如何把信息技术融合到小学数学教学中去_百度知道您的位置：&&&&&& > 正文
中外合资企业文化差异：冲突与融合
16:31&&来源： |
特色通关班（含基础+法条+冲刺+论述题） 特色无忧班 当期考试不过，下期免费学
精品通关班 经典班次，科学搭配 精品无忧班 当期考试不通过，下期免费学
实验班实验通关班 智能交互课件，个性化辅导 实验无忧班 考试不过，下期免费学
定制通关班 大数据智能教学，省时省力 定制无忧班 考试不过，下期免费学
历年真题，应试指南。看书、做题、云笔记功能一应俱全
司法考试相关栏目推荐
··············
2016年司法考试移动班，支持以手机/平板电脑为载体学习网络课程，每15-20分钟一个讲座，化繁为简。权威名师倾情打造，授课幽默风趣，妙语连珠！
学员:kuangtian***学员:wppw***学员:laimeng***学员:liq***学员:szt520***学员:wangshen1***
咨询电话：010-
特色班精品班实验班定制班
权威师资阵容，经典班次科学搭配；高清视频课件，移动应用随学随练。紧扣大纲全面讲解，超值优惠套餐！
含全套基础学习班、法条串讲班、 冲刺串讲班、真题解析班、论述题精讲班。
权威师资阵容，经典班次科学搭配；高清视频课件，移动应用随学随练。
智能交互课件，阶段测试点评。
含全套基础学习班、法条串讲班、 冲刺串讲班、真题解析班、论述题精讲班。
权威师资阵容，经典班次科学搭配；高清视频课件，移动应用随学随练。
个性化辅导方案，一对一跟踪教学。
含全套基础学习班、法条串讲班、 冲刺串讲班、真题解析班、论述题精讲班。
权威师资阵容，经典班次科学搭配；高清视频课件，移动应用随学随练。
大数据智能教学，私人订制服务。
含全套基础学习班、法条串讲班、 冲刺串讲班、真题解析班、论述题精讲班。
1、凡本网注明“来源：法律教育网”的所有作品，版权均属法律教育网所有，未经本网授权不得转载、链接、转贴或以其他方式使用；已经本网授权的，应在授权范围内使用，且必须注明“来源：法律教育网”。违反上述声明者，本网将追究其法律责任。
2、本网部分资料为网上搜集转载，均尽力标明作者和出处。对于本网刊载作品涉及版权等问题的，请作者与本网站联系，本网站核实确认后会尽快予以处理。
本网转载之作品，并不意味着认同该作品的观点或真实性。如其他媒体、网站或个人转载使用，请与著作权人联系，并自负法律责任。
3、本网站欢迎积极投稿
Copyright & 2003 - 2016
Rights Reserved.　北京东大正保科技有限公司 版权所有
－－－－－－－－－－－－－－
咨询电话：010-6500111 咨询时间：全天24小时服务（周六、周日及节假日不休息）　客服邮箱：
传真：010- 投诉电话：010- 建议邮箱：&办公地址：北京市海淀区知春路1号-学院国际大厦18层()
　　/　　　京公网安备53　　　摘要：合资公司要在变化中寻求创新发展之路，以保持合资企业的融合发展，本文从公司内部发展的劣势分析创新的重要性，从优势阐" />
免费阅读期刊
论文发表、论文指导
周一至周五
9：00&22：00
合资公司如何以创应变,融合发展
2013年10期目录
&&&&&&本期共收录文章20篇
