企业战略规划的制定与战略管理
企业战略规划的制定与战略管理
作者简介：高级经济师 工商管理博士，长期从事企业战略管理和改革；企业标准化、制度化、信息化建设；企业全面预算和经济责任考核，曾任上海隧道工程股份有限公司总经济师。现兼任中国建筑业协会管理现代化专业委员会副秘书长，中国建筑业协会工程项目管理委员会理事，中国建筑业协会工程建设质量管理分会质量管理专家委员会办公室副主任，上海市市政公路工程行业协会市政公路施工企业专业委员会秘书长，上海市建筑施工行业专家委员会专家，上海质量管理科学研究院特约研究员，上海大学悉尼工商学院教授，金和软件精确管理研究院顾问，广东同望科技股份有限公司独立董事，上海金蝶软件科技有限公司建筑施工行业资深行业顾问。曾获“上海市2006年优秀cio”、“2009信息化年度贡献人物”。
有关战略的一些概念“战略”原本是一个军事术语，意思是“将军指挥军队的艺术”。但是，到了20世纪60年代，战略思想开始运用于商业领域。 先就几个关键词进行一下解释。首先，什么是战略？《现代汉语词典》对战略的定义：战略是组织对未来发展所做的全局性长远谋划是一个总方向，是对组织向何处发展以及如何发展的一个总规划。战略反映着外界环境中所孕育的机会与威胁同组织自身能力在不同时点上的一种现实的结合。同时，也是组织的一种总体的行动方案，是为实现总目标而做的重点部署和资源安排。所以，战略就不是“空的东西”，也不是“虚的东西”。国家有国家的战略，地方有地方的战略，行业有行业的战略，企业也需要有企业的战略。战略是直接左右国家、地方、行业，包括企业能否持续发展和持续盈利的相当重要的决策的参照系。第二，什么是规划？《现代汉语词典》对规划的解释是：比较全面的长远的发展计划。顺带解释几个与战略、规划、企业定位有关联的词语：使命：指企业的角色和总体功能定位；（企业致力于完成的是什么？在使命中可界定所服务的顾客或市场，与众不同的能力，或所运用的技术。）愿景（或叫远景）：将来的景象；（愿景描绘了组织的前进方向，希望未来成为什么或被别人视为什么。） 策略：根据形势发展而制定的行动方针和斗争方式；计划：工作或行动在事前预先拟订的具体内容和步骤。 从以上可以看出战略、规划在本质上都是计划的一种。只不过战略是指导全局的计划；而规划是比较长远的计划。 而策略则是根据具体情况选择的具体方式、方法。（具体方式的落实措施、步骤也可以形成计划）。 战略和规划组合在一起，就是指导全局的、比较长远的计划。企业战略是企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况，为求得企业生存和长期稳定地发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。 从企业战略的解释，我们可以看到构成企业战略有5个要素：即：企业外部环境、企业内部资源及能力的现状、战略目标、为达到目标所选择的途径、为达到目标所采用的手段。我们从不同视角来看看企业战略：从企业未来发展的角度来看战略，战略表现为一种计划；从企业过去发展历程的角度来看战略，战略则表现为一种模式。从产业层次来看战略，战略表现为一种定位；从企业层次来看战略，战略则表现为一种观念。此外，战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋。 企业战略的这5个视角是加拿大麦吉尔大学教授明茨伯格阐述的。由于计划、模式、定位、观念和计谋这五个英文单词的第一个字母都是p，所以也被称作“明茨伯格的战略5p模型”。第三，什么是战略管理？战略管理是依据企业的战略规划，对企业的战略实施加以监督、分析与控制，特别是对企业的资源配置与事业方向加以约束，最终促使企业顺利达成企业目标的动态过程管理。 其实，战略规划的制定也是战略管理的一部分。只不过我们强调的是执行的概念，是在有了战略规划的前提下，战略实施的监督、分析与评价。 战略的作用。我们先从企业战略思考的根源谈起。企业战略思考的根源是什么？答案是明确的，是企业的生存。有一则寓言：题目叫“奔跑的羚羊”草原上，一只猎狗正在猎捕一只羚羊，经过漫长的奔跑，猎狗还是没有追上羚羊。最后，猎狗趴在地上喘着粗气，问羚羊：“老弟，凭实力，我跑得比你快，可为什么到关键一步时总是比你差一点呢？”羚羊回答说：“你是比我跑得快，你总是抓不到我，也许只是因为我们奔跑的目的不一样吧！” “奔跑的目的？”猎狗非常不解地问到。“是的，你奔跑只是为了去要完成主人的任务，并讨好主人；而我奔跑的目的却是为了活命！”羚羊说。 怎样才能使企业生存，并使其长寿？ 我们说：企业存在的根本理由是获取回报。怎样才能获取回报？ 那么只有让顾客（业主）满意（有订单）、让员工满意（员工就能把顾客的要求很好的去完成）、同时还要让为共同完成任务的相关方满意（很好的配合供应）、当出色的完成了任务，才能让股东满意（他才肯投入）、一个很好运行的企业，按时纳税，回馈社会，使社会满意，企业就会有一个较好的经营环境。卓越的企业都很注意这“五大”相关方的利益保护和顺序关系。但是，我们说企业不但要生存，而且还想长寿。如何长寿？就应该要进行战略性思考。怎么进行战略性思考？首先，因为要生存，你就要思考如何取得回报？要思考当前应该做什么？要思考未来发展我们还能做什么？ 就战略的作用，它不仅仅决定企业的定位和未来发展的方向，而且还应该决定企业在未来竞争中的胜负！同时，要清楚战略管理是一个动态的循环过程，它包括：分析、制定、实施和控制四个阶段。而这四个阶段在企业发展的过程中，因为客观内外部环境、条件的变化，所以需要因势而变；需要再分析、再制定，当然需要再执行、再控制。因此，战略管理是一个无止境的过程。
