为什么要改进预算管理制度?
答:《决定》提出,要“改进预算改革的首要位置,提出了明确要求。预算管理制度,是国家以法令形式规定的有关预算收支管理方面的准则和规范,是保证国家预算正确编制和顺利执行以及监督检查预算执行情况的法律依据。预算制度是现代国家财政管理制度的核心。编制和执行预算的过程,实质上是体现、落实党和国家方针政策的过程。要贯彻《决定》精神,推进预算管理制度改革,全面加强财政收支科学化精细化管理,实施全面规范、公开透明的预算制度。审核预算的重点由平衡状水赤字规模向支出预算和政策拓展r清理规范重点支出同财政收支...&
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党的十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》(以下简称《决定》)指出:“财政是国家治理的基础和重要支柱,科学的财税体制是优化资源配置、维护市场统一、促进社会公平、实现国家长治久安的制度保障。必须完善立法、明确事权、改革税制、稳定税负、透明预算、提高效率,建立现代财政制度,发挥中央和地方两个积极性。”《决定》对深化财税体制改革作出了全面部署,并提出了改进预算管理制度、完善税收制度、建立事权和支出责任相适应的制度等改革重点任务,这三项重点任务正是深化分税制改革需要解决的三个基本问题。建立事权和支出责任相适应的制度是深化分税制改革的基本前提,解决分钱、花钱问题,应做到“谁点菜、谁买单”;完善税收制度是深化分税制改革的财力保证,解决聚财、生财问题;改进预算管理制度是深化分税制改革的运作桥梁,解决管钱、落实问题。本文仅就改进预算管理制度问题进行分析。一、现行预算管理制度存在的问题1、预算编制缺乏前瞻性。预算编制只...&
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4月15日,财政部公开了《地方财政管理绩效综合评价方案》,将对地方政府财政管理绩效进行评价打分,以提高管理效率。这是中国新一轮财税体制改革的新举措之一。该方案旨在督促和引导地方深化财税体制改革,改进预算管理制度,建立现代财政制度,提高财政管理效率。方案明确提出,财政部将每年对上一年度地方财政管理绩效进行综合评价,评价结果作为相关转移支付分配的重要参考依据。此外,该评价方案不是简单评价某个指标,而是同改革政策以及当前财政工作的热点、重点紧密相连。该评价内容主要为地方财政管理情况,包括实施透明预算,规范预算编制,优化收支结构,盘活存量资金,加强债务管理等8个方面。评价得分采用百分制。实施透明预算方面,将以省、市、县三级政府的财政总预算、部门预算、“三公经费”(公费接待、公费出国、公费用车)预算公开情况等为对象,评价地方政府预算...&
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权责发生制政府综合财务报告,是以政府财务信息为资源和义务,真实反映政府的执政过程和运行结果,并有助主要内容,全面反映政府财务状况、运行成果和受托责任履于合理解决政府责任的代际公平问题,有助于优化公共部行情况等的综合性年度报告。其特点是在提供收入、费用等门长期视野下的绩效管理。体现政府运营流量结果的同时,反映包括政府管理的资产、建立政府综合财务报告制度,是政府进行有效资产管负债、收入、费用等的具体信息,体现各级政府所拥有的各理的基础。政府管理的数额庞大的资产通常处于不断增长类资产和承担的各类负债,全面反映各级政府真实财务状的过程,与此同时,政府资产在管理和使用上却往往存在不况,从而形成政府在提供公共服务、改善民生、宏观调控等同程度的缺陷,包括固定资产价值管理与实物管理严重脱方面的履责情况。节,资产后续保障机制缺失;滞留账外的资产缺乏监管,造目前,我国实行的是以收付实现制为基础的预算会计成国有资产流失;资产的形成、退出机制不完善,资...&
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中央水利事业单位是指水利部所属的各级事业单位。部门预算改革以来,经过10多年的探索,中央水利事业单位按照财政部、水利部的规定,较好规范和加强了预算编制、审核、汇总、上报、下达以及执行、验收和绩效评价等工作,初步建立了适应部门预算管理要求的管理体系,较好地服务了水利事业的改革和发展。但从实践工作的需要,用发展的眼光,当前中央水利事业单位预算管理还需要进一步加强,尤其在制度建设上还存在一些不足,要及早研究解决。一、制度建设中存在的主要问题1.制度分散未成体系目前中央水利事业单位出台的关于预算管理方面的制度,内容上主要是对上级规定要求的细化,形式上既有专项制度也有制度转发时一并提出的贯彻意见。这种做法的优点是针对性强,但从制度建设布局上,还不成体系,不够全面。2.“拿来主义”偏多一些制度在内容和要求上,对上级的“拿来主义”部分较多,本单位管理个性的要求还不够深刻。从制度规范的内容看,财政部、水利部的管理规定针对的是全国的管理实际,而中...&
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预算管理不仅是高校财务管理的重要管理控制工具,更是高校经济工作的“指挥棒”。在当前高校经费来源不断增加和内涵建设投入不断扩大的大背景下,优化内部支出结构、提高经费使用绩效已成为国家、社会和学校关注的重点,它对具有决策与控制两大功能的预算管理提出了新的更高要求和新的挑战。本文从预算组织、预算技术和预算制度三个维度视角,分别分析高校预算管理现实问题的基础上,提出了高校预算管理改进的具体路径策略,以期进一步充分有效发挥预算决策和控制功能。一、高校预算管理存在的问题及原因分析当前我国高校预算主要包括部门预算(含专项预算)和校内预算两阶段,分别由收入预算和支出预算构成,其中支出预算又分为基本支出预算和项目支出预算两部分。高校预算编制的两阶段特征、收支预算对应关系的复杂性以及高校组织特性导致高校预算编制、预算执行、预算调整、预算控制、预算考核等流程存在不足,造成预算管理问题不断(马莉,2010;许艳玲,2011;李萍等,2007等)。本部分...&