　　摘要：合资公司要在变化中寻求创新发展之路，以保持合资企业的融合发展，本文从公司内部发展的劣势分析创新的重要性，从优势阐述创新的必要性，提出公司创新发展的改善建议。 中国论文网 /3/view-4980100.htm　　关键词：企业文化 创新 融合 发展 　　公司创立经营19个年头，由最初的4家股东变成了现在的东风和本田两家股东，从生产规模到人员结构都发生了巨大的变化，作为合资公司如果要保持稳定的发展势头，应在市场竞争中寻求发展创新道路，在东风和本田文化的融合中共谋发展。 　　一、企业创新与变革的重要性 　　在当今市场经济的高度发展时期，科学技术普及和发展迅速，互联网经济、知识经济的作用不断凸显，迫使企业管理顺势而变，特备是我们作为合资企业，产品销售受限于系统内部，这种单一的销售渠道注定我们公司经营管理需要标新立异，从国内汽车产业的发展模式看，各种影响汽车发展的因素大致相同。一是以知识经济作为主题的新经济特性影响；二是全球汽车产业根本性格局变化的影响。目前汽车市场产业链的全球配置成为“到中国去”的趋势，中国获取了更多的汽车价值链环节，产业转移提高了中国汽车整车和零部件产业的技术实力和制造能力，广阔的国内市场、显著的劳动力要素优势、相对完善的制造业发展基础，这给我们以产代销的制造模式带来了压力，简单说市场份额在同行凸显劣势。三是国内汽车需求稳步增长对零部件汽车产业带来了冲击。据中国汽车工业协会统计，我国目前共有150多家整车生产厂，遍布全国27个省、自治区、直辖市，其中有17个省（市）生产轿车，有23个省（市）已建成轿车生产线，整车制造格局正悄然地影响着零部件的制造规模和方式，这就暗示了汽车零部件的生产厂商将面临重新洗牌的格局，如果在经营体制上不做创新改革，这只是一个望尘莫及的机遇，因此企业创新与变革成为发展的必经之路。 　　二、企业创新与变革的必要性 　　中国汽车市场虽然在稳步增加，但是也会存在一些我们忽略的问题，一是中国汽车销售对政策的依赖性很大，我们熟知的小型汽车减税和低排量汽车优惠是典型的例子，这些优惠政策进而引发国内小型车的购买热潮，并催热了国内车市，随着人们对环保的理解和拥护，今后节能环保、新能源车也许实行购置税减免优惠，由于不确定性太多，各生产商对现在市场的预测频率都改为一个月预测一次，以及时调整生产计划，避免令人担忧的库存积压问题，正因为政策的多变性给各汽车生产制造商感觉迷失方向；二是中国驾车环境影响汽车保有量，公司朱总给我们做未来汽车市场分析报告时，把我国汽车保有量与美国汽车保有量做了对比，从地理环境上阐述了中国汽车保有量受限制的客观原因，同时对“汽车后市场”环境做了分析，“买得起车，修不起车”和“开车不如走路快”可能变为现实，用车环境的不断恶化，将成为制约汽车业迅猛发展不容质疑的瓶颈之一，这些因素导致了消费者对汽车的关注更多的倾向到车的质量、品牌、安全和舒适性，要生产制造出符合消费者倾向需求的汽车，技术创新和管理创新已经是事不宜迟。 　　三、创新是合资企业提升管理和促进发展的重要手段 　　搜狐汽车评论部相关报道“近二十多年里，合资与自主似乎一直都是中国汽车产业两大彼此矛盾、难以互融的话语体系、逻辑体系、运营体系。合资意味着权力的分解，意味着在品牌、技术上对外资的依附、依赖，而自主创新则是在掌握主动的前提下，进行自主研发、打造自主品牌。”这段话精辟的概括了合资公司长期以来存在的一些突出问题， 结合我们合资的历程，问题正如上述，这是我们需要创新改革的重点。 　　（一）文化融合问题 　　由于股比的原因导致了在决策权、管理权和话语权上形成了“难以互融的话语体系”，文化价值观、经营理念和工作方式上的差异，使双方的优势难以整合，长期以来双方在价值立场与追求目标中一直不断磨合，比如我们试图了解和掌握先进的生产技术优势，另一方则试图通过合资尽快切入中国市场，因此在管理分配权上存在每个部门“双长官”的架构，导致了对公司的战略规划上难以定调的局面。 　　