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空降兵：一个人如何托起地球？
类别：HR话题&&&&来源：
&&&&　　２００４年的车市降价风潮早已没有当初那么吸引人们的眼球，而各大汽车公司营销老总这个职位上的走马换将却于年底再一次吊起了人们的胃口。这一年里，汽车业内的人员变动就一直没有停过。无论是合资还是内资，也无论是主动离职还是被迫离开，仿佛换人就可以解决消费者“持币代购”的问题，就可以让汽车销售再次“井喷”。当我们从另一个角度去看待这个问题时却发现，很多事情并非是一厢情愿就可以的。
&&&&　　一个人如何托起地球？
&&&&　　“给我一个支点，我就能举起地球”。汽车企业无非也是希望借助空降营销老总的力量举起他们心中的“地球”――销量。但是，企业恰恰忘记了营销老总需要一个支点和一个杠杆；或者说有的企业把“空降兵”在汽车业界的经验和经历误以为就是那个支点和杠杆。实际上，这个“支点”和“杠杆”是企业的营销体系。而企业是否具有一套完善的营销系统，将在很大程度上决定营销“空降兵”能力的发挥。所以，企业在聘请营销老总之前，一定要看看是否给他提供了这些必备的工具。
&&&&　　对于企业来说，应当为“空降兵”的到来做哪些准备呢？首先，建立以市场为导向的营销组织结构。建高楼不能没地基，营销老总的想法也必须在以市场为导向的组织结构基础上才能实现。其次，企业需要制定详细的规章制度。无规矩不成方圆，没有“家法”，即使有“家长”也是徒劳。再次，企业必须设计一整套科学有效的流程。无论组织结构还是规章制度，都只是搭建了一个“静态”的操作平台。一切营销行为都需要规范的流程将这个平台上各种资源串联起来。经过这三步，企业才能搭建起完善的营销体系。
&&&&　　时间＝销售业绩？
&&&&　　当然，也有一些企业选择空降的营销老总就是为了搭建完善的营销体系。这个时候就要看企业是否给“空降兵”足够的时间和空间了。在新华信接触到的企业高层中，很多“空降兵”常常会抱怨：到了新公司后处处受阻，自己的想法和方略也无法施展。而企业也会觉得“空降兵”所取得的成效与当初预想的不符，付出高额的薪酬却没有迅速的回报。这种现象背后的问题并不复杂。“空降兵”被引入之后，会被立即委以重任，寄予过高的希望。对于营销老总这个位置来说，迅速提升产品销量、抢占市场份额，更是企业盼望“空降兵”尽快解决的问题。而“空降兵”在还不了解情况、没有完全融入企业文化的情况下，自然很难在短期内达到企业理想的目标。
&&&&　　对于一个高层的“空降兵”来说，他需要四个阶段的适应期――了解企业运作方式、与团队建立信任关系、融入企业文化、成为企业灵魂。“空降兵”需要有这样一个过程来调整自己，以便能在新的环境中发挥最大价值；而企业也需要一段时间考验“空降兵”，了解双方的合作是否契合，是否把“空降兵”放对了位置。所以，企业在选择“空降兵”后，应给予他们一定的时间，逐步放权，让其在企业中经历“管理者价值生命周期”。这种方式一方面有利于双方逐步地磨合，另一方面也能使企业尽可能减少盲目用人的风险。这段融合期是种双向测验。通过之后，双方才有可能成为长远的合作伙伴、促进企业的健康发展。
&&&&　　新华信对上市公司的研究表明：营销老总的任职时间与企业的销售额有着正相关关系。对于那些已经空降营销老总和正在考虑是否要空降的汽车企业而言，你是否给“空降兵”足够的时间？你又能给他多少时间去磨合？
&&&&　　留住才是关键！
&&&&　　找对了合适的“空降兵”自然是要支付高额的薪酬，而想留住自己骨干的企业也不得不提升营销老总的薪酬。随着汽车企业对营销重视程度的与日俱增，营销高管的薪酬也是水涨船高。在这种情况下，企业仅仅凭借高薪已经无法留住人才，通过高管激励机制留住企业人才势在必行。
&&&&　　实施激励，无非是现金和股份两种方式。目前国内汽车企业对营销“空降兵”多使用现金激励。这种方式一般会造成两种恶性结果：增加企业的现金流压力和在企业内部引发老员工的薪酬危机。而且，一旦其他企业有更高的薪酬和更广阔的空间，“空降兵”离下一次跳跃也就不远了。使用股份实施激励在国外企业已有很多实施经验，在国内企业还并不多见。虽然最新修改的《公司法》提出“允许回购股份总额的５％奖励员工”的政策，但针对多为国有性质的汽车企业而言，使用流通股份实施激励缺少适合的环境，使用国有非流通股则容易受到政策和法规的诸多限制。不仅如此，监督机制的不完善也容易“好心办坏事”，造成企业和个人的两败俱伤。
