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管理者如何处理好与员工的关系
管理者如何处理好与员工的关系
编辑：网友
时间： 16:44:34
作为一名管理者，你需要具备相应的经验和能力，怎样才能成为一名合格的管理者呢，可以来看一下管理关键的三分钟。该怎么跟员工订目标、打考核、说想法或聊感觉，一直是担任主管的最爱与最痛，特别是近年来，职场新鲜人(有人统称为80后或戏称为草莓族)在职场上的比例越来越高，对担任管理工作的主管，也形成一股新的挑战。即使多年担任主管的人，也总是处在“人际导向”与“目标导向”的矛盾中而不易取舍。
扮演一个“人际导向”的、比较倾向于会“做人”的主管，要求部属做事时，往往被员工七折八扣的响应、推拖拉弄得执行缓慢;反之，扮演一个“目标导向”、比较倾向于要求“做事”的主管，在做人方面往往因为工作的要求，让部属讨厌或恨之入骨，失去民心又造成人才流失。那么主管在这个过程中，要“鱼与熊掌兼得”有没有可能呢?
大部分的企业，施行正式绩效考核的频率是一年或半年，较少数的企业才会以季或月为考核的频率。考核的频率太低，失去了及时性;考核的频率过高，动员的行政成本又无法负荷。我们都同意考核与奖惩要能兼具及时与具体的重要性，那么主管在这个过程中，要“及时与行政成本兼顾”，有可能吗?
早在1981年，美国出版了一本迄今销售超过350万册的管理经典书——《一分钟经理》( The One Minute Manager)，它的概念很浅显易懂，被经理人奉为圭臬。它告诉我们：经理人每天只要好好利用这关键的三个一分钟，就能做好对员工的管理与沟通工作。
第一个一分钟：与员工设定工作的目标
第二个一分钟：对员工纠正不好的表现
第三个一分钟：对员工赞赏良好的表现
这三个一分钟，形成了关键的三分钟，它的重点是：一、每天、每周或至少每个月例行性的施行，不要间断;二、不需要长篇大论、滔滔不绝，要精简扼要;三、以共同目标为起始、具体的工作改善要求与纠正表现不良介于其中，以赞赏优异的表现作为结尾，使员工最后在一个愉快且受到肯定的双向沟通中划下句点，留下努力以赴的正面印象。
这关键的三分钟，它的精髓在于短、持之以恒，目标导向与人际导向兼顾、工作目标制订与成果考核具备，它化繁为简的告诉我们，应该怎么让主管与部属的沟通，搭上一个良好的桥梁。其实，它更遵循了绩效考核的最重要原则——“绩效考核是一种手段，而非目的”。绩效考核是为提升工作绩效，所采取的必要指导与纠正手段，而非只是为了打完考绩，然后按照考绩的结果，用来作为调薪、升迁或发奖金的计算目的所用。
这道理听来行云流水、理所当然，不幸的是，大部分公司虽然知道这个道理，也日复一日、年复一年地在务实地执行，可惜的是，他们完全将考核当作最终“目的”来进行运用，以致于考核对员工来说，只是在工作期末结束的时候，得到表现肯定或是打击挫折，甚至于是在期末的时候，给员工来个大惊奇(因为考核结果超乎个人的认定!)而不是在最需要工作管理执行的过程中，适时的得到指引或纠正。这种考核的效果，对工作表现好、获得考核佳的员工无异于锦上添花，而表现不良、获得考核等级差的员工，形同遭到落井下石。考核被当成目的在使用，而不被当成一种及时性矫正的手段在运用，在管理上是失去意义的。
作为一个专业经理人，终其在职场生涯工作的数十年，都从未间断的在做管理的工作，但是要能管理得好、管理得恰如其分、兼具管理效益与效率，都必须不断地学习与自省，这是终其一生不间断的成长过程与课题。而这三分钟的内容又该是什么呢?它应该是我们所曾经学习到的知识与走过的经验，经过思考整理产生出来的看法、建议、方式，特别是与被管理的员工沟通你的想法或感觉。什么是感觉?就是我们的喜怒哀乐爱恨情愁，是身体的直接感受，高兴、难过、生气、伤心、想哭、好恶等等。
亲友间的对话，与管理是截然不同的，他们在沟通过程中，常常是在谈自己的感觉，而大部分的时候，并不期待或不需要我们给他什么建议，只是单纯地表示他的情感，这时我们若能“认同他的感觉”，对方一定会有心情被击中的快感。但是，在与亲友交换感觉的时候，我们通常越过了认同对方感觉的这一层，而迅速直接给他们，我们脑袋里的想法或建议，对方的感觉没被认同，长期下来容易在沟通上产生障碍，这与管理的对话是完全相反不一样的。如果在管理对话的过程中，加诸过多的感觉，而不是想法与具体的建议，那这种管理是没有意义的!