有关战略的五个问题 有关企业战略规划制定与战略管理涉及：如何制定企业战略？谁来制定企业战略？制定企业战略的基础工作有哪些？企业战略案例、企业战略的管理和企业战略的实施与评价等五个方面的问题。一、如何制定企业战略？ 我们说：战略规划是指导全局的、比较长远的计划。从明茨伯格的“计划、模式、定位、观念、计谋”5p模型来看，首先要解决的是定位。同时要阐明企业存在的理由，并考虑战略管理的动态性，战略目标的可达到性、并具有能够指导全局的整体性、比较长远计划的前瞻性。 特别是作为企业的高、中层人员更必须要清醒认识：资源始终是有限的。要通过配置（利用）可发挥作用（而且是资产没有优劣之分，只不过是使用得当）；环境是在不断变化着的，它会影响我们的决策；时间是分先后的。有现在与未来（现在做还是将来做，结果是不一样的）；功能需要组合。事物都各有其作用和功能，不能光强调某方面的作用（在企业的管理中，经营、技术、生产、财务等等都不能偏废，只有组合，作为整体，才能保障企业运行，产生乘积效应）；目标制定一定要恰当可行，有激励可攀登；分析要系统，弄清楚各要素之间的关系及影响程度；找问题一定要抓根本，要透过现象看本质，就象质量管理中讲的要找到末梢因素；谈发展一定要考虑持续性。不图一时发展，要始终保持发展后劲，持续发展，使企业健康生存（不能搞一时的轰轰烈烈，把企业的资本，包括人财物全都泼上去，比如说你当前有许多任务，但是管理跟不上，最后一定会出问题，可能还是致命的问题）我们说：“道”可以选择，“理”却只能发现。所谓战略规划，无非就是去发现企业在未来& 能够增长之“理”。有“理”的成功，才是真正有意义的成功；而无“理”的成功，犹如过眼烟云，具有偶然性，也缺乏意义。 制定企业战略规划怎么解决定位问题？我认为应做好这几方面的识别： 第一，可做。从环境的维度，对市场环境进行分析，识别我们可做什么，把拿机会。第二，该做。有些行当是受限制的、甚至是禁止的。因此要识别我们该做什么，不该做什么。 第三，能做。市场虽然允许你可以做，那么我们有没有能力做，也就是你有没有实力做。所以，企业应该识别有自己独特的、差异化的实力。 第四，想做。如果我们能做的事情很多，又允许我们选择，那么我们最好识别出自己比别人更强的、更喜欢的来做。发挥自己的强项和喜好，那是最容易做得好和做出成绩来的。 第五，敢做。另外还有一些行当是特别诱人，市场也有空间，企业的领导也有魄力，敢于创新，敢为天下先，并且一旦识别决定了，又会集中配置所需资源，确保目标实现，那也是可以的。 通过可做、该做、能做、想做、敢做的识别后的交集，可能是我们企业最适合的、拟做的战略。见图：
企业战略的制定应该包括的范围很多。总体战略、管理职能战略、核心业务战略。 如以市场营销战略的制定为例，一般可以分为十个步骤并形成系统。 第一个，企业理念（企业文化）企业理念是企业的“基本法”。成功的企业都拥有强大的企业文化和形成文字的企业理念，这个理念是企业员工和市场都熟知的。可以说：企业理念是“战略的战略”。 第二个，环境分析。环境的变化不仅会带来风险，更提供了巨大的机会，它对企业的成功有决定性的影响。连续的监控趋势为及早发现风险和机会提供可能，以此提高企业经营的成功率。 第三个，竞争控制。只有拥有运转良好的信息系统，不断地有部门收集竞争者的信息，才有可能使企业具备长期御敌和持续盈利的能力，市场营销不仅仅是客户至上。& 第四，客户分析。谁能长期为受众提供更好的问题解决方案，谁就能真正在市场中长久立足。客户分析的核心是：寻找至关重要的、尚未解决或尚未得到很好解决的问题。成功的企业能系统地掌握市场和受众的潜在利益，以此获取大量具体的、可直接运用的信息，从而了解市场中最重要的潜在利益――客户。关键是要把企业的强项和弱项与市场现有条件相适应。第五，自身状况分析。搞清楚企业的强项和弱项分别在哪里？有哪些潜力？机遇和风险又在哪里？运用正确的战略，大部分问题会迎刃而解；而运用错误的战略就可能不成功。 第六，潜力分析。潜力分析包括市场潜力和企业潜力。运用一系列的方法，明确企业在市场中的定位。建立企业的行动路线，从而形成企业在市场中的权能，这是企业成功的决定性因素。 第七，目标描述。确立战略的具体目标，这是企业成功的一个必要前提。书面的、具体的、理由充分的目标，可以帮助企业轻松地确定一个明确的发展方向。如果只将目标和战略停留在口头上，那么只有极个别的人能将这些计划和方案付诸实施。 第八，视觉化/工作程序化。当今社会已经进入了信息时代。所以，视觉化交流与工作程序化展示是必要的，而且是一条行之有效的、明智的交流方法。 第九，市场营销战略。