&&&&　　基于此，新华信咨询顾问的意见是“业绩奖励＋虚拟股份”两种手段相互结合。业绩奖励是指公司确定合理的年度业绩指标，如果激励对象在考核时达到预定目标，公司从利润中提取一定比例的现金授予激励对象。对于营销老总，企业自然会以销售额作为考核指标。虚拟股份是指公司授予激励对象一种“虚拟”的股票，受益人可据此享受一定数量的分红权和股价升值收益，此时的收入即未来股价与当前股价的差价，但这部分虚拟股票没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。如此一来，营销“空降兵”不仅可以获得每年销售额提升带来的高额奖金，还可以享受长期的股份分红回报。这种双管齐下的方法，很好结合了个人和企业的长短期利益，有利于帮助双方实现双赢目的。
&&&&　　营销老总的“空降着陆”现象，已经蔓延到整个汽车行业。无论你是要找“空降兵”，还是要留住骨干，都要赶紧做好这三点：备好“支点”和“杠杆”；留足时间和空间；用好现金和股份。
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　　如何当好职场空降兵?唐骏的经验只有八个字：简单做人，勤奋做事。&很多空降兵把自己当作救世主，所有企业决策都要按照自己思路来。这是很难的，也是错误的。当年我进入盛大，就是要尽快融入盛大，结束空降兵的这种角色。&唐骏说，在离开微软到盛大去的时候，他没带一个人过去，连秘书都是盛大的，他的使命就是努力工作，提升企业的竞争力。
　　&道理其实很简单&，唐骏说，&假如我带10个旧部到盛大去，他们和盛大的元老发生了矛盾怎么办?我该站到哪一边?处理不好就成了我和陈天桥的矛盾，到时候只有走人，大家都不愉快。&
　　到新华都，同样如此。唐骏声称，凭借自己的影响力，肯定可以吸引一批IT人才加盟新华都这家企业，但肯定不是以前的老同事。
　　在唐骏的眼中，至今没有所谓&唐家军&的概念。&想去就不要带，想带就不要去。&
　　唐骏告诫称，就这一条，中国的许多职业经理人都绕不过去，结果成了他们的致命伤。
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如何用好“空降兵”
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我回访曾提供咨询服务的企业，一家企业负责人告诉我，我再也不用空降兵了，折腾不起。我问为什么这么绝对？他说，你帮助我建立的管理体系发挥作用了，我自己培养的人才比空降兵好用多了。我说，你这是矫枉过正了。不过“一朝被蛇咬十年怕井绳”，吸取教训，慎用空降兵是可以的，但是如果绝对不用就不好了。
&&&&&&&——也谈“空降兵”如何扎下根&&&&我回访曾提供咨询服务的企业，一家企业负责人告诉我，我再也不用空降兵了，折腾不起。我问为什么这么绝对？他说，你帮助我建立的管理体系课程背景：由于关系到人类本身的健康和安全，全球对医疗器械行业都有严格的要求。在欧洲市场上，医疗器械生产厂商早已被强制要求通过认证机构的CE认证。市场的压力使...[]ISO 1环境管理体系内审员培训，旨在使学员学习环境目标及环境绩效指标建立与评估，了解有效开展审核应注意的环境问题关注点，学习ISO 环境管理...[]ISO 质量管理体系内审员转版培训，帮助管理层建立有效的质量目标，掌握对目标进行有效监控和持续改进质量管理体系有效性的方法，帮助企业理清思路，建立适...[]ISO/TS 16949汽车行业质量管理体系内审员课程，学员将学习到ISO/TS 16949的意图和要求，包括过程方法及其汽车行业核心工具介绍。通过对标准要求的精准理解，汽车行业...[] 发挥作用了，我自己培养的人才人才发展的创新组织模式—走进芬尼与欢聚时代课程，走进标杆企业，感受芬尼与欢聚时代在企业文化建设的打造；聆听在职高管的实战分享，借鉴芬尼裂变创业实践经验与欢...