单位能不能单方面调整员工工作岗位？_网易新闻
单位能不能单方面调整员工工作岗位？
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（原标题：单位能不能单方面调整员工工作岗位？）
劳动人事争议调解服务平台：调整岗位要诚信合理
年后，不少单位都在忙着制订工作计划调整员工岗位，江苏省劳动人事争议调解服务平台调解专家提醒，用人单位若调整员工工作岗位，要按照诚信合理的原则。
现代快报记者 项凤华
马某于2010年1月进入宿迁市某化工公司第三车间工作。合同约定年薪10万，约定工作岗位为技术员。合同还约定“甲方根据工作需要按照合理诚信原则可以变更乙方的工作岗位”。后来公司经营困难，第三车间停产，安排他到第二车间从事普工工作，薪随岗变，马某拒绝到岗，该公司于去年4月以马某不服从安排为由解除他的劳动合同。
被申请人支付给申请人6万元经济赔偿金。
根据《劳动合同法》的第四十条规定，订立劳动时所依据的客观情况发生重大变化，使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同达成协议的，用人单位可以提前三十日通知或者额外支付劳动者一个月工资后，解除劳动合同。本案中公司在没有与马某协商一致的基础上变动劳动者的工作岗位，违反诚信、合理原则，同时以他违纪为由单方解除了合同，这是违法的。
与用人单位发生争议，只需按以下方式操作，即可获得帮助：
1.拨打12333专线，根据语音提示选择劳动人事争议调解服务。
2.通过登录“江苏劳动人事争议调解服务网（网址:http://tjfw./）”，选择“我要调解”，经注册后，选择调解专家，提交调解申请信息。
本文来源：现代快报
责任编辑：黄欢_NN1650
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分享至好友和朋友圈关于调整部分人员工作岗位的通知-中卫市国土资源局
>>>>>>正文
关于调整部分人员工作岗位的通知
为了进一步加强管理，提高工作质量和水平，形成富有活力、良性循环的用人机制，保证各项工作高效运转，经局党组会议研究决定：对部分人员的工作岗位进行调整。
一、工作岗位调整
1、牛安邦调整到土地规划利用科工作；
2、麦志强调整到市信访大厅工作；
3、吴学琴调整到土地整理中心工作；
4、佘东元调整到档案室工作；
5、黄银中调整到土地储备中心工作；
6、王斌调整到土地整理中心工作；
7、韩建民调整到土地整理中心工作；
8、白桦安排到办公室工作；
9、解玉虎安排到土地储备中心工作；
10、王丽安排到耕保科工作；
11、李袁婧倩安排到土地整理中心工作。
二、几点要求
1、新调整岗位的人员要在2月13日前到新的岗位工作，要妥善安排好以前的工作，在3天之内完成各项工作及有关手续的交接，确保各项工作不断层和正常开展。
2、新调整岗位的人员要尽快熟悉新的岗位，积极努力工作，加强学习，不断提升自身工作能力和素质，尽快成为新岗位的业务骨干，努力推动各科（室）、站（所）工作再上新的台阶。
3、对于工作交接迟缓、不履行有关交接手续、不服从新调整岗位科（室）、站（所）负责人工作安排的人员，将停岗、停薪，严肃处置，并在全局进行通报批评。
主办单位：中卫市国土资源局&
技术支持：宁夏国土资源厅宣教中心
联系电话：&
办公地址：中卫市沙坡头区滨河大道北侧 邮编：755000君，已阅读到文档的结尾了呢~~
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3秒自动关闭窗口浅谈部门机构调整与岗位“四定”工作
浅谈部门机构调整与岗位“四定”工作
11/17/:16 AM & & & 添加人：admin & & & & 点击数：次
　　【摘要】今年7月份以来，集团公司陆续对办公室、人事处、企管处、总工办、建设处、项目部、装备处等单位进行调整，重新组建办公室、企管部、总工办等综合职能部门，以及民用项目部、工业项目部、装备配送公司等单位。同时在此基础上，对各单位岗位进行科学研究分析，确定每个岗位的职责要求、属性分类、编制数量、薪酬区间。