在对数据和方案进行处理的基础上，这时企业就可以有步骤地开始制定市场营销战略了。首先要确定市场营销的年度计划；然后，制定大量的具体措施；第三是形成能帮助企业在短期内有效地实施的战略方案。 第十，市场营销控制。这里是整套方案的终结点。借助于一个在理想状态下可自我控制的带反馈的回路模式，企业就可以执行长期的成功发展战略。成功的企业，都能长期把精力& 集中于市场中强大的末被满足的需求，并且自动释放出自身强大的潜能。 这个模式奠定了企业成功的基础――当今有许多企业运用这个方法获得了成功。 同样。生产战略、公共关系战略、采购战略，管理职能战略也都要制定具体的措施的。而且这些措施应当是连贯的，能支持企业的长远目标及发展战略的。 这十个步骤形成的系统，每一部分的内容都可以自成体系和规范，这有利于战略管理。全局、全方位的筹划与策略应该是多方面的，需要对业务定位、区域定位、市场定位和市场策略综合考虑。并做到每一方面都应该有明确的管理菜单。比如说：业务定位方面就应该明确业务方向、关键业务、业务结构；比如说：区域定位方面就应该明确进入何种地区和城市、计划进入的地区和城市、进入不同地区和城市的步骤、不同地区和城市的业务类型、不同地区和城市的业务规模；比如说：市场定位方面，就应该明确业主类型、定价策略、产品定位、服务定位；在市场策略方面，要明确：业务规模、发展速度、竞争策略、合作策略等。二、谁来制定企业战略？ 有着“定位之父”称誉的菲利普特劳特认为，制定企业战略一般为三类人：企业老板、职业经理人（总经理级别）、咨询公司（外脑）。 2004年国家颁布的《卓越绩效评价准则》标准说“战略制定应当由高层领导主持，相关部门及员工参与，必要时，可委托专业公司协助制定”；这里我介绍隧道公司是怎么做的。 隧道公司已连续制定3个5年战略规划。 我认为企业战略制定的组织落实非常重要。 这是一张反映隧道公司“十一五”战略制定的参与者及其组织。有领导小组、工作小组、课题小组，有公司管理层和基层人员，还有外脑。有职责、有要求、有内容、有方法。另外，我们又是作为企业的科研项目来做的。确保资金落实。 下面一张表反映隧道股份连续制定的3个5年战略规划，战略的质量逐次提高、战略分析范围逐步扩大、战略方向、目标也不断适应环境的变化。 为什么这么说？我们从名称、背景、指导思想、参与制定的人员和战略关注的重点来看。 第一次5年规划的背景是“机制影响效率”，所以我们就企业改制 调整结构作为指导思想；参与人员是高层领导、公司内部课题小组（少数人），关注的重点是企业发展、内部增效。 第二次5年规划的背景是“行业竞争过度、利润水平下滑”，所以我们就从提高核心竞争力作为指导思想；参与人员有高层领导、公司内课题研究小组、中层管理人员（范围大了些）；关注的重点是市场；而“十一五”战略的背景，我们开始与卓越绩效模式结合，采用竞争和合作的做法，用卓越绩效评价准则为指导思想；参与的人员不但有高层领导、全体员工，还有咨询机构、行业协会和重要供方；关注的重点是合作竞争、共同发展、平衡受益。 三、制定企业战略的基础工作有哪些？制定企业战略时应考虑下列关键因素，并收集和分析其对应的有关数据和信息，包括：顾客和市场的需求、期望以及机会；竞争环境及竞争能力；影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化人力资源和其他资源方面的优势和劣势；资源重新配置到优先考虑的产品、服务或领域的机会；经济、社会、道德、法律法规以及其它方面的潜在风险；国内外经济形势的变化；组织特有的影响经营的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要、组织的优势和劣势等；可持续发展的要求和相关因素。 战略制定中的环境分析 最大的环境分析是世界和国家的环境分析。我们称之为宏观环境，主要包括政治与法律的、经济、社会与文化、技术。 然后是产业环境分析，从供方和买方两个角度分析，供方包括产业内的竞争对手分析、替代产品；买方包括潜在进入者、其他利益相关方；最后是企业内部环境分析，主要包括资源、能力与结构的适应性分析。 宏观环境分析。影响宏观环境的主要因素，在政策与法律方面，主要有环境保护、社会保障、反不当竞争、税收以及国家的产业政策等；在经济方面，主要有gdp增长、利率、汇率、通货膨胀率、失业率、能源供给与费用等；在社会与文化方面，主要有公民的环保意识、消费文化、就业观念、收入水平，人口的地理、年龄及文化分布等；在技术方面，主要有高新技术、工艺技术和基础研究的突破性进展等。 分析的方法与工具有很多，关键是要用对。 比如说：pest分析模型，一种企业对宏观环境分析用的模型，所谓pest即也就是政治、经济、社会、科技这些词组英文的简称。 外部环境，一般不受企业掌握，这些因素也被戏称为“pest（意思是有害物）”。再比如说：“波特”五力分析模型。 所谓五力，就是：企业间的竞争（同业竞争者的竞争程度）、关键要素的供应者（议价能力）、来自其他行业的替代品（威胁）、潜在的新的进入者（威胁）还有消费者（议价能力）；如图：