[]战略人才规划课程将会从战略人才规划的基础、必然性、特质、与年度计划的衔接等方面帮助企业认清现今和未来对人才的需求，并且做出了合理的规划。[]从专业技术人才走向管理课程以帮助职业经理人“突破管理瓶颈”为核心，以“全面、易懂、实用”为原则，引导您迅速踏上从技术能手到管理精英的梦想之旅！[]数据驱动人才管理决策课程，帮助学员聚焦高价值hr效能指标设定、关联要素分析和业务驱动分析，建立“定义价值判断基准 – 量化评价 – 数据跟踪改善”的新思维，将数...[] 比空降兵好用多了。我说，你这是矫枉过正了。不过“一朝被蛇咬十年怕井绳”，吸取教训，慎用空降兵是可以的，但是如果绝对不用就不好了。&&&&空降兵是双刃剑，用得好，解决企业短板、提高工作效率。用得不好，制造内部斗争，增加新老员工矛盾、妨碍团队发展。企业如何才能用好空降兵，也要从两方面入手，双方共同努力，才能让人才引得进、留得住，才能发挥作用。&&&&小企业引进空降兵失败居多。从企业的角度来看，没有当他是自己企业的员工，而是把他当成了某项工作的救兵，不要说员工不敢小看他，连老板对他也是另眼相看，恭敬有加。老板也常常不耻下问“这件事你们企业是怎样处理的？”他也大言不惭：“在我们企业怎样、怎样……”教训起同事甚至老板。这就更加助长了空降兵独立特行，自以为是，目中无人。空降兵动不动就是“你们企业太差劲了！”“我们企业可不是这样！”好像他是原来企业派出的钦差大臣。不用多久之，众叛亲离，离开就成了这类空降兵“唯一的选择”。&&&&空降兵往往都是企业内部缺乏的人才，企业引进空降兵也是看好其能够弥补人才短板，对其尊重，对其客气无可厚非，但不能在制度上网开一面。入职前的岗前培训一样适用空降兵。他的技术可以在本企业使用，他的管理经验则必须被本企业吸收转化才能在本企业运用。特殊才能只能用在工作上，他有好的建议也只有在得到大家认可的前提下，纳入本企业规定才能生效。空降兵也是企业的一员，绝对不可以因才能特殊而处处搞特殊。&&&&企业没有正确对待空降兵，没有处理好空降兵和老员工的关系，是空降兵不好用的主要原因之一。空降兵不能摆正自己的位置则是空降兵不被接受的另一个重要原因！&&&&我们常常说只有适应环境才能改造环境。空降兵新到一个企业，千万不要以救兵自居，更不要下车伊始就发号施令，“新官上任三把火”早就过时了，或者说在企业是不好使的！因为你不是上级任命的官员，管理企业主要不是靠权力，而是靠能力。如果你有能力又公正公平，你才能获得权威。可是我们好多空降兵，错把自己当救兵，错把权力当权威，不了解新企业的实际情况，就靠自己过去的经验发号施令，结果常常做出不切实际的决定，让老员工反感。反感的人一多，自己就留下的空间就越窄。等和老员工的矛盾闹大了，老板权衡轻重也只能“挥泪斩马谡”了。&&&&空降兵到企业首要任务是了解企业。了解企业历史，了解企业制度，了解老员工的长处，了解企业存在的问题，了解问题产生的根源。在了解的过程中认识老板员工，融入企业团队。然后根据自己的经验和见解提交改善建议。建议写出来，不是第一时间交给老板，而是和与建议有关的老员工商讨其可行性。再好的方案如果没有在本企业实施的可行性，要想取得效果都是困难的。方案得到部分老员工的认可再提交老板，让老板主持讨论决定。千万不要说我的方案保证你“药到病除”。任何好的方案，上下认同才能效果最大。&&&&企业活动是团队行为，任何一个空降兵即使你再有才能，没有舞台你不能发挥作用；没有团队配合你也演不出好戏。只有融入这个团队，你才有发挥作用的可能。&&&&假如企业老板会使用空降兵，空降兵懂得尊重老员工，融入新企业，不仅空降兵能够发挥作用，留得下来，老员工也能从中得益，企业才能更好地发展。空降兵用好用活，双方相得益彰，否则只会两败俱伤。、、、、也是近期大家关注的话题
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※企业规范化管理的理念与操作指南※流程管理规范化的创新理念与操作指南※精细化管理的务实指南※把企业文化转化为管理工具的操...&&
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空降兵如何突出重围?