　　【关键词】部门机构调整、四定
为什么要调整，调整之后有哪些利好？
　　理清这个问题首先应当分析企业目前发展状况：公司自1984年建厂以来，核心业务是钢铁，职能处室都是围绕钢铁的生产销售服务。长期以来，这样的部门机制很好地发挥着集中力量做大做强钢铁主业的作用，使公司钢铁主业始终保持在华东地区前列。
　　2008年，集团公司为加快转型升级，一方面做精做强钢铁主业，另一方面打破“就钢铁论钢铁”的旧框框，跳出传统发展的思维定势，布局多元，逐步构建了钢铁、重工、物流、建设、旅游餐饮、金融投资等6个产业板块，发展成为多元化联合大中型企业。企业在不断发展，机制编制的调整也是永恒的。但我们的职能部门并没有随着企业规模的发展而升级，而是停留在过去一元化的管理体制、职能定位上，矛盾和问题也慢慢凸显。
　　为此，今年5月份以来，公司在全面企业现状调研后，对办公室、人事处、企管处、总工办、建设处、项目部、装备处等单位进行调整优化，重新组建办公室、企管部、总工办等综合职能部门，以及工业项目部、民用项目部、装备配送公司等单位。组建后的办公室主要负责干部队伍建设、组织建设、文化建设；企管部主要负责员工队伍管理、生产管理、经营管理；财务处主要负责资产管理、金融管理、财务管理；总工办将主要负责工艺技术、信息化建设、投资建设的统筹管理。
　　接下来，集团公司下属职能处室将分两大类：一是综合管理类职能部门，主要发挥企业综合管理职责，如办公室、企管部、财务处、总工办；二是生产服务类职能部门，主要围绕钢铁板块的生产、研发、销售等服务，如技术处、钢研院、质检处等。这次的部门机构调整，主要集中在综合管理类职能部门，而上述四个综合管理职能部门调整后，将围绕三个“控”字发挥作用，即“掌控”，强调操作的主权性；“调控”，强调协调的有效性；“管控”，强调管制的科学性、适度性，而发挥好这三个“控”，最核心的是要弄清哪些事该管，哪些事不该管，该管的把它管好，不该管的就放手，真正发挥集团公司管控各实体单位及控股子公司的作用。
岗位“四定”工作透露出哪些新趋势？
　　岗位，作为职权和责任的统一体，是组织结构中的最小单元，也是组织中人力资源管理的基础。岗位主要具有以下几个特点：一是以“事”为中心设置的，而不是以“人”为中心，不因人的改变而改变；二是在一定的时间是不变的，不因岗位任职者的改变而改变。同一个岗位在不同的时期可以由不同的人员担任，员工的去留或者变更不影响岗位的存在；三是在一个组织中是有限的，设置的多少取决于组织工作任务的多少、复杂程度以及成本等各方面的问题；四是具有专业性和层次性。
　　因此，明确岗位的职责要求、属性分类、编制数量、薪酬区间，其产生结果的合理性对于充分开发和利用企业人力资源，提高工作效率及组织效率，使企业获得很大的竞争优势，具有相当重要的意义。那么，此次集团公司的岗位“四定”工作将会呈现哪些新趋势呢？
趋势一　“人、岗、事”更加匹配
　　“‘四定’工作的目的是实现‘人、岗、事’三者之间的合理匹配，以达到‘人尽其才、才尽其用’的目标。”集团公司常务副总经理在11月8日的企业发展情况通报大会上指出。
　　“四定”工作首先是明确岗位职责，也就是弄清楚每个岗位应该做的“事”，所有岗位的设置都是遵循“因事设岗”原则。今后的“岗位”将主要呈现以下三个特点：
　　一是岗位管理规范化。“四定”工作能够有效解决岗位设置规范化和科学性的问题，解决岗位设置满足未来需求的可持续发展问题；
　　二是职责定位规范化。根据企业战略和基准岗位的变化，岗位职责随之调整，进一步明确岗位职责，清晰工作定位，为岗位定员定编做准备；
　　三是任职要求规范化。根据岗位设置和职责要求，明确岗位的主要任职资格，为进一步的定员工作打下基础，以此为标准，推动员工和管理者能力提升。
　　因此，企业在进行岗位设置时遵循的是因事设岗、因岗设人的基本原则，以此达到精简机构，实现效率最大化的目的。企业的经营发展目标决定了企业整体的工作任务，企业整体的工作任务又决定了企业各部门的工作任务，而部门各岗位的工作任务又是根据部门工作任务设置的，这就是“人、岗、事”相互匹配。