例行性的管理好关键的三分钟以外，担任主管的人，还有一项重要的使命，就是他们还必须“从不同脑袋，找最佳答案”。主管负责带领团队，每天遭逢的问题千头万绪，有些并非过去经验与知识所能提供解决答案，迫使主管必须不断思考，并运用不同背景的人找出最佳答案。许多主管习惯扮演万事通，就是不管问题的宏观视野或微观执行，都一副“问我就对了”的无所不能，这不但是非常危险的，还会扼杀了员工的思考与创意，因为他们万事问老板就对了，老板都有主意，只有老板的主意才是对的，因为官大学问大。
主管必须把自己训练成这样的人：脑袋里仿佛分门别类地装置各式各样的档案，一按键，有用的信息随时跳出来帮忙。企业管理团队决策时，往往也是仰赖已有的经验做判断，然而全球化或经济状况的丕变，改变了世界的竞争模式，各领域间的疆界逐渐消逝，化妆品公司欧莱雅邀请艺术背景的员工加盟管理团队、Google任用天文学博士、顶尖的设计咨询公司IDEO引入人类学家协助观察分析。不同脑袋进入公司所能引起的化学变化，已经成为创新的关键。
管理关键的三分钟，照表操课，让正确的管理沟通成为习惯，从此，主管与员工都不再视彼此间的沟通与工作考核为畏途。
这三部看上去很简单，一直坚持做起来就不那么容易了，你能做得到吗？
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正在阅读：浅谈领导者与追随者的区别于联系
【关键词Tag】经营管理研究报告 经营管理市场调研 经营管理投资分析
浅谈领导者与追随者的区别于联系
中研普华报道：
【出版日期】 2012年8月
【报告页码】 350页
【图表数量】
【出版日期】 2012年8月
【报告页码】 350页
【图表数量】
【出版日期】 2012年8月
【报告页码】 350页
【图表数量】
【出版日期】 2012年8月
【报告页码】 350页
【图表数量】
　　前言：
　　开发你内在的领导力，领导力就是影响力。那些高高在上，却无人追随的人只是在“云中漫步”，根本无法领悟领导力的精髓。领导力并非“与生俱来”，连最“原始”的领导素质都可以后天力得。确保他人完成工作是管理者的职责，激励他人把工作做得更好是领导暑的才能。
　　真正的领导力不在于拥有一个职位或头衔。事实上，被赋予某个领导职位只是领导力5个层次中的第二个层次。
　　要想成为超越“老板”层面的领导者，要想使员工追随你不是因为他们不得不听你的，那么你必须掌握投资于人并鼓舞他们的能力。为了实现个人角色的进一步突破，你必须卓有成效地领导并建立一个富有生产力的团队;你还必须帮助他人提升自我技能，进而使他们成长为新一代领导者。
　　如果你具备了上述技能与奉献精神，你就攀登上了领导力的巅峰。如此，你的影响力将泽被深远，使更多人为之受益。领导力的5个层次分别是：职位——人们追随你是因为他们非听你的不可认同——人们追随你是因为他们愿意听你的生产——人们追随你是因为你对，组织所做出的贡献立人——人们追随你是因为你对他们所付出的巅
　　峰——人们追随你是因为你是谁以及你所代表的东西。
　　人们对权力的痴迷以及对成为领导者的渴望的强烈，几乎是不言而喻的。对这种论调持有异议的逍遥派人士对权力的解读与支持者的解码或有区隔。
　　但是，如果我们能想象起集市上奴隶头上的稻草或者是皇帝一时兴起的杀人欲望染红的双眼，就很难不得出某种近似荒谬的结论：一个人从摇篮到坟墓，无不处于权力关系之中，在渴望权力的过程里反对着施加给自己的权力。
　　看起来，领导的出现算是一个进步，不管他是亚历山大还是拿破仑，它至少把权力关系急于与暴力或者丛林法则撇清、切割，尽管有很多时候它也毫不含糊地躺在暴力的脚趾上，就像许多善男信女渴望躺在佛祖的脚趾上一样。工业革命以来，工厂、公司等新组织的出现，为人们实践权力和领导者的梦想提供了一种新的机遇。同时，领导要实现的途径越多，其难度也越大，自由竞争的崇拜者和人权思想家们的积极思考和著述，让人们不得不考虑隐藏某些赤裸裸的做法，采用更加柔性的、具有人道主义精神的方法和技巧来满足权力欲，这或许就是领导。