2013年第4期目录
&&&&&&本期共收录文章20篇
　　【问题】 中国论文网 /3/view-4779450.htm　　1944年6月的一天，美军中尉迪克·温特斯跳出机舱，以一个美国陆军基层指挥官的身份空降到战火连绵的欧洲。几个月后，迪克在弹药补给严重不足的情况下，被迫进驻某阵地。在那个严寒的冬夜，已经是上尉的他说了一句也许是“二战”军人最阳刚的话。当时一名友军人员报告：敌军已经把道路切断了，你们恐怕要被包围了！这位优秀军人表情平静、目光坚定地回答：“我们是伞兵，本来就是被包围的。” 　　看到这个镜头，张楠苦笑了。用这句话来形容空降兵的境遇，虽有夸张，但却真真切切地像极了张楠现在的处境。 　　今年34岁的张楠刚刚从北京大学光华管理学院毕业，带着北大MBA的光环，由熟人引荐，进入了一个小型国企做销售总监。 　　这家国企虽然仅有150名员工，但人员结构很复杂。在这样一个以销售为导向的小型企业，销售总监的地位仅次于首席执行官。空降在如此重要的位置，让张楠一开始就处在了风口浪尖上。 　　但这还不是最致命的。作为一个空降兵，张楠对这家单位的业务模式并不清楚！是一个不了解业务模式的销售总监！ 　　张楠也知道自己的短处，所以很想尽快地和大家打成一片，以便对单位的销售情况和销售模式有更深入的了解，能尽快上手。但是，事情并不像想象中那么简单，张楠能感觉到销售部上上下下对他的轻视。很明显，大家都认为，只有理论没有实际销售经验的他驾驭不了这群业务上的人精。 　　为什么张楠会这么想？当然有他的理由。比如，销售部门组织活动从来不带他，连中午吃饭他也是独行侠。另外，即使他主动地找业务人员沟通，大家也都有意避开他。这让他很纳闷，也很迷茫。于是张楠开始了解情况。 　　王总监，张楠的前任，据说是清华大学金融系的一位高才生。此人一点儿架子都没有，曾和底层业务员一起摸爬滚打，带病和同事一起谈客户。病情严重的时候，他甚至自带针管和滴液，自己给自己看病，也不休假！ 　　在王总监的带领下，企业成长得很快，从1999年到2007年，8年的时间就发展成了业内的第一名。并且，这家单位的中层管理者都是王总一手提拔上来的。据说，这家单位有现在的规模和成就，与王总个人的能力、人格魅力有很大的关系。 　　摸了底之后，张楠暗暗叫苦。他知道自己性格内向，给人的感觉根本没法和王总相比。现在，大家都在为王总的离职感到可惜，张楠这样的人，能带领大家往更高的目标迈进吗？大家都没有信心。销售部的员工都想孤立张楠，想让张楠感觉自己干不下去了尽快离职。 　　这些情况，公司的首席执行官侯总也很清楚，但张楠是侯总请来的，她觉得这么快撤掉张楠，她很没面子。另一方面，侯总觉得王总这样的人是可遇不可求的，王总工作做得好，还能和员工打成一片，无论找谁来接替他的位置，都会遇到销售部员工这样那样的抵触。侯总也愿意给张楠机会，期待他能转变局势。但是眼看着张楠“有其名无其实”的现状，她也不知道还能撑多久。 　　如何才能打破这个僵局？如何带领这个团队走向更高的成就？张楠陷入了深深的沉思之中。 　　【点评】 　　赵扬 悟道文化传播集团渠道总监 　　这个问题我也有资格发个言，因为我也是销售出身，也带团队，也空降过。 　　有几个问题，空降兵一定要搞清楚： 　　1. 如果你不来，谁会坐你的位子？ 　　我想任何一个团队中，除了老大，其他人即使是同样的职务（比如都是经理级别），也会有“二把交椅”、“三把交椅”之说。你这个团队，老大走了，按业绩、按资历、按人缘，谁能坐老大的位子？小心老虎（团队中的销售明星，业绩出色为人高调，潜在的总监职位竞争者。如果人缘不错，那更……）。 　　这个问题一定要心里有数。当然我提到这里，肯定有人会说动“黑手”，如何如何……淡定，不忙。这是骨干的问题。 　　2. 你来了，能对大家有什么好处？ 　　今天你能坐到总监的位子上，只是老板信任你。