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XX公司ERP项目启动会议
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ERP实施方法和步骤
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ERP的目标是什么收藏
&&& 无锡海宝软件有限公司，是专门为制造企业，特别是模具企业、注塑企业、各类机械制造企业，提供以生产管理为核心，具有行业特点的ERP和MES高科技软件企业。海宝软件，已经成为模具行业、注塑行业、机械设备及零部件生产行业，实现管理信息化，提高竞争力，实施ERP和MES系统，以及ERP和MES高度集成的首选软件。
今天中国的ERP市场可以用如火如荼来形容，能提供ERP产品的厂商也如同雨后春笋般层出不穷，使人感到ERP的春天真的来了。然而，ERP是一个严肃而又对企业影响重大的科学手段，是需要经过学习、研究并花大力气才能掌握的高级工具，决不是靠着一股热血、一份冲劲、一个决策就能成功的短期工作。&&&&&&&&& 通常我们做一项工作都要提出一个目标，实施ERP不管是企业领导也好、咨询公司也好，都要求项目组织者提出一个切实可行的目标，以便检查考核。然而，ERP的目标是什么，却是一个非常难以回答的问题。我们采购一台设备会提出明确的目标，如加工能力、精度等；建一栋厂房也容易提出目标，如面积、楼层数、配套设施要求等。唯有ERP项目拿出一个令人信服的、明确的目标却非常困难。&&&&&&&& ERP的目标可以列出许多：对于企业领导者来说，希望看到成本下降、市场扩大、利润提高；对于企业管理者来说希望优化企业的管理流程、加强经营控制；对信息主管来说要消除信息孤岛、提高信息集成度；还有ERP厂商及咨询公司提出的提高企业竞争力、适应市场经济发展、迎接加入WTO挑战等等。这些目标都很难进行明确的量化。更有甚者，因为同行上了ERP、因为上级要求上ERP、因为国家推广ERP，所以本企业也上ERP，此类企业从领导层到信息主管都还没有彻底弄清ERP的来龙去脉，就更提不出上ERP的具体目标了。另一个问题是而今ERP的概念已经被泛化了，众厂商一窝蜂地往ERP阵营里钻，做物流的、做财务的、做质量的、做销售的、做人力资源管理的、做设备管理的都给自己贴上ERP的标签，广泛宣传，已经快要淹没了ERP的核心MRP II的作用，使得本来就对ERP为何物不知所云的相当一批企业更搞不清楚ERP到底是干什么的了，还哪里谈得上实施ERP的目标为何。因此当企业被问及上ERP的目标时，真的不知从何说起。&&&&& 即便对ERP有比较清晰的概念，经过广泛调研后，提出ERP的目标也是一个非常困难的事。泛泛地说，上ERP是要优化管理、降低库存及在制品、减少人员、提高企业的竞争力。对于企业领导来说这个目标实施人员很难解释清楚ERP是怎样一步步达到的，更不敢说到哪一个确定的时间能达到哪一个确定的数值。对于信息主管来说，上ERP是通过信息的集成对企业的生产经营实现准确的计划和控制。那么这个目标与企业降低成本、提高竞争力如何挂勾又是很难解释清楚的一个课题。ERP在企业应用如同打太极拳，是慢功夫，几乎不可能今天一推广，明天就见到了效益。即便是原原本本地按照世界上最先进的公司的建议、用最先进的软件建立起来的系统，也需要有一个逐步完善系统、挖掘效益的过程，才能看到实实在在的效益，因为企业的生产提前期、材料定额、工时定额、订货周期等基础数据都需要有一个逐步修正、校准的过程。如此说来企业上ERP岂不成了漫无目标的为上ERP而上ERP吗？做没有目标的工作从逻辑上说就是错误的。&&&&&&&& 切换说起来简单，做起来却不那么轻松。有许多企业信息化说起来夸夸其谈，到现场看到的却是另一回事，问题多数出在切换上。企业的计算机应用系统与原有的系统并行，对外宣传只讲计算机系统，实际应用中同样的事务做两遍，综合效益不但看不见，反而要多配一套人马为计算机服务。问题的原因有两个：一是计算机系统不能完全覆盖应用需求，使原有系统扔不掉；二是系统本身的可靠性不足，使人不敢用或领导不放心，不敢抛弃原有系统。结果是推广的系统长期处于试运行状态，上不去也下不来，煮成一锅夹生饭。&&&&&&&& 不管是实施人员还最终用户都应该清楚，系统永远也不可能有完全成熟的时刻。而且不进行彻底的切换系统就更不可能成熟起来，只有硬着头皮切换了，需要解决的问题也才能得到充分的暴露，才迫切地需要实施人员拿出切实可行的解决方案，并在真实环境下验证方案的可行性。&&&& 由此看来ERP的目标还是无法定量地考核，这又有什么关系呢？企业对它的依赖性提高了，认为它有用了，我们的目标不也就达到了吗？至于企业库存的减少、生产率的提高、市场占有率的扩大、利润的增加，是因为ERP的实施，还是企业领导改变了经营思路，亦或企业的外部环境发生了变化，站在不同位置的人、在不同的场合会归功于不同的对象。 &&&
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人龙erp的主体思想1：实现垂直化管理