　　“人们都希望自己有所作为，他们需要相信，他们所做的工作是有意义的。”这种认知是领导者自省的基石。一个很容易被质疑、被批判但是却深藏于许多领导者心底的认知是：追随者在很大程度上不及领导者，这也正是他们之所以选择追随的原因。刁钻的观察家想也不想就相信这种说法不过是那些领导者的自我安慰—藉此，他们才能在老板椅上心安理得。
　　我们已经强调，领导与追随的关系之所以与赤裸裸的权力关系不同，正是在于前者强调了满足追随者动机的重要性。那么，追随者的动机相较于领导者，有何差异呢?它在需求的满足上落后于领导者吗?毋庸讳言，追随者在需求满足序列的行进步伐上滞后于领导者是常见的事实。但是，这不是全部。追随者的需求层次低于领导者，这种情况也很容易观察得到，但是，这也不是全部。关键在于，追随者在需求层次提高的速度和进阶的预期。领导者真的应该以自己的奋斗史来衡量追随者吗?举例说，如果一个创业者辛辛苦苦从个体户到企业主再到企业家，前前后后花了20年，那么面对一些新的追随者，比如五个大学生，他能指望他们再等20年吗?
　　人们即使不思考也会随口回答“不”。但这无济于事，因为它无法回答究竟以何种速度才能描绘追随者的合理期望。“面包会有的”，关键在于什么时候有。不过，有一个更为基础的问题，追随者的动机是否和领导者具有相似性?尽管企业的领导者没有义务对追随者所有的动机负责，但是大多数企业领导者，尤其是中国的企业领导者们都渴望追随者能够寄托更多的动机在企业上—甚至于包括他们的人生价值。非常典型的例子就是联想系的创始
　　人柳传志的“核心员工需要有事业心”的看法。
　　作为一种自我选择，追随者选择追随某一位领导者的理由是，追随比不追随这位领导者(不追随所有人而自立门户，或者追随其他的领导者)
　　至少在目前的信息条件下是更为有利的。当然，在企业管理的现实中，追随者们所能选择的范围是相当有效的，其信息也是相当不完备的，他们一是难以确定究竟哪一位领导者更为优秀，二是即使能确定，优秀的领导者也未必能应允其追随的意愿—这取决于领导者是如何评估追随者本身的资源和动机。领导行为发生的范围和场所是非常有限的：它往往仅仅适用于核心员工与企业领袖之间的关系。不过，随着通讯技术和传媒产业的发展，这种局限性正在逐步瓦解。
　　领导者之所以能成为领导者，在引入并推进变革的行为中，成为影响力的主要行使者，是因为他们在对能反映共同目标的结果的实现路径上存在着“专门研究”或者“先知先觉”的比较优势;是因为他们可以比较于追随者个体，能更为有效地融会领导者所在团队的个体目标为共同目标;是因为，他们能够创造一个氛围，使得成为利维坦比单干能取得更大的回报;是因为，在如何有效地面对不确定性时，领导者的方法和步伐更为迅速和有效。总而言之，领导者之所以能得其位，在于他们在资源的实际获取(包括人力资源、固定资产、资金等等)、目标辨识以及组织能力具有比较优势。
　　这不等于授权，尽管在许多场合它表现为授权。但是，事实上，授权并不意味着追随者的独立思考能力、组织能力的提升，授权在许多时候不过是制度安排而不是一种领导力的组成。事实上，除了追随者一心想成为领导者的愿望和学习的机遇，领导者必须充当教练的角色，他们要训练他们的追随者成为领导者，这样事业的扩展才是可能的。许多人认为引进“空降兵”是填补追随者不能“晋升”为领导者的一个“杀手锏”，不过，这往往成为领导者不能尽责的一个推脱。事实上，基业长青的公司在培养领导者方面是极其重视的。
　　作为领导者，如果你感到员工士气不高、人心不稳、员工进进出出，且自己同员工在一起的时间很少、员工不接纳自己、感到很累、抽不出时间去上街享受生活并与员工一起开心做些沟通，那么，你就得注意了，因为这是一个领导者的领导力陷入困境较为典型的征兆。领导者要保持一定的境界弹性，把自己放在高峰，这样才能有做大事的胸怀。同时也要把自己放在低谷，这样才能吸收别人的长处。