这模型的意义：公司的战略越能够为这五种竞争力量提供防卫，就越能够以有利于公司自己的方式改变竞争压力，就越能够帮助企业建立持久的竞争优势，公司的竞争战略也就会越来越有效。 这是（左下）一张竞争对手的长远目标、现行战略、能力、假设四导向分析表。从长远目标分析竞争对手的动力是什么？各管理阶层的目标和综合目标& 是多少？我们的经营单位目标、母公司与经济单位的目标应该是多少？ 从现行战略分析竞争对手的能做什么？在做什么？考虑企业当前如何竞争？从能力分析，我们的优势与弱点在那里？核心能力是什么？增长能力有哪些？快速反应的能力有没有？应变能力怎么样？ 在深入的分析，做些假设对自己的假设，对产业的假设，看看企业的抗风险能力。 经过四导向分析，从而得出，竞争对手的总体情况；竞争对手对其目前位置是否满意；竞争对手将会有怎么样的战略转移；竞争对手的薄弱之处在哪里；迫使竞争对手可能采取最大和最有效的报复行动的因素有哪些。 下图是：波士顿矩阵，主要用于业务分析。
文/ 上海隧道工程股份有限公司董事长顾问& 张思众
它指出了每项业务的竞争地位，帮助推断竞争对手的业务安排。这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，这样，企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。 如分析后公司情况落在第一区：说明你公司处于高增长-强竞争力的“明星”企业；如果在第二区：高增长-低竞争的那说明你公司有些“问题”的；如果在第三区：低增长-强竞争的也有“问题”的；如果在第四区：低增长-低竞争的，那属于“瘦狗”型的，危险。最长用的有swot分析，swot是优势、劣势、机会、威胁英文的的简称。 它在制定公司发展战略和进行竞争对手分析中会经常被用到。swot分析的关注点是：公司潜在的资源优势、潜在的资源弱势；公司潜在的市场机会、和受到外部的潜在威胁的分析。对应的菜单见右上表。 swot分析的步骤，首先罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁；其次，把优势、劣势与机会、威胁相组合，形成so（优势与机会）、st（优势与威胁）、wo（劣势与机会）、wt（劣势与威胁）的不同策略；第三，对so、st、wo、wt策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。 如果既有优势又有机会，so象限，一般就可以采用增长型战略； 如果有优势，同时也有威胁，st象限，一般就可以采用多种经营战略，不把鸡蛋放在一个筐里，提高抗风险能力；
如果没有优势，而且呈现劣势，但有机会，即在wo象限，一般应该考虑扭转型战略； 如果即是劣势，又有威胁，在wt象限，那就困难了，一般非常谨慎，采用防御性战略。
四、企业战略案例 下图是：美国第三大汽车工业公司――克莱斯勒汽车公司用swot分析战略方案形成的矩阵图。克莱斯勒汽车公司创立于1925年创始人叫沃尔特?克莱斯勒。 从它的战略选择矩阵图里。我们看，这公司在当年做战略时的优势有5点；劣势有4点；机会有5处；威胁有3方面。
最后，组合选择了发挥优势的第3点，s3：某型号发动机处于领先地位；抓住机会的第2和第4，即o2：航空/航天业年增长20%；o4：银行利率下降。 最后决策采用增长型战略so1：兼并一个航空企业。 好的战略一定有明确的关键的反映绩效的指标和目标值（所谓kpi），以及对应这些kpi的时间表，而且这些战略指标又能够均衡考虑长、短期的挑战和机遇，以及所有相关方。 衡量好的kpi指标的标准，一般能满足下面的几个问题：称为smart即：s－目标是否具体？m－目标是否可测量？a－目标是否能够实现？r－目标是否与工作有关？t－目标是否有明确的时间要求？ 右上表是某企业战略目标时间表它有短期、中期和长期的目标。并列出了“总产量、销售收入、利润、市场占有率、顾客满意度、品牌、员工薪酬增长率，以及关键供方增长率和公益支持”的kpi指标；目标值几乎是逐渐提高，只有关键供方增长率是波动的，这主要与营造供方竞争机制有关，不被供方过于牵制。 这是某贸易集团公司战略策划过程的工作流程图
从制定战略的必要性开始（分析判断市场）到如何制定战略？（评估自己能力，组织战略规划制定）、通过内部授权、外部委托，企业各部门参与（包括领导班子、部门首脑、业务人员、区域经理、门店店长），经过了解、研究认识阶段――战略指导思想和战略目标确定阶段――战略规划阶段――战略规划实施方案制定阶段――初步审议阶段――修订阶段――总经理行政审议阶段――再修订――直至提交董事会审议、批准。下面是隧道股份“十一五”时期发展战略（综合报告）的目录。 隧道股份“十一五”时期发展战略（综合报告）共分二个部分： 第一部分 战略分析与总体战略制定； 第二部分& 战略实施与控制。第一部分& 战略分析与总体战略制定，共有8章，分别为：绪论、战略规划理论基础、企业发展外部环境分析、企业市场机遇分析、企业的竞争环境分、企业能力与潜力分析、公司战略定位、关键战略目标的实现路径。第二部分& 战略实施与控制，共分成五块。