趋势二　多通道的员工职业发展规划
　　什么是多通道员工职业发展规划？不同岗位的员工如何采取不同的职业发展规划方案？员工如何在工作中找到价值实现感？
　　亚当·斯密在其《国民财富的性质和原因的研究》中论述到岗位属性分配，他认为提高工作效率的最佳途径就是合理的劳动分工，并且，他以制造业为例说明了岗位的专业化分工为工作带来的效率提高。而美国著名的管理学者斯蒂芬·P·罗宾斯，则用以下六个任务特性来界定一个岗位属性分类：（1）变化性；（2）自主性；（3）责任；（4）所需知识及技能；（5）所需的社会交往；（6）可选择的社会交往。他认为，某一岗位在这六个方面的得分越高，就意味着其复杂程度及挑战性越高。同时，岗位属性分类越清晰，员工对自身定位、职业发展也越能实现自己的个人价值。
　　因此，确定岗位属性分类是此次“四定”工作的重要环节，即将所有岗位分为普工、技能、技术、管理等四类，也是公司员工职业发展的四条通道。
　　通道一　普工类员工。普工类员工即普通操作工类员工，具有良好的岗位操作能力，对所在岗位能够熟练操作。所承担的任务是斯蒂芬·P·罗宾斯六个任务特性的第一层次要求。
　　通道二　技能类员工。技能类员工是普工类员工向上发展的第一层次，强调的是经验的丰富性，能够有效指导所在岗位的普通操作类员工，具有良好的分析问题、解决问题能力。
　　通道三技术类员工。技术类员工注重的是独立研究能力，不但具有良好的分析问题、解决问题能力，并且能够对企业某一领域进行创造、创新性研究。
　　通道四管理类员工。管理类员工具备两种职能素养，一是内部管理能力，能对所属单位人员进行有效统筹管理，发挥员工积极性、创造性；二是生产经营能力，具有丰富的专业技术经验和较高的创新研究水平，不断提升所在单位的生产经营绩效。
趋势三　打破“大锅饭”薪酬体系实现“以岗定薪”
　　长期以来，公司实行的薪酬体系遵循的是与职级对应，比如某助理级干部先后在A岗位和B岗位任职，工资薪酬相同，但A岗位与B岗位所要求的能力、承担的责任不同。因此，该薪酬机制在一定时期内发挥了人员稳定性作用，但不能有效激发员工积极性、创造性，也引发了员工注重的不是个人技能的提升，而是更加专注的是个人职级的上升。
　　随着科学技术的不断进步，带来了全球企业组织结构的巨大变革。从传统的职能科层式组织结构到渐趋扁平化的网络型组织结构这一不断的演进，满足了企业内部有效沟通、知识共享以及灵活应变的要求。通常来说，在金字塔式的组织结构中，基层人数占员工总数的60%，中层人数占35%，高层人数占5%，职位级别越往上升,可提供的岗位数越少，少，即呈金字塔型。在推崇个人英雄的企业里，多采用等级式的薪酬制度。在组织结构不断趋于扁平化的过程中，企业关注的焦点不是个人主义而是团队间的协作。与之相对应的薪酬体系更倾向于用较少的薪酬等级，较大的薪酬变动幅度来替代传统较多的工资等级，在这种情况下，宽带薪酬模式产生了。
　　宽带薪酬，是盛行于欧美等发达国家的一种薪酬管理模式，主要特点是将某一岗位的薪酬设定上限和下限，实现“以岗定薪”。该薪酬体制匹配于组织结构扁平化、绩效导向、能力导向等管理模式。它的优势就是通过职级等级拉大薪酬变动范围来引导员工关注自身能力的提高和技能的增长，对传统薪酬结构所倡导和固化的职位等级观念进行颠覆，不强调职务和资历，只要员工业绩优秀，职位不变也可以获得较高的薪酬，同时增强组织适应外部环境的灵活性和有效性。
　　但是，宽带薪酬的实施也要注重两点：一是在宽带薪酬管理模式下，员工薪酬的多少很大程度上依赖于其对公司贡献的大小，如何科学、公平、有效衡量员工的贡献就成为一大关键点。二是鼓励员工关注个人技能的增长以及能力的提高是宽带薪酬的关键特点之一，为实现这一目的，企业需要在实施宽带薪酬制度的同时，为各个薪酬等级制定相应的培训与开发计划，使员工明确各个薪酬等级的技能和能力要求，有针对性地进行培训提高，以期获得更优良的绩效，更高水平的报酬。