　　注重下属领导力的培养，是职业经理人和企业家的主要区别之一。对于大多数企业家来说，只有他愿意并且做好全面准备，才会交出领导权职位。相比之下，职业经理人却需要时刻做好准备，随时完成工作交接。因此，对于优秀的企业和称职的职业经理人来说，接班人和领导力的培养，应该是日常工作中最重要的内容之一。
　　认为领导者和追随者是相互影响的。追随者的特质、情绪和态度会影响他们对领导者的感知和喜爱，如情绪稳定性、自我效能感、工作满意度和动机会影响追随者对领导的感知;情绪唤醒程度会影响追随者对魅力型领导的偏好程度;追随者的认知会影响他们对仆人式领导的喜爱;追随者与领导者时间深度上的不同会影响追随者对领导者的认同;追随者通过对领导者的期望(领导原型)会影响领导行为。反过来，领导风格的迥异又会影响追随者的追随行为。因此，研究不同的组织特征、不同的领导方式和不同的追随者的风格的动态匹配机制对于现代企业领导理论与实践具有重要的借鉴价值。
　　实现从“自上而下”控制向“自下而上”的领导模式转型。我国数千年历史逐渐形成了根深蒂固的对权威的位居和崇拜权力的思维方式，上级拥有绝对的权威而下级只能绝对服从，从而在很大程度上压抑了来自基层的积极性、主动性和创造性。这种基于权力和职位的“自上而下”的领导方式要向分权的“自下而上”的领导模式转变，塑造以人为本的领导理念和卓越的文化氛围，扫除沟通障碍，坚持公正待人，树立员工主人翁意识，注重大力推动和实施仆人式领导，将权力的授予与员工满意度相结合。
　　有效识别和培养高效追随力的领导者和追随者。考虑到部分人格特征先天遗传等特殊情况，根据有效追随者的特质体系，建立高效追随力的员工胜任力模型，政府和企业在员工招聘时要把好面试关，招聘真正有潜质的高效追随者。根据高效追随力的胜任力模型有针对性地为员工进行敏感性训练和技能培训，进行学习型组织建设和追随力管理，培养参与性强、心态积极的领导者与追随者。
　　要让自己成为优秀的追随者，就要善于塑造并经营自己的形象，善于与他人沟通，就要改善自己的知识和能力结构，学会承受失败和挫折，积极主动地向上级建言献策提供参谋辅助，并且在服从和反对之间进行有效变通，当然，还有一条最基础的—学会真正认知你的领导与上级。
　　要从追随者变为领导者，在追随的过程中，还必须注意：
　　①不要成为对上级敬而远之的人，这是性格内向能力较低的追随者和才华横溢自视甚高的追随者都会常犯的一个
　　②不要成为我行我素的人，这些人大多工作自作主张，生活不入大流，既难见容于上级，又难见容于同事;
　　③不要锋芒毕露，恣意越位，十分的才华十二分的表现，把竞争变为战争，对自己缺乏准确定位;
　　④不要自我中心和过分推销自己;⑤对工作不挑三拣四，不满腹牢骚。
　　⑥不陷于派别纷争，不嫉贤妒能。追随者是平凡的，但不应该是平庸的;追随者必须成为优秀的追随者，但优秀的追随者不能满足于只做优秀的追随者。每个个体的进步才能带动社会的整体发展。追随带来追求，追求卓越，方能超越平凡。
　　总之，有效匹配组织文化、领导风格与员工参与性。没有最好的领导者，只有最合适的领导者。根据追随者的不同类型以及相应追随者群体的领导原型调查，开发相应的追随力量表，为不同员工群体针对性地科学选拔和配备相应领导风格的合适的领导者，并建立动态竞争和干部轮换制度，建立动态的最佳匹配模式。同时将文化的内部匹配与外部匹配相结合，确保组织体系与组织文化的无缝连接。