分别为：年战略目标分解、企业竞争战略、战略支撑体系、战略控制与调整、战略绩效评价与跟踪系统。 隧道股份“十一五”时期发展战略（子报告汇总）目录。 有三个子报告，其中：子报告一：管理职能战略计划。包括：人力资源发展计划；科技发展计划；财务管理计划；信息化战略；资产管理发展计划；企业文化发展计划；节能降耗规划；职业健康管理规划。子报告二：主要业务战略计划。包括：施工业务与区域发展计划；国际工程战略计划；机械制造业务战略规划；十一五投资业务计划。子报告三：主要专业分公司战略计划。包括：盾构分公司、机械施工分公司、构件分公司、混凝土分公司、机械制造分公司的战略计划。 另外，还有一本隧道股份“十一五”时期发展战略（二个附件） 其中附件一：国内外大型承包商运营与管理调研报告。包括：国外的瑞典斯堪斯卡公司、法国芬奇集团、德国霍克蒂夫、日本大成建设和国内的中铁隧道股份公司、中铁建筑公司；特别在第三部分还分析了国外建筑企业案例对德国霍尔斯曼破产案例的分析。附件二：国内外市场调研报告。包括：对市政工程市场环境进行分析；轨道交通业需求，经发改委批准的城市轨道交通规划和未获发改委批准的城市轨道交通规划、获批准城际轻轨规划；越江隧道规划；轨道交通业需求预测等。并对国际建筑市场前景展望、规模总量与市场热点、几个主要区域市场情况与分析等。 &五、企业战略的管理 战略管理过程粗略的可分为：战略制定、战略实施和战略评价三个阶段。中间过程中还有反馈和调整。企业战略管理有五项任务： 1、提出公司的愿景：指明公司的未来业务组成和公司前进的目的地，从而为公司提出一个长期的发展方向，清晰地描绘公司将竭尽全力所要从事的事业，使整个组织对一切行动有一种目标感。即回答我们要去向何方？未来的业务组合是什么？我们的顾客是谁？我们的核心能力是什么？ 2、建立战略目标体系：将公司的战略愿景转化成公司要达到的具体业绩标准。（如财务目标体系和战略目标体系、短期目标和长期目标） 3、制定战略：业务组合是单业务还是多业务组合？目标市场的选择是广泛性的还是聚焦于一个特定的市场？是多产品还是单一产品？基本战略形式是什么？采取什么样的组织形态？各个业务单元的经营使命与经营规划是什么？等等…要指出的是：战略制定和企业家价值观是不可分割的；战略的导向由市场和客户需求、风险和创新、保守的还是开放的，要避免战略的陈旧和由内而外的思维（不从市场顾客角度思考，去适应的问题） 4、高效地实施和执行公司战略（因为，实施战略比制定战略更重要） 5、评价公司经营业绩：参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，调整公司的战略愿景、长期发展方向、目标体系等。战略规划执行的基本原理战略实施和执行中的关键要点是定期和不定期关注以下工作：（1）做好数据和信息的收集（2）了解影响战略实施关键因素及其变化（3）学会战略制定的 swot 方法（4）确立自己的竞争地位（5）战略部署针对企业面临的挑战（6）战略目标实现的必要资源配置（7）人力资源计划配套（8）战略实施过程中的协调和动态调整（9）做好绩效预测与过程评审&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
没有一个企业（公司）是靠着制定计划（战略）来赚得利润。利润总是在执行一个很好的计划（战略）中获得的。有了优良的战略，并有效地执行，加强战略的动态管控很重要。
隧道股份在做战略动态管理方面的主要工作。 （1）将公司如何确定长期、短期发展方向，以及战略的绩效目标灌输给所有员工。&&& （2）逐步调整满足“ 3 + 1 ”发展要求的组织管理构架，完善公司的治理结构。（3）营造授权、主动参与、创新、快速反应、学习、遵守法律法规和倡导诚信的经营环境。（4）相应地调整企业领导的管理分工。 （5）建立与“ 3 + 1 ”板块一致的绩效评审考核体系。 （6）建立隧道股份战略管理体系&&&&&&&&&&&&&&&& 首先，战略管理职能分配。见表：
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职工在战略管理中的职能主要是执行、创新和建议；中层在战略管理中的职能主要是组织实施、数据和信息的收集与分析、提供方案；领导在战略管理中的职能主要是决策、授权和评审。其次，保障机制。从体系到制度再到流程，做到战略管理制度化、标准化。&&&&&&&&& （3）营造提高执行力的环境。应用现代信息化的工具，搞好企业信息化管理的就是，提高企业数据、信息、知识的共享和应用能力，提升企业对环境变化的敏感性和竞争力。&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
（4）战略量化。将战略目标按规模、利润分解成可测量的具体目标，进行战略部署，落实措施，对规模实现配置所需资源，根据各业务不同的情况，确定不同的板块的利润指标的比重，使战略落地。（7）做好战略管理的配套体系建设。包括：战略管理体系建设、企业标准体系建设、施工管理体系建设、考核、评价体系建设和其他体系建设。
