放平台来承担任务。理由有二：一是京东的配送区域，目前还没有渗透那么深，还需要一定时间。二是京东要丰富这些SKU，一般这种SKU都是小品牌，自营短时间需要大量人力物力，而如何使用开放平台，则短时间内扩充完成。
(7)仓储物流：在物流上，上海“亚洲一号”物流中心在今年6月投入试运行，物流中心采用最新技术与高自动化物流体系，未来将显着加强公司的仓储容量与物流效率。同时，京东自建物流不断扩展覆盖，目前已经在全国建成97个大型仓库，拥有1808个配送站和715个自提点和自提柜，覆盖区县也达到1780个。
分析：亚洲一号就是一个巨大的仓库。京东的核心竞争力就是在仓储与物流方面。在财报出来的时候，我认为京东未来有很大的可能，要求POP开放平台卖家积极开通货到付款业务，甚至重启之前一直没有大力推广的FBP模式(卖家把货物寄送到京东仓库，客户下单即从仓库发货)。从最近其调整搜索页面，加入“货到付款”选项等，与和其他朋友沟通得知，目前京东POP开放平台各个类目正是在大力推广，而且给予单独的资源位推广。
(二)从客户的角度
1、客户特征
据公开信息，在京东丶男性与女性用户占比约55开。如下图：
有几个值得关注的信息：
①　25-35岁合计占50%以上;2丶技术人员占25%;3丶月收入3000元+，占约50%;
这些特点，就是京东最主要的服务人群，同时也是网购中，消费额最高的人群之一。
②　客户体验
客户认准在京东购物，刚好与京东的定位或者说其核心优势有关：
关于这两点。相信大家都没有异议，最近半年京东在母婴，化妆品等类目有传出调整运营策略，主要做自营的信息。作为长期关注京东的人，这其实很符合京东对于正品行货底线的维护。由于母婴化妆品等类目是属于大家比较关心安全和真假的类目，如在POP开放平台中处理不慎，讲严重影响京东的整体信誉。从这个角度出发，我觉得食品类目，保健品丶海外购丶奢侈品等这些涉及民生或者真假疑惑的类目，对于第三方卖家的进驻会更加谨慎，或者在政策上会更偏向自营。
二、京东POP的运营思路
(1)在红利期间，必须要盈利。不赚钱的店铺在京东不是好店铺。可以把盈利部分投入在渠道或品牌建设等，但真不是和淘宝那样，一开始标低价打爆款然后慢慢提价那种模式。
(2)业务定位是多渠道经营的，但还没有入驻京东，要趁早。目前天猫已出台新的入驻政策相信大家也知道。京东的发展其实等于2年前的天猫，红利期已越来越短，现在还可以有趟末班车。未来肯定是竞争越来越激励并且门槛越来越高。
(3)要销售优质丶高单价商品。在京东的客单价，相对其他平台要高一些，在选择商品时，要尽量多一些高单价(要确保有同等的质量)的单品。销售低单价的商品是赚不了钱的，而且低单价往往结合在天猫淘宝会实现店群模式，但在京东是行不通的。
(4)选取类目，最好选偏男性属性的，偏标准类目，这些好做。目前我认为比较好做的类目包括：小家电丶家纺丶运动丶户外丶男装丶男鞋丶数码配件等;如下图：
对于涉及民生或者安全的类目，进驻前请提前预估在京东类目经营的风险。(如类目出现重大经营政策变动等)，避免出现不必要的损失。
(5)除家具，生鲜等特殊类目，能开货到付款的，一定要开通。目前京东的货到付款确实有一点速度慢等疚病，等从长远来说，其带来的收益远远超过你的付出的。(什么都不用干，一般开通货到付款后，店铺整体销售额至少30%以上)
(6)京东有以后较大可能，会主推入库等模式(如京云仓等)。对于该种业务，本人目前还是持观望态度。但长远来说，在京东运营接触该类是必然的过程。
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