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与【】相关报告假如你的秘书有很多工作以外的事情，也得到了你的帮助，那么他也一定不会计较八小时之外为上司多做或者多考虑一些事情。沟通的前提是相互尊重相互尊重是所有事情的开始。不管你是一个总经理，还是一个秘书，还是一个清洁工，其实只是一个角色和分工的不同。从公司的利益考虑，不同的职位，需要不同的工作技能的人来承担，让最合适的人在最合适的岗位上充分发挥自己的价值。公司付给高层管理者很高的薪水，就是希望他把精力、智慧和时间都用在思考战略、思考管理这类重大的事情上，而不至于深陷事务之中。秘书就是辅助领导者更好的工作，把你从事务中解脱出来，使你有精力去做更有效率和效益的事。因此，无论是秘书还是你的员工，都是值得领导者尊敬和感激的人。我在外企工作过很长时间，觉得外企(尤其是欧美企业)更注重人性化和尊重。他们强调的核心价值观和基本文化头几条就是：honesty (诚实);integrity(正直);diversity(多元化)……就像美国作为一个多种族共处的移民国家，文化非常的多元化，即使在一个企业中，也有许多文化背景不同的人。但是大家都是为了达成一个共同的事业目标和商业运作，才组合在一起。因此，企业会尊重每一个人的习惯和个性，乃至民族习惯、信仰等等。只有相互尊重，才有一个相互合作和沟通的基础。批评一定要一对一一个称职的经理人，首先就应该是一个人事管理的高手。所有的领导者、管理者、执行者都会涉及到沟通问题，很多矛盾和冲突，其实都是源于沟通没有做好。尤其对于下属有错误或者失误的时候，该如何进行批评，更是要讲究艺术。我们常说：打人不打脸，一定给人留点面子。我们都有这个经验，批评往往得私下里进行，而表扬则要公开地大张旗鼓地表扬。作为领导者，其实最忌讳当着一堆人去指责人，尤其是你的下属。其实，你对下属指责的同时，在外人看来，是不是也说明你的领导能力有问题呢?同时，如果你的下属犯了错误，自己是不是应该反思一下，你作为领导是不是有些事情没有做好呢?虽然不能说要袒护下属，但起码也要给下属有针对性的教育。这样，是不是既能体现出上司对下属的关怀和爱护，又能让下属心存感激、将功补过呢?因此，批评人(特别是下属)一定要尽可能地单独批评。“人非圣贤”，不可能不犯错误不失误。况且，在没有面对面的沟通弄清事实前，就去批评人，甚至还让更多的人知道，可想而知这是多么令人尴尬的事情。邮件并非最佳的沟通方式网络的发展，几乎改变了我们的生活。在很多企业中，已经实现了局域网，甚至一些日常的交流也被邮件所代替了。邮件虽然是一个很方便的沟通工具，但我并不认为是最好的沟通方式。尤其是遇到冲突的时候，就更不要用邮件去处理，而一定要进行面谈。在有效的沟通中，面谈应该永远是第一选择。如果不能面谈，至少也要通过电话沟通，这是一个退而求其次的选择，因为这已经会丢失很多信息了。沟通中最关键要素就是信息。比如：文字内容一般只能表述30%的含义，更多的还是要通过肢体语言、表情、语气、语态、眼神等等来传达。同时，最重要的是面对面的沟通是有反馈的，可以在反馈中加强信息的有效性，有助于了解双方最真实的意思和态度。而写出来的文字，不一定能完全表达出我们的想法，并且邮件是单向的，它不能实时反馈。同时，每个人文化背景、文字表达能力、感知能力也是千差万别。于是在形成文字的过程中，会损失很多丰富的信息，阅读者在理解时又会无意识的进行筛选，又损失一些信息，最后再形成文字，又损失了一些信息，最后回到邮件发送者手时，信息已经偏差得非常多了。而且，我认为邮件是一对一的通信工具，应该尽量减少抄送。除非这封邮件也关乎到其他人，并且在他们有必要知情的情况下才进行抄送。同时，一些纯粹的信息是可以抄送的，比如：今天天气怎么样，明天下午几点钟要开会等等，这些提示性信息可以抄送，提醒大家注意。但如果是一些指令性的东西，最好是只针对一个人。否则在你指示下属做一件事的时候，让很多人知道，其实无形中就给执行者造成了一个很大的压力。当然，如果一定需要他人的协助和知情，就另当别论。“能帮助下属成长是我最开心的事情!”我从八十年代末就加入外企，我的秘书和下属也换了好几任，但我很欣慰的是，很多同事，多年以后我们依然可以保持着很好的联系。