隧道股份“十二五”战略的思考对市场形势的分析1）环境背景分析 ：国内经济目前处于金融危机后的恢复阶段，经济拉动仍然主要依靠政府投资带动整体经济发展。主导力量――① 市政工程为主体的政府投资项目。公司面临的市政工程建设领域仍然有较大的发展空间和机遇。② 轨道交通。一线城市仍有潜力；二线省会刚刚起步。③ 城镇化推进。中小城市市政工程建设。2012年市政工程总承包特级资质新标准全面实施，这将对国内市政工程建筑行业竞争格局产生深远影响。公司要力争获得市政总承包特级资质；公路工程总承包一级资质；建筑总承包一级资质。使之满足国家颁发的《施工总承包企业特级资质标准实施办法》规定的在“企业取得房屋建筑、公路、铁路、市政公用、港口与航道、水利水电等类别中任意1类施工总承包特级资质和其中2类施工总承包一级资质，即可承接房屋建筑、公路、铁路、市政公用、港口与航道、水利水电各类别工程的施工总承包、工程总承包和项目管理业务。2）行业竞争态势：国内行业竞争激烈，公司面临多方压力。其中包括：以中国中铁、中国铁建、中交集团为代表的中央直属建筑施工企业，特点是高端、大型工程项目的获取能力非常强，工程施工由下辖各工程局完成。其技术能力、管理能力与隧道股份相当。以宏润建设、腾达建设等民营上市公司为代表的民营总承包企业，该类企业在所属地市场经营能力很强，分、子公司管理模式灵活。但技术创新能力相对较弱。“十二五”战略构想坚持3+1板块战略格局。即大型市政工程施工、先进机械制造、投资与开发+市政养护与工程咨询。围绕三大主业，公司的“十二五”战略构想为：1）工程项目施工仍为核心业务 轨道交通、越江隧道――继续以越江隧道工程、轨道交通工程为核心；公路工程、市政道路、热力工程、环境工程――积极开拓市政道路、城市热力工程、城市环境工程（污水处理和垃圾处理）；海外业务加大新加坡市场和香港市场的开发力度，积极实施人员属地化战略。同时，深化国际工程事业部制改革，使其成为真正意义上的自主经营、自负盈亏、独立核算的事业部制机构。 2）先进机械制造业务未来五年公司将继续实践国家发改委、上海经信委制定的盾构产业化发展战略，以公司现有资源和能力为中心，借上海高新技术产业化和振兴先进制造业的大好时机，转变制造业务现有的经营机制和管理模式，改变依赖政府推动、依赖项目拉动的现状，真正使机械制造公司成为市场竞争的主体，为实现盾构系列化和产业化打好基础。3）项目投资业务资本运作方面，要充分发挥投资的带动作用，在确保资金安全的前提下，适当扩大基础设施投资规模；处理好施工主业、现代制造业与投资业务间的关系，加强企业各项业务间的联动性，加大投资力度，以投资带动施工主业和生产经营的发展；增强投融资能力，可通过引进战略投资者，在资产负债率不增加的前提下做大投资业务；努力实现通过一个投资项目，带动区域性的基础设施建设业务。同时注意规避风险，促进投资业务持续增长。立足于企业施工业务在内的区域投资，深入开发，提高认可度。
如何提高市场开拓能力？如何提升市外海外项目的适配性？如何提升文化的适应性？如何提高市场开拓能力？ 1）在市场开拓方面，除了一些无法改变的客观因素以外，例如潜在的行业地方保护主义，我们应该怎样加强自身的开拓市场能力？初步设想是，一方面，仍然继续加强对工程项目及市场的研究，例如用bt或bot的方式，借助投资带动生产来拓展市场，又或者针对项目本身的特点，直接借助公司的施工能力来拓展市场等等；另一方面，发挥机械制造板块业务拓展市场的积极性和主动性，同时能以“点带面”，通过已有市场来带动周边区域市场的拓展。针对海外市场，如何创新承包模式是一个重大命题。工程总承包是国际工程最常见的承发包方式，而且能够比专业施工承包和劳务承包取得更大的经济效益。我们要“走出去”，提高我国对外承包的经济效益，就必须在国际工程总承包市场上有所作为。目前，在海外我公司已成功开始了第一例的“设计-建造”总承包工程。公司认为，只有依靠公司的核心竞争力即技术创新能力和项目执行能力，以品牌打开市场，才能将已初步成熟的产业链（投资、施工、设备、养护）推向海外市场，打破单一的经营模式，使企业得到快速发展。2）提升市外海外项目的适配性。首先是人才的适配性，我们要培养一批能够适应外地工程项目的技术、管理人才，更重要的是强化人才“属地化”管理，从而更好地做好外地工程项目；其次是设备的适配性，我们可以探索和研究设备的“属地化”，通过整合当地资源，例如采用租赁、合作等系列方式，提高设备运用于外地工程项目的时效性；再次是分包队伍的适配性，加强对当地分包市场的研究，渐进地采用当地分包队伍服务于外地工程项目的建设。3）提升文化的适应性。对“走出去”的员工，直接面临的是陌生的工作、生活环境，因而存在较长的一段文化适应期。不了解当地的文化习俗，就不能很好地与当地业主进行有效沟通，也就很难打开市场局面。因此，加快对外地市场竞争环境、竞争机制的了解和适应，也是我们下一阶段的工作重点。除了通过在上海已采用的一些方式，如企业文化熏陶、“精细化”管理、学习组织创建和党建联建等，我们还要学习和借鉴中字头企业在组织管理等各方面的优点，借助集团在资源整合方面的优势，不断提升企业自身的管理层级，不断缩小差距，实现企业快速发展。