和大家有何关系？最讨厌的空降兵就是来了之后，为了迅速博取老板的信任，不停“烧火”。加班受累的事儿员工干了，有了成绩空降兵拿了。最后员工没有得到实惠，空降兵位子坐稳了。这是员工的问题。 　　3. 你能干什么？ 　　首席执行官为什么叫你来？这公司是他的，他为什么能把这么重要的岗位交给你？尤其是在他明知道你没有足够多的销售经验的前提下。搞清楚，不排除首席执行官请你来，是想有人背个黑锅，比如借你的手发个新制度，降低销售团队现有的提成等。当然这是负面的想法。正面的想法是，首席执行官看中了你的某方面才能，那么，是什么才能？ 　　你能做什么？我觉得“业绩说话”的方案是最有效，也是最不靠谱的。销售不是人人都能干好的。就算你很能，有些时候不是你努力了就能把东西卖出去的。如果你能，最好。销售总监=销售高手，这个逻辑符合绝大多数人的思维，是最可靠的。如果你不能，你能做什么？或许你可以做一个销售流程的辅助者？就像篮球赛的传球队员，让前锋更好地投篮。传球者虽然不如入球者那么耀眼，但是老板要的是比赛赢，员工要的是我可以多入球多拿提成。总监如果能在制度和流程上让销售工作难度降低，更顺，其贡献不亚于你做顶级销售员。这点多问问老黄牛（团队中有一些人，踏实肯干，业绩虽然不是最好的，但是稳定，工作时间长，对公司忠诚度极高，权力欲较小）。 　　至于其他“黑的手法”我也有一些，但是不愿意讲，一是这个团队很好，动“黑的”搅乱了氛围，到时候能者去、庸者留，空降兵位置保住了，企业的市场位置保不住了；二是我觉得一个没有人脉基础、没有业绩背景的空降兵，也没资格玩“黑的”，容易把自己玩死。 　　另外，我觉得空降兵还是低一位进入比较好。薪资保密，可以按总监给；但入职的头衔，按销售经理入职。进去后把公司业务摸清了，人脉建立好，两三个月扶正，这样比较稳。 　　上来就把一个没有相关背景的人放到总监的位置上，如果老板不是太鲁莽，就是有另外的打算。
　　黄铁鹰 北大光华管理学院教授，找同行网创始人 　　我34岁时，跟张楠一样，也去完全不懂的行业当了一把空降兵。我是作为总经理接手一个有200名香港员工的制衣厂。刚去的时候，别说不跟我一起吃饭了，人家连工作都不跟我汇报，我要看报表都不给我。为什么？我不仅不懂制衣，连粤语都不会说。人家跟我说话太费劲！后来，我开始耍总经理权威，不懂装懂（实际上我比张楠还差，我不知道自己不懂），结果，跟厂长和销售总监都吵翻了，最后，我还把人家炒了！ 　　生意从此一蹶不振，我自己也差点辞职不干了。很幸运，我坚持了两年。我终于知道了：1.空降兵不懂，不怕，怕的是不懂装懂！2.一个管理者如果不能直接操刀，带领人家冲锋陷阵，就应该能躬腰给人服务，给人带来利益。 　　所以，我给张楠5点建议： 　　1. 职场与人生一样——机会来的时候，永远是你没有准备好的时候！如果还没有打仗，看到“敌人”太勇敢，就想逃跑，我敢保证你一辈子都会后悔。 　　2. 这其实是张楠的好机会。接手这样的销售团队，绝对好过接手一个半个月做不成一单生意的队伍。千万别忘了，“前人栽树，后人乘凉！”一个企业好的今天，都是由于昨天管理者的优秀！ 　　3. 张楠不熟悉新公司的业务模式，学不就得了吗？你一个北大MBA，学个新业务模式有什么难？给自己定一个目标，两个星期必须搞清楚业务模式。要知道外行不能有效领导内行！如果两个星期你还搞不清楚，我看就真应该辞职了！ 　　4. 张楠要用行动跟大家说：我不如清华王总监懂行，但我会更虚心向大家学习；我不如他能干，但我会更好地给大家做服务工作；不仅如此，我还会给大家带来更多的自由和更多的尊严。 　　5. 张楠的内向性格同管理工作没有任何关系。林彪性格很内向，但他带的兵最多，打的胜仗也多！记住：别人跟着你，是要求发展的。如果一个员工在你手下工作两年，本事没长，钱也没多，你哪怕天天逗他开心，他也会埋怨你的，因为你耽误了人家的生命！ 　　黄铁鹰 　　2001年前担任香港华润创业董事总经理，深圳万科公司和北京华远公司董事。2001年起担任北京大学光华管理学院访问教授，专门讲授和研究商业案例，2010年被《哈佛商业评论》授予唯一的中国最佳商业案例研究奖。2009年创立管理实战交流平台——“找同行网”（）。