（二）战略视野的不确定性 　　企业以追求利益最大化为目标是毋庸置疑，但“以人为本”的文化不是简单的针对员工个体，关键是要关注到企业整个价值链的共同利益，真正的做到“共创共赢”，也只有这样才能站在战略的层面思考企业未来何去何从？3.11地震以及当前的政治危机，我们跟随着减产和休假，这留给我们思考的问题太多，我们能否自主国产化？产品多元化？……？但是这些年把精力注重到单车收益及短期利润率增长，忽略未来战略层面的发展，当面临企业发展要进行重新定位时，我们的视野又增加了许多的不确定性。 　　（三）技术知识难以共享，信息沟通不畅 　　由于经营理念的差异，公司在各类项目投资中仍然是一种市场导向型投资，特别是涉及主打产品的能力扩充和关键核心技术推进时步履维艰，单方为了保持其在竞争中的优势地位，关键技术转让动作迟缓，缺乏主动性，难以达成技术知识共享。另外“难以互融的话语体系、逻辑体系”的差异导致员工与领导的交流很被动，当正面沟通不畅的时候，就加深了双方的抱怨，企业认同感没有形成一个团队，内部管理成本很高，更难以形成跨团队、跨职能的协同与合作。 　　四、以创新应对变化、在文化融合中共谋发展 　　当前汽车市场变幻无穷，受产业政策和消费观念的影响，未来中国汽车是合资合作型公司和自主品牌型企业并存，而且都有可能获得良好发展。另外汽车振兴计划的实施、国家鼓励消费等政策频出，比如燃油税实施1.6L以下排量乘用车购置税减半、汽车下乡、车贷放宽刺激消费等都有利于汽车市场的火热发展，这些因素给我们汽车零部件企业看到了机遇，同时也带来了挑战。 　　首先整车的发展必然会促使零部件厂家作出一系列方针政策的调整，比如国外日产和本田厂家，正在进行着一项新的“世界范围最适合的调配”采购政策，不适应这种政策的零部件厂家有可能遭到淘汰，今后零部件行业优胜劣汰的竞争，将会以更加激烈的态势展开，值得思考的是这种政策的调整在我们合资企业的战略层面上没能得到体现。
　　其次企业劳动力成本的逐年攀升，给企业带来了更多的压力，众多企业在中西部的崛起给沿海城市的用工带来了考验，就我公司的离职统计数字来看，2011年离职人数中20%是因为地域原因，而到2012年因为“地域原因”在离职人员中的比率会有所增加，在行业之间择业的比例也明显有增加趋势，这归结于其它汽车企业在附近区域的合并重组，行业之间的竞争愈演愈烈。 　　再次企业员工结构发生明显变化，企业面对的管理对象都是80、90后的员工，这些伴随中国市场经济体制改革开放成长的员工在思想观念、价值追求、生活方式上都发生了翻天覆地的变化。 　　综上所述，市场环境在变，产业结构在变，管理对象在变，企业必须顺应市场发展，用创新应对变化，才能融合发展。 　　（一）管理创新是关键 　　一是继续吸收先进管理思想。既融合各种先进管理思想，又体现民族精神和东风特色的先进企业文化，在管理思路和管理重点上重视制定和实施公司长远发展战略，同时加强生产管理、质量管理、项目投资管理、成本控制、安全环保改善、企业文化建设上投入更多的精力。 　　二是在生产管理上，随着近两年生产布局的优化，仓储库存的改善，现场物流的管理发生显著变化，使员工在感观上认识到现场改善的重要性；另外生产线布局的优化实现一人多机的操作，除了提高生产效率、要员效率、现场5S改善提升外，在人员劳务成本控制上也有推波助澜的作用。但是近两年从S领域和Q领域出现的不良苗头折射出我们管理现状是到需要创新变革的时候了，从员工管理的创新到经营体制的变革创新已经是迫在眉睫。 　　