战略报告给领导应浓缩成“7张纸”现在我们看见的管理类书籍，三方面内容最多：管理表格、人力资源、战略管理。 咨询公司提交客户的报告，企业往往很难读懂，其中最难是战略报告。 冗长的报告常常使董事长、总经理不愿看、也没有时间看。看了也是云里雾里的。所以，我说：战略报告给领导应浓缩。只需要讲清7点内容，就可以完整地表达出企业的战略意图、战略构想和战略实施计划。所谓“7张纸”： 第1张纸：诊断。所有的企业都会有一大堆的问题（没有问题的企业是不存在的），但不是所有的问题都是战略性的。对企业真正产生战略性影响的大概也只有3-5个问题，这些战略性的问题列出来告诉管理层就行。 第2张纸：方向。企业该往哪里走，东-南-西-北-中？是专业化还是多元化？多元化多成什么样子？也只要一张纸，就可以把问题阐述清楚了。关键是要注意，非相关产业的多元化最多3个。为什么？因为中国的大多数企业家都不太会授权经营（是不会，也是不愿），这样的一种工作行为，如果非相关产业多了，他管不过来，容易出问题，会搞砸的。况且外行干不过内行，外行进入有风险。 第3张纸：目标。企业的发展目标是战略管理规划中最重要的一环。通常很多企业在这一点上很随意，往往根据企业往年的发展速度或者高层的测算来作推断。这很容易犯错。企业发展的速度或者目标，是由环境和竞争决定的，不是由愿望决定的。一定要对内外部做充分的调查――分析――诊断后才能作出。（对区域市场内的标杆企业、竞争对手研究分析清楚后在测算出的目标值才科学。） 第4张纸：策略。策略就是企业在经营过程中的谋略，这是战略管理的核心部分。关键是企业需求的策略一定是同企业具体的实际相结合的，要有针对性、并且可实施、好操作。 第5张纸：架构。组织架构是企业用来实现战略构想的阵型，它的布局要真正体现企业的比较优劣势。要注意的是在竞争区域内的比较优劣势。千万不要动辄就与国际先进企业相比较，“与国际先进企业的差距”、“国际先进企业是怎么做的”。我说改进是逐步的，它需要基础，给高层针对战略需要的一张组织架构框架图。 第6张纸：人选。即战略的组织落实。事总是要人去做的，没有人战略不可能实施。但选人要注意的是选“合适的”，不是“最优秀的”。人才是企业的资本，但它也需要成本。没有一个卓越的企业用的全部都是优秀人才。最好的人力资源结构是互补，而不是取代。跨国公司也一样。第7张纸：做事。做战略实施计划关键是要落实到具体的事。很多人把它做成了年度工作计划，其实除一些日常的周而复始的事情外，把未来3-5年内，每年中要做的最重要的三件事列出来。如果没一年有三件战略性的事情做好了，那么企业肯定会高速发展的。
第三部分 中国企业常见的战略问题与误区 中国企业战略管理的现状：（1）缺乏必要的战略管理基础（2）有制定企业战略的潜在需求，但对战略的认识还处于普及的初级阶段（3）以经验代替战略（4）“总裁战略”而不是“企业战略”（5）战略制定缺乏必要的工具和方法表现在：主观判断多，理性分析少；目标制定随意，缺乏科学性；战略管理的系统性欠缺；“口号标语”代替战略，不具备操作性；缺乏有效的实施方案。几种不良的战略管理现象1）流浪汉现象：没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归，当一家企业像流浪汉一样，不知道应往哪里走时，企业命运是极其危险的，因为它通常会走到不想去的地方。表现在：缺乏企业战略，企业经营就像穿上了“溜冰鞋”，“溜”到哪儿算哪儿。因为繁冗的事务性工作而成为“大忙人”，以至于无暇顾及企业任务、方向及战略。试想：一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司，在激烈竞争的市场中，将会是什么结局？　 2）追星族现象：企业战略的制定不是建立在对企业外部机会、威胁和内部优势、弱点的全面、科学分析与论证基础之上，而是喜欢走“东施效颦”的“捷径”。看到别的行业、别的企业的战略获得成功，便盲目跟风。表现在：一种是在企业进入新产业的问题上，缺乏独立判断，热衷于“跟紧大势人云亦云”另一种是无论企业内外部发生了多大的变化，企业首选的方案是仿效自己企业过去的经营战略后果：当环境的竞争要求企业战略发生变化时，企业却往往不能跟随变化，必将导致企业败于竞争对手，这已成为一些企业的经营失败重要根源。实例：行业内企业的发展战略高度雷同（如我国家电行业）。许多企业又不顾自身的资源状况，在战略上猛刮“高科技”之风，同时却忽视了高科技行业所面临的高风险。企业战略是基于特定企业的战略，它因时、因地、因企业而变化。没有一个具体战略可以重复救活两个濒临倒闭的企业，或重复使两个企业得到持续、稳定、快速发展。 3）计划、战术代替战略现象：许多企业没有认识到战略与计划的区别，用制定计划的方法指导战略制定行为，取不到应有的效果。问题是：用战略计划工作代替战略工作很难形成创新性的战略，战略计划工作存在3个谬误：即预测的谬误、分离的谬误和公式化的谬误。计划的制定是在预测的基础上进行的，而现实情况中，尽管某些重复的、稳定的类型是可以预测的，但是，对不连续的事件，如技术创新、价格等的预测，却几乎是不可能的。既然现实发展很难按照预测的进行，因此，固定不变的计划就很难适应未来的情况。