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　　“空降兵”的出现其实对公司有利有弊：
　　有利的方面是，在空降过来的负责人眼中，这家企业就是全新的，有哪些优势、缺点一目了然，他会用一种全新的视角来审视这家企业；而空降来的经理人和公司的总裁也会比较和谐，因为必然是这个经理人完全符合总裁的要求才会聘请他。
　　弊端则是，这个举动会打击员工的积极性，他们会担忧自己在公司内的前途，认为老板不会从内部提拔人员，进而影响到他们的工作效率。
　　所以，想要在新的环境下大展身手你首先要融入新的环境，企博士教你3招，让你迅速聚拢人心，完成自我的“转型升级”：
　　一、迅速成为公司的“自己人”
　　因为你是公司总裁招来的，你的成功也是证明他的眼光，所以一定要多获取他的帮助。想要迅速融入公司，你可想向他多请教类似：公司的文化、各个团队的长短处甚至公司不可触碰的“雷区”等等。也可寻求公司热心同事甚至前任总经理的帮助，多了解新环境。如果细分，可以分为四个方面：
　　1.初步了解产品，渠道，竞品，结款方式等。
　　2.了解你团队人员详细资料，对人员的去留有一个预估。
　　3.对各个部门、团队负责人要搞好关系。
　　4.了解公司的创业史及公司关键人物的喜好。
　　掌握了公司的基本情况后，在与人交往过程中就会少了很多阻碍，工作自然能顺利开展。
　　二、身先士卒展示态度
　　总裁聘请经理的目的就是提业绩，所以首要融入销售团队是当务之急。其中一个很有效的方法就是与销售团队一起去见客户。这样的好处有两个：一是你能够第一手了解到自己销售团队的运作，观察到优点与不足；二是你能向销售团队展示你对他们的重视。
　　在见客户的过程中，你要以听为主，不要过多干预过程，更不能当面指责面谈过程中你认为自己销售团队不妥的地方，这些都可以事后沟通。
　　博商商界精英班李老师曾说：“在企业要树立自己的威信，出成绩是最有效的方法。”你可以根据自己的经验在企业找一块相对容易出成绩的领域，身先士卒的去打拼，力求快出成绩，有了成绩就有了底气。一定要冲第一线去完成这一切。不要天天坐在办公室里，用想象勾勒市场、用幻觉设定工作，这些都是无用功。
　　当别人对你建立起信任感觉得你很可靠，你就已经成功了。
　　三、重视手下员工的利益
　　员工如果支持你的工作，有饱满的积极性，那么做业绩自然是事半功倍的。员工为你打工自然是为了薪酬，所以适当重视手下员工的利益可以帮助你迅速在公司站稳脚跟。
　　具体的措施有三个：
　　1.制定新的业务计划，给员工加工资。
　　工资是最能激励员工（如何激励员工？）的手段，如果加工资难以实现，可以变现增加部门经费，让大家实实在在的看到既得利益。
　　2.减少公司的繁琐流程
　　在公司，如果手续流程很繁琐，那么只是一个申报表也要跑上半天，高层无所谓，难受的却是员工。如果简化公司的繁琐流程，自然能得到员工的支持，毕竟干活还是要靠下面的兄弟。
　　3.优化公司规章制度
　　多聆听员工的需求，保留合理的制度，去除不科学的苛求，站在员工的角度多思考，大家自然对你更拥戴。
　　“空降兵”的难度确实有，但是在博商众多学员企业中，“空降兵”成功的案例也不在少数，希望企博士从众多博商学员真实案例中提炼出的的这三条能够帮助你在自己的公司“软着陆”。
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