企业并购的动因战略的原因是什么

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企业并购的成因、现状及对策
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企业并购的成因、现状及对策
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2015注会《战略》预习知识点：公司并购的动机和失败的原因
&&&&来源：北京注协培训网
[摘要]本文是北京注协培训网专业团队打造的关于2015年注册会计师《战略》科目考试的知识点：公司并购的动机和失败的原因，希望可以帮助到正在复习备考战略科目考试的考生。
　　2015年注册会计师考试新考季已经拉开帷幕，考生们是否已经进入了预习阶段？北京注协培训网小编根据预习计划安排的进度，会按时为考生奉上各科目预习知识点，供考生复习备考使用，本文知识点是：公司并购的动机和失败的原因及其举例。
　　企业并购作为战略第三章的内容一直以来都是考试重点，尤其是并购失购的原因。因此考生要予以重视，做到熟练掌握。
　　【定义】并购包括收购与合并，收购指一个企业(收购者)收购和吸纳了另一个企业(被收购者)的股权。合并指同等企业之间的重新组合，新成立的企业常常使用新的名称。
　　1.并购的动机
　　(1)避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。
　　(2)获得协同效应。&&用系统理论剖析协同效果
　　(3)克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。
　　&&个体理性导致集体非理性
　　2.并购失败的原因
　　(1)决策不当的并购
　　(2)并购后不能很好地进行企业整合
　　(3)支付过高的并购费用
　　(4)跨国并购面临政治风险
　　【举例】明基收购西门子：&闪败&于文化&冲突&
　　明基收购西门子又是中国企业另外一个令人惋惜的由于企业文化冲突而失败的案例。2005年时，明基已经是世界第一大手机代工厂商，不过明基董事长李焜耀依然希望拥有自己的自主品牌，但单靠明基的力量还不具备可行性。因此，并购一家与之相关的知名的国际品牌就成为明基的首选。西门子手机和摩托罗拉谈判失败给明基创造了机会。日，明基正式宣布并购西门子手机业务。当时，这曾被外界视为非常划算的一笔交易，明基分文未出，西门子手机业务还另外补贴给明基2.5亿欧元。明基还获得西门子在GSM、GPRS、3G领域的核心专利技术，但西门子手机日亏损达120万欧元也给明基带来了巨大的负担。
　　在并购之后对目标企业的整合往往考验着企业的执行力。尽管明基已经为接受西门子做好了充分的准备，但事后企业的整合特别是两家企业的文化调和一直没有达到想象中的状况。首先，西门子的&慢&文化与明基的&快&文化存在着较大的差异，整合难度较大。作为欧洲知名的大型企业，西门子一直以其强健的企业文化著称。而明基作为一个中国新兴的刚近四年的企业，在吸收甚至改变西门子文化上显得势单力薄。在战略上，西门子追求高质量、高品质的产品，关注创新;而以代工出身的明基则更关注产品的设计和顾客的需求。在管理上，明基是一个创业型组织的管理模式，强调创新和速度;而西门子则是一个管理性组织，更强调规范和程序。在运营管理上，西门子强调程序和规章的完整性，明基则更有灵活性。因此，这样两个几乎相悖的企业文化碰撞在一起，一个是快速、弹性、机会型，一个是稳健、规范、完美型，双方的企业体系和社会体系相差太远。其次，整合过程也受到了当地政治、文化和法律的一些影响，这种直接的文化与体制冲突风险加大了整合成本，如对本地劳工强有力的保护体系和各种组织力量的干扰。明基陷入3 000名德国员工的高薪酬水平无法降低以及囿于当地法律限制无法裁员减负的困境就是很好的证明。
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来源：第一财经网站
　　从今年情人节当天滴滴快的宣布战略合并开始，“在一起”的并购潮涌向了TMT、在线旅游、地产等多个行业的大公司，一桩桩并购背后，既是行业发展到一定临界点的需求，也是背后资本市场和投资人的一场场博弈……　　统计数据显示，2015年上半年中国并购交易再创新高，涉
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及中国企业的并购交易总额升至3053亿美元，较去年同期增长61.6%，创下上半年交易总额的最高记录，境内并购、海外收购及欧洲境外并购总额均刷新纪录。2015年，是名副其实的并购年。　　为什么今年并购交易如此频繁？　　从美欧等国的历史经济发展形势来看，经济形势平缓或低迷的时候，往往是并购交易的好时机，这时期的企业间的并购交易也会更频繁。中国经济现在处于下行调整的波动中，对于有实力的企业来说，这时并购交易的性价更高，是促进并购交易的原因之一。　　另一方面，近几年随着中国经济的发展，大型企业的“马太效应”也开始显现，比如BAT向多个领域并购延伸，构建互联网产业的生态圈与产业链。同时，很多行业也是以规模取胜，不少企业采用并购整合的方式，来扩大规模效应。比如滴滴、快的的整合、大众点评与美团的整合，这些同质企业的整合有利于企业降低烧钱成本。　　曾经难以想象的几大旅游业“冤家”在今年通过频繁的资本运作都陆续变成了“亲人”，作为投资主体，战略投资铂涛集团81%股权，不仅一举替代如家成为行业老大，同时还一跃成为首家跻身全球前五的中国酒店集团，成为旅游行业并购实现规模化效应的典型案例。而携程对艺龙的并购，则体现了“去对手化”这一明确目标。　　相比于旅游行业的多种并购形式，地产行业的并购则以“大鱼吃小鱼”为主，且整个房地产行业的并购重组案都变得越来越密集。据Wind资讯统计，截至9月28日，2015年房地产行业并购案达到176宗，涉及金额1600亿元，几乎接近2014年全年行业的并购交易价值。　　这一形势与当前宏观经济下行压力增大有关，行业间正面临优胜劣汰，不仅如此，房企并购金额同比增幅出现快速上升，这意味着部分企业经营压力开始增大，在去库存的压力下，必须不断出让企业股权和项目股权，也从侧面反映了房企运营模式正在趋向成熟。　　国际管理咨询公司贝恩的全球研究显示，无论从全球还是从中国的情况来看，并购频率较高和交易规模较大的企业，整体而言表现更为出色。　　当然，并购成功的前提要素是，一是要有清晰且差异的并购战略，二是要有明确而周全的交易主题，三是要有充分严谨的尽职调查，四是要有主动且有侧重点的整合。对于并购热潮，企业也应该保持冷静，用清晰地逻辑来寻找并购目标，同时要清晰地勾画出价值创造蓝图并着手整合最关键的方面。
(责任编辑：Newshoo)
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