4）个人意志代替战略现象：许多企业并没有建立起真正符合企业发展需要的、科学的、系统的战略制定系统。问题是：仅依靠领导人的个人能力和意志进行管理的企业，往往不能对企业自身和外部环境进行缜密的分析和预测，使得领导人的直觉和判断失去了理性分析的支持，导致战略的盲目性。同时由于在战略制定中缺乏有效的制约机制，也往往导致战略失去稳定性，变动过于频繁。5）赶鸭子上架现象：由于战略实施与资源匮乏的矛盾，企业往往要到战略实施时，才更加真切地意识到对实施新战略所要的人才和技能的估计是如此不足。存在着：高速发展路上的陷阱。有些企业简单地认为只要有足够的资金，企业便”无所不能”，企业扩张就可”心想事成”。尤其是在经过一段高速成长期，企业有了相当的资金积累，准备进行”二次创业”，实施跨行业经营战略之时，由于目标的”远大”、战略的”宏伟”，企业一时难以网罗足够的人才。于是，便出现近年来企业普遍存在的现象――”赶鸭子上架”。即将管理能力、技术水平明显不够的人员，推上实施新战略的重要岗位。不仅经营管理者如此，技术研究、产品开发、市场营销、财务管理、信息管理等重要部门的业务人员，往往也是”赶鸭子上架”。因此，有了正确的经营思路，还要有具有相应能力的管理者及员工才能实现公司的战略意图，否则在执行过程中会偏离方向，不仅无法实现战略目标，反而很可能会给企业造成重大损失。6）见异思迁现象：由于短期利益与长期利益的矛盾，因此形成了这样一种现象，即经营者在制定战略时思想坚定而专注，但没过多久他们就”见异思迁”了。主要原因：短期利益导向。企业往往经不住市场上不断涌现的”利润增长点”的诱惑，热衷于”哪里热闹哪里赶”。忽而房地产，忽而证券，忽而生物制药，忽而保健品，忽而环保，忽而网络，不能一如既往地执行既定的战略。后果：原先的战略被抛至脑后，企业被短期利益所左右，企业经营变成”游击战”，”打一枪换个地方”，结果企业却”在运动中消灭了自己”。企业战略一旦付诸实施，企业就必须立足长远，把资源集中在既定的战略上，培养核心竞争力，开发核心产品。唯有如此，企业才能获得长期利益，真正做大做强。7）事后诸葛亮现象：不管你制定企业战略时考虑得多么全面、周详，由于市场环境瞬息万变，你总会感到”变化大于计划”。因此适时地、客观地、高效地对正在实施的战略进行评价，并据此采取相应行动，无疑是保证企业实现既定目标的必要条件。企业常见的做法：不少企业习惯于到年末，甚至是只有到发生重大问题时，才考虑进行战略评价。近几年，国内企业比较流行在经营出现严重挫折以后，才回过头来审视企业战略，总结出“几大反思”、“几大忏悔”等等。主要的问题在：企业战略出现危机并非是一朝一夕的事，往往都有一段”潜伏期”。在”潜伏期”的早期阶段，企业经营者也大都有所察觉，但由于尚未出现严重偏差，不易引起经营者的重视。由于未能及时进行战略评价，找出问题所在并采取相应的纠正措施，当企业外部或内部出现某种”诱因”时，战略危机总爆发就在所难免了。如”三株”仅仅因为与消费者的一桩官司就使企业发展出现重大挫折，便是一例。因此，战略评价活动应当持续地进行，而不只是在特定时期的期末或在发生了问题时才进行。8）见树不见林现象：在纷繁复杂的市场环境中，敏锐的洞察力和前瞻力是企业生存发展的基本前提。“一叶障目，不见泰山”是企业发展中常见的失误。企业常见的做法：一方面，企业在进行战略评价时，容易片面强调短期的财务指标，如投资收益率、股本收益率、销售增长率、市场份额等，忽视长期发展指标。绝大多数财务指标都是短期指标，如此一来，导致企业长期发展目标势必得不到保障，短时期的“绩优”后迅速迷失方向。另一方面，企业在进行战略评价时，容易忽视质量指标。很多数量指标会因使用的会计方法不同而得出不同的结果，因此，质量指标在战略评价中就显得非常重要。如顾客满意度、员工满意度、生产质量、生产效率、安全、环保、节能、创新等等都是影响绩效的重要因素。借鉴：《财富》杂志每年对25个产业的企业进行评价，采用关键的8项评价指标包括：管理质量，创新性，产品或服务质量，长期投资价值，财务状况，对社区和环境义务的履行，吸引、培养和保留人才的能力，对公司资产的使用。注重战略管理，隧道股份目前的总资产已达178.41亿元、在册员工3833人、主营业务150.83亿元、净利润3.64亿元、连续被评定为上海市高新技术企业、国家863计划《泥水平衡盾构关键技术与样机研制》（包括国家科技部863计划6项）、中国自主创新top100企业、全国建筑业科技进步与技术创新先进企业、公司技术中心被国家发改委等五部委审定为国家级企业技术中心。公司研发863项目大型泥水平衡盾构的样机在刚刚落幕的2010中国国际工业博览会上荣获金奖。同时，公司（按照英国标准制造的）直径6米的盾构产品成功打入新加坡市场，彰显出创新发展的应有优势和中国装备在国际舞台的活力。卓有成效的人才培养对于企业的人才职业发展起到了良好的导向作用，公司被评为“2010年中国最佳雇主企业”。荣获2009年度上市公司收入百强金牛榜。
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