（二）生产制造技术需要创新 　　广义的技术创新应该是产品开发设计能力创新、销售渠道和销售策略创新，从产品设计到生产制造、销售、服务等整个价值链的创新，由于我们公司生产经营体制的特殊性，“技术创新”格于成例，“以市场为导向”的“市场”仅仅在于系统内部，所以创新理念从根本上没有得到锻炼和提升，虽然十几年的合作经营使母公司和广大员工大有裨益，业绩和成就同时给公司带来了滚动发展的机会，但是未来我们何去何从？公司在中国整个汽车零部件制造上是否具备竞争优势？我们的核心竞争力在哪里？在产品技术工艺上，我们虽然有曲轴软氮化热处理工艺、凸轮轴冷激铸铁一次加工凸轮成型工艺、黑沙铸造中空凸轮工艺、刹车盘表面精车复合滚挤工艺以及拥有专利技术的离心铸造生产线，这仅仅是我们在应用或拥有使用权的优势而已，公司在产品开发设计能力上还是停滞不前，工艺创新能力依然在摸索中前行。 　　（三）加强两公司文化在合资公司的交融 　　公司党委和工会在贯彻国家法律、政策，宣传企业经营目标，反映员工愿望，协调力量，化解矛盾等方面发挥着重要作用。而且未来这种重要性将会得到巩固和提升， 随着员工队伍的变化和经营市场的很多不确定性，保持企业的和谐稳定发展仍是任重道远。首先解决好公司经营主体之间的利益冲突，减少在资本市场利益相关者、产品市场利益相关者、组织利益相关者之间的利益博弈，从而降低文化冲突带来管理成本过高的压力；其次加强多渠道和多形式的沟通交流，管理层之间、员工与高层领导之间应超越民族与文化差异，在日常管理中不断换位思考，检讨彼此所存在的问题，真正做到尊重与正视双方的建议，几年来公司工会举行的“面对面交流-心与心沟通”在员工队伍中得到了认可，员工的诉求和愿望得到倾诉，领导对公司各级人员和生产现场认识的盲区也得到了充分了解，双方在沟通中彼此得到认可和尊重，促进了企业文化的进一步发展；再次是将文化理念融入流程与制度。网络信息的发达使员工把握更多的政策和法律法规，维权意识加强，文化理念不断影响到员工的个人职业生涯，务必会对企业陈旧的文化氛围有所冲击，在合资公司里原本形成的企业文化也应相对有所响应。由于员工对未来生活的关注度日渐加强，因此企业文化建设和员工管理制度应纳入流程来管理，以保证员工生活的幸福指数和安全感，公司相继出台的《员工慰问制度》和《企业年金管理办法》、协商代表的合理建议纳入员工代表提案，将会形成制度纳入流程管理，这些在员工福利上增加了更多保障；另外每逢两国的传统节日，双方领导对员工的关注度已经超越了民族文化，双方在节日中相互表达情感和传递节日气氛，企业文化和民族文化得到交汇融合。 　　五、结语 　　企业面临经营环境和竞争日趋激烈化现状，结合我们合资公司的特殊经营体制，应顺应市场变化做好创新管理，以创新应对变化，保证双方的融合发展，这是一项综合性强、复杂程度高的管理工作，需要各级领导给以更多的关注和指导。 　　参考文献： 　　[1]迈克尔·A·希特.战略管理.中国人民大学出版社，2012（5） 　　[2]斯蒂芬·P·罗宾斯.组织行为学.中国人民大学出社，2011（8） 　　[3]加里·德斯勒.人力资源管理.中国人民大学出版社，2010（7） 　　[4]程未.新形势下企业经济管理的创新策略.中国商贸财经网 　　[5]中国行业研究网（http：//）
转载请注明来源。原文地址：
【xzbu】郑重声明：本网站资源、信息来源于网络，完全免费共享，仅供学习和研究使用，版权和著作权归原作者所有，如有不愿意被转载的情况，请通知我们删除已转载的信息。
xzbu发布此信息目的在于传播更多信息，与本网站立场无关。xzbu不保证该信息（包括但不限于文字、数据及图表）准确性、真实性、完整性等。合资企业文化融合的方式