企业决策层及义务管理层在其负责的业务范围内，横向的监管到各个工程项目的相关业务，并实时的掌握各工程项目动态信息。2：实现扁平化管理
前端各工程项目部只需要记录日常业务数据，就不需要各级管理人员汇总统计，分析上报等工作，企业决策层和相关管理层就可及时；准确的查阅到各相关分析数据，为高效决策提供决策依据。3：实现远程化管理
对远程异地的项目管理，不在局限于其距离的远近，只要有互联网，或手机信号覆盖区域，都可以实现远程项目本地化管理的便捷。4：压缩管理层次，提高企业利润
在实现对项目管理垂直化，扁平化，远程化得前提下，压缩管理层次，优化组织结构，提升管理效率，实现企业利润的最大化目标。5：实现项目经理智能转型
对联营挂靠项目，只要企业经营业绩准许的情况下，为规避外部风险，应逐步减少或放弃。对企业自营项目，特别是项目经理责任承包制项目，分离项目的经营权与管理权，即弱化项目经理经济职能强化其现场管理职能。经营权一律回收到企业相应部门，实现集中采购，集中预算，统一分包，统一支收等。从而实现场项目经理职能的转型，达到企业对项目更为深入的控制。6：建立法人管理项目的新型管理体系
法人是企业经营决策中心，成本利润中心，资金控制中心，法人管理项目就是从项目的整体计划，收支合同，人财物成本，资金收付等方面对项目的整体控制；而过程管理则有项目管理层与业务管理层在职能范围内充分发挥。监理法人管理项目的新型体系，则彻底改变了项目经理责任制中，项目经理去游项目实施的绝对权，而却完全有企业承担法律责任的弊端。实现此新型体系的前提条件是实现项目管理的垂直化，扁平化，并完成项目经理经营与管理职能分离的转
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ERP只是实现企业管理目标的一种工具收藏
随着ERP概念的逐渐深入，越来越多的企业认为选择了ERP后，从此就可以高枕无忧了，所期望的目标能够完美实现，可实际上这是不太可能。ERP不是万能的，毕竟他只是一个融合了先进管理思想的管理系统，还是需要管理层认真的利用好ERP系统，才能更好的发挥他的作用。在此，深圳傲鹏软件资深客户经理毛建辉从公司16年多的ERP行业经验出发，对中小企业的ERP项目实施进行分析，来对这方面进行分析一下。欢迎大家联系。（傲鹏软件毛建辉，电话，QQ：）
本文介绍了ERP的实施和实现管理目标之间的联系及几个误区。 　　目前，我国企业在实施ERP中还存在着不少问题，如有些项目，从立项开始，经过相当长的时间还不能完成一个业务流程设计，投入使用的模块和功能非常有限;有些企业，在项目实施中遇到阻力和挫折后，往往首先考虑重新选择ERP软件，而不对项目的实施环境、立足点和实施过程进行必要的反思和调整，这样即使重新选择了ERP软件，其实施结果往往也不尽如人意;即使是一些实施成功的企业，在开完庆功会后也会发现，项目实施结果与预期目标还存在着差距。 　　实际上，这些企业往往是在项目的实施中走入了误区。所以说，用ERP难，其实主要就难在实施上。根据ERP项目实施中的亲身感受，我认为以下几点在实施中非常重要。 　　首先，ERP项目的实施是为管理者提供一种管理工具，其本身并不是管理目标。 　　在ERP项目的实施中，一些企业往往会进入一种误区，即认为ERP软件是万能的，只要实施了ERP，就能解决企业所面临的所有管理问题。持这种观点的企业在项目实施中往往会走两个极端，或者在业务流程制定阶段就不切实际地要求面面俱到，或者简单照搬ERP系统中的标准结构流程，并认为这样就是采用了国际先进的管理模式。前者会造成项目实施周期的无限延长，后者则是削足适履，往往不能适应企业的实际情况和中国国情(如中国财务评审的要求)。 　　其实，造成这种误解的主要原因是没有分清ERP项目实施中管理目标与管理工具之间的关系。对于企业管理决策层而言，ERP软件是一种管理工具，目的是为企业管理者提供一种管理技术手段，ERP项目的实施是经营管理者管理思想在企业中的贯彻。企业管理者要想达到管理目标，关键在于怎样结合企业实际情况，适应企业外部环境，采用恰当的管理模式和管理思想，利用一种载体，如ERP软件，在实施过程中把这种管理模式和管理思想贯彻到企业中去。 　　在国外，好的ERP软件确实吸收了大量企业的优秀管理实践，体现在系统的标准组织结构和流程中。但正如我们在管理经营中不能生硬照搬别人的东西一样，对ERP系统所提供的标准组织结构和流程，也应该在实施中结合企业的实际情况和企业外部环境加以调整。并且，正如企业的管理目标也必须分阶段逐步实现一样，企业对ERP软件的应用也有一个逐步认识和提高的过程。这里要特别指出的是，一个ERP项目的成功实施不应被看作是企业应用ERP工作的结束，实际上这往往只是一个开始，随着企业管理人员对ERP软件理解的逐步深入，企业的管理业务流程也可以随着应用的深化而持续优化。想一步到位，通过ERP软件的实施达到所有管理目标的想法是不现实也是不可取的。 　　
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顶起来，好软件一定要让大家知道。
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