尽管我们不在一起工作已经十几年了，但还会不时的问候一下，交流一下最近的工作状态和生活状态，有什么变化没有。前些天，我还和一位曾经的秘书在一起吃饭、聊天，这是很令人开心的事情。我期望和自己的下属能够合作到这个程度，就是工作的时候就是工作。而工作以外，我更希望成为他们的一个老大哥，或者是长者，把我的阅历，我的经验分享给他们，若能帮助到他们，那会是我最开心的事情。我想：比较聪明的领导者其实不是用规矩来对人进行管理，而往往是用人际关系来进行管理。假如你的秘书有很多工作以外的事情，也得到了你的帮助，那么他也一定不会计较八小时之外为上司多做或者多考虑一些事情。来源：《中外管理》杂志不需要华丽的包装我们坚守原创的力量回复数字编号，查看近期最受关注原创文章：1. 芮成钢：你急什么？2. 德国人为什么不提互联网？3. 领导力是服务出来的4. 寡人吴长江5. 让你惊呆的日企管理6. 中国应该向世界冠军德国学习什么7. 金钱永远不是早起的理由：Facebook、苹果两位CEO清华演讲的启示8. 你在做谁的事?9. 北大1898咖啡馆：中国式众筹“策源地”10.郭美美代表了中国制造业的未来方向？
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作者：张玲丽
　　商报讯　　（记者 张玲丽） 在企业的人力资源管理中，管理者和员工之间的关系并非只是上下级那么简单。管理者在员工之上，制定企业运营策略，管理和梳理企业内部运营，而员工是一线的执行者，两者之间需要紧密地分工，相互间唇亡齿寒紧紧相依。　　管理者与员工之间的关系梳理和沟通，便是人力资源工作中，关于员工关系管理中的重要内容。卓越的员工关系管理，员工才能正确看待自身现在所处的位置，知道自己所做的看似繁杂而低端的工作是为进一步提升所打下的基础。而管理者也要明白员工的苦心，时刻站在员工角度考虑问题，并尊重属下。这一切都需要员工关系的从业者不时地进行沟通，解决员工与员工之间，员工和管理者之间，员工和企业之间的矛盾和冲突。　　此外，关于管理者和员工之间的沟通和管理，集团的企业家也打过一个比喻。管理者和员工之间应该建立起“狼狈为奸”的关系。话语虽然粗糙，却透露出了任正非个人对于组织员工关系的看法。员工就是狼，需要狼性，在自己的岗位拼搏。而狈作为狼群中的智囊，决策的制定者，也需要狼的帮助。狼与狈，两者缺一不可，互相唇齿相依。　　良好的员工关系带动企业蓬勃发展，内部畅通的沟通和开明的文化氛围在另一个方面也能为企业赢得人才，降低离职率，变相地降低人力成本。而糟糕的员工关系，往往导致企业引不来人，留不住人，员工责任心甚至反过来还会利用种种劳动法规摆企业一道。　　所以作为企业管理者，应该在关注企业业绩的同时，也时刻注意处理好员工关系，提升组织的执行力。实际上，管理的本职就是沟通。当矛盾冲突上升为争吵时，心平气和地沟通是解决当下争斗的最有效途径。如果企业管理者在冲突发生时无暇处理，事后也可以采用类似书面报告、邮件、内刊通知等沟通途径来修复与员工之间的关系。有时，道歉不会让管理者丢了面子，相反却能在化干戈为玉帛之后，进一步增强企业与员工之间的相互理解和信任。　　此外，很多企业试图将自己的企业文化塑造为家文化，但不应该只停留在各种口号或是团队活动上。加强员工关系的管理，改善原有的沟通方式，甚至在员工需要援助的时候伸出援手，这些都比口号或团队活动来得管用。　　想知道更多有关企业管理、个人求职、职业规划资讯吗？请搜索微信号“zfsc1984”，或扫描下方的二维码了解更多。　　各位有兴趣的企业管理者和HR可以扫描下方的两个二维码，加入蓝拓地区的HR交流圈，并关注蓝拓人力官方微信，获取更多有用的资源，更多HR详情请咨询：400-888-7675。　　浙江地区HR交流　　微信群二维码　　蓝拓人力　　官方微信二维码
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