合资企业文化融合的方式
来源：应届毕业生培训网分类：企业文化时间：编辑：东浩 已有人查看
　　自主开放，融入国际经济大循环是国有企业复兴的希望之路。当今世界经济发展，主要体现在全球经济一体化和大型国际化公司的兴起。经验证明，任何企业以任何模式，在合资重组道路上都面临着在不同文化背景下多元文化的冲突与碰撞、融合与创新的问题。
　　一、理性认识和把握合资企业双方的文化差异与碰撞
　　必须看到由于合资企业的员工来自不同的国家和地区，不同的文化背景，形成了不同的思维方式和认识习惯，对同一事物就会有不同的态度和处理方法。概括来说，这些差异主要有：一是价值观方面。表现为对待事物的角度和看法的思维冲突。二是管理模式方面。由于市场体制不同，表现为商业模式中的文化差异。三是组织结构方面。从层级制度上看，表现为组织设计中的文化冲突。四是管理文化方面。决策思维与模式不同，表现为经营管理中的文化冲突。合资企业要正确认识中外双方的文化差异，以实现中外文化的融合为宗旨，以实现双方的良好合作为目的，充分把握好中外文化的共性和个性、优势和劣势，吸收双方文化的精髓，建设具有自身特色的企业文化，才能实现双方的良好合作。东风汽车有限公司(以下简称&东风有限&)是中国汽车行业最具代表性的中日合资项目。合资十多年来，通过文化的沟通、交融与创新形成了具有东风有限特色的&倍受信赖&企业文化。东风有限特色企业文化的成功实践，为国内其他合资企业文化建设提供了可鉴经验。在实践中，我们发现合资之初，中外企业文化出现的碰撞主要表现在：第一，目标追求和价值观的碰撞。合资企业生存和发展的一个基本前提条件，是双方要有共同的目标追求及达成共识的处理内外矛盾关系的基本价值立场。即使在合资企业成立之初，双方是有共同的目标界定和共同的利益追求，但在实际的运行中，各自的价值立场与目标追求是有差异的。如：中方试图通过合资，了解外方的技术优势;外方则希望尽快切入中国市场。结果，双方还是站在&各自利益&的立场去思考问题。第二，彼此文化及成功模式上的碰撞。文化差异是合资企业所面临的一个客观现实，关键在于合资双方能否正视差异、理解差异、尊重差异并超越差异，在求同存异的基础上实现优势互补。在企业合资合作中，文化的融合往往以强势企业的文化为主导，合资双方的文化越强势、越独具特色，就越势均力敌，就越难以融合。第三，双方员工沟通上的碰撞。合作需要真诚，真诚源于沟通。沟通是合资企业文化融合的生命线，尤其是跨国合资本身就面临着语言沟通及跨民族文化交流的障碍，包括工作思路、人际交往、员工心态、沟通方式等。此外，由于语言上的障碍，严重影响双方的准确交流。第四，组织流程思维上的碰撞。合资企业成功关键在于通过文化融合，以市场和客户为中心来构建组织，以提高组织整体面向市场的速度。由于流程不能快速有效的本地化，最终可能导致组织内部管理成本过高，使企业的整体运行速度减慢。可见，由于文化差异和碰撞的客观存在，合资企业要获得健康发展，中外双方就必须重视彼此间的文化融合与创新。
　　二、继承+融合+创新=合资企业文化的成功法则
　　(一)继承。继承是创新的基础。任何一个企业，自它开始运作和向社会提供商品之日起，客观上就已经存在着企业文化。包括它的物质文化，具有个性的管理文化和精神文化。东风有限自创立之日起，就继承者东风和日产两个母公司的物质文化。同时，朝着国际化公司发展的目标，结合本土文化的诸多特性，由自发到自觉地锤炼着有自身特色的管理文化。
　　(二)融合。融合是创新的关键。两个不同背景，不同国情，不同语言，不同文化的公司走在一起肯定会产生矛盾，肯定会产生隔阂，产生摩擦，在这样的情况下能不能克服这样的隔阂和摩擦，至关重要。因此，沟通、融合成为合资公司初期的一项迫在眉睫的任务。融合的突破口是合资双方企业的共同点和交叉点。从东风有限的实践看，融合必须坚持以&和&为贵，这也与东风&和&文化的要求是一致的。这就使东风有限的沟通和融合以及双方员工共同打造具有特色的&倍受信赖&企业文化成为可能。
　　(三)创新。创新是辨证地扬弃。只有创新的文化，才是反映时代精神的文化，才是体现时代发展方向的文化，才是有生机活力的文化。合资企业应该建立什么样的基本价值观、基本理念和基本准则，怎样在制度建设和管理过程中体现于全员的自觉行动。国际化公司，尤其是规模大、层级多、员工多、产品技术含量较高的合资企业，必须要在继承双方优秀文化成果的基础上积极寻求创新。
　　三、精心培育和实践具有东风有限自身特色的&倍受信赖&文化
　　第一，树立以&倍受信赖&为核心的企业文化理念。2008年5月，东风有限在北京发布了中期事业计划&&&&1的3次方计划&。根据该计划，在双方学习和以公司利益最大化的原则基础上创建充满活力的企业文化，成长为一个倍受信赖的公司。在&倍受信赖&企业文化实践中，东风有限现在已经融合成为一个公司，成为1+1=1。从外界的角度来说，将来我们要争取成为倍受所有利益相关方信赖的企业，这是我们追求的目标。第二，建立和完善操作性强的科学评价体系，定期进行评估。文化落地工作需要建立科学的、可操作的评价体系才能达到引导、执行、激励的目的。我们从提升员工满意度出发，构建以核心价值观(客户导向、诚信尽责、公正透明、崇尚业绩、追求卓越)为主要内容的评价体系，按目标值和挑战值进行评估、评价企业与员工价值观的践行情况。明确《企业文化示范单位评价标准》，从组织保障、制度建设、宣贯传播、文化成果、贡献度五个纬度、14个要素设置评价权重和分值，通过构建体系化的评价标准，使文化落地工作变成更具有可操作性。第三，将企业文化落地与经营管理有效融合和对接。在&倍受信赖&企业文化与经营管理的有效融合和对接上，我们将文化发展战略融入公司中期事业计划之中，做到同步发布，同步推进;将企业文化建设纳入各职能部门的具体工作之中，做到同步部署、同步实施;将企业文化纳入员工的行为规范之中，做到同步培育、同步评价。通过&倍受信赖&企业文化建设来构建开放高效的组织环境、营造奋发向上的人文环境，不断提升企业文化对经营管理的促进作用。第四，建立协同有力的组织制度保障。在推进企业文化落地活动中，一是以方针管理工具设计推进流程和制定活动计划，明确文化落地的目的和效果;二是构建以党政领导牵头，企业文化推进部门主抓，多职能部门协同，所属单位各级组织配合的企业文化建设管理体系，形成&三位一体&各司其责的组织保障体系。三是建立季度汇报与年度评价制度，把握企业文化推进方向，通过组织协调、制度保障和效果评价，使企业文化落地工作管控有力、推进有序、操作有效。第五，充分发挥党组织在合资企业文化建设中的主导作用。作为大型合资企业，东风有限党委充分发挥合资公司的政治核心和中方团队的领导核心作用，按照合资公司&两公开、两纳入&(即党组织及其机构公开挂牌、公开活动，党务人员纳入编制、党的活动经费纳入预算)的基本原则，建立了完整的党组织体系。在涉及公司经营发展、企业文化建设等重大课题上，充分体现党委集体决策和主张，使党委在合资公司充分掌握战略发展和文化建设的&话语权&，使党的先进性在公司运营中得以体现。总之，合资企业文化建设是一个系统工程，必须突破认识、观念上的桎梏，明确合资企业双方战略目标，找准工作的突破点和落脚点，才能取得实实在在的效果。
看了本课程的人还看了