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奠定现代财政制度基础——财政部有关负责人就深化预算管理制度改革答记者问--《中国财政》2014年20期
改进预算管理制度
奠定现代财政制度基础——财政部有关负责人就深化预算管理制度改革答记者问
【摘要】：正近日,国务院发布了《关于深化预算管理制度改革的决定》,明确了预算管理制度改革的方向和措施。财政部有关负责人就深化预算管理制度改革有关问题接受了记者专访。问:请问《决定》出台有什么背景?答:党的十八届三中全会明确提出要深化财税体制改革,吹响了新一轮财税体制改革的号角。今年6月中央政治局审议通过的改革总体方案,提出了重点推进的3个方面改革:一是改进预算管理制度,二是完善税收制度,三是建立事权和支出责任相适应的制度。预算管理制度改革是财税体制改革的重头
【关键词】：
【分类号】：F812.2【正文快照】：
□本刊记者近日,国务院发布了《关于深化预算管理制度改革的决定》,明确了预算管理制度改革的方向和措施。财政部有关负责人就深化预算管理制度改革有关问题接受了记者专访。问:请问《决定》出台有什么背景?答:党的十八届三中全会明确提出要深化财税体制改革,吹响了新一轮财税
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京公网安备75号[原创]浅谈企业财务预算的误区与改进方法
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[原创]浅谈企业财务预算的误区与改进方法 (入选推荐日志，加10币)
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【中文提要】要做好企业的财务预算管理工作就必须先了解现实企业中财务预算管理的误区，首先是对财务预算理论包括内涵和特征的理解误区：财务预算管理不等于预测管理；财务预算不等于财务计划。其次是目前我国企业在预算编制时存在的问题，这些问题存在的根本原因是忽略了财务预算的四个特征：战略性、机制性、市场性、应用性。在认识到这些问题以后，企业在编制财务预算时应履行正确的编制程序，做好财务预算编制前的准备工作，成立专门的编制委员会，按照一定的编制原则进行编制，接着要完善财务预算执行的监控系统，构建多层次的财务预算监控主体，实现&四个结合&，并对财务预算执行情况进行考核奖惩，并将考核结果交于人力资源部，让考核结果与员工个人福利奖金挂钩，使得财务预算发挥真正的作用。【关键词】财务预算 管理体系 监控考核奖惩随着现代企业制度的推行，财务管理中心地位的确立，企业财务管理作用越来越重要。在企业管理方式的选择中，预算管理以其在企业经营中的独到功能和作用，越来越引起人们的重视。财政部于2002年4月印发了《关于企业实行财务预算管理的指导意见》。可见，财务预算管理作为建立健全企业内部约束机制的一种方法，已在我国全面实施。但是，由于预算执行过程中存在很多问题，特别是由于实际编制过程中会存在这样或那样的问题，使得预算管理不免流于形式，没有真正起到应有的作用，应此在预算过程中应多方面加以考虑。一．企业财务预算管理的内涵与特征㈠．财务预算管理的含义1．财务预算管理是企业利用价值和价值形式在科学的市场预测基础上，对企业未来的内部生产经营活动所进行的规划、控制与协调。它是在市场背景下企业内部的财务管理，是计划与市场两种机制在企业层面上结合的体系。在具体的管理实践中，必须明确：财务预算管理不等于预测管理。预测是一种事先的估计，它可以是口头形式，也可以是书面形式，并且程序化不明显，而财务预算则是根据预测所制定的几种方案，并从这几种方案中选择出一种最好的方案，必须是程序化和书面形式的；财务预算管理是对预测管理的一种反映，是对预测管理的规划。2．财务预算不等于财务计划。预算属于计划的范畴，但它已远远超出了财务计划的范畴。企业存在的原因是企业内部交易的成本低于市场交易或市场契约的成本，从而能够节约社会成本。因为企业内部存在一个能使之发挥这种作用的系统中枢，这个就是财务预算。从机制上讲，财务预算化管理更能发挥作用。财务预算一旦确定，管理过程就是预算控制过程。㈡ 财务预算管理的特征企业财务预算管理具有四个明显的特征，即战略性、机制性、市场性、应用性。战略性主要分析动态环境，包括国际、国内环境；政治、经济、金融、法律、自然环境等，财务预算管理也要将市场和企业有机地联系在一起。预算不仅仅是某个时点的预算，而且是一个滚动式的概念，是持续不断的。预算必须考虑企业的生命周期，不同的时期其预算管理也各不相同，特别对于目前企业资产重组、企业合并、企业兼并、企业拍卖、股份制等改革实践，在做预算时必须将这些因素充分考虑进去，否则，预算一定失真，缺乏可行性。机制性是指预算本身是个机制化的过程，具有鲜明的程序性，需要立项、编制、审批、执行、监督、考评等，机制设立的目的是为了降低预算风险。从财务预算本身的管理角度看，它是自我约束、自我管理的一种机制。市场性是指预算要以市场为导向，以效益为出发点，以企业财务管理体系作保障，进而全面控制企业生产经营活动的市场化的管理模式。应用性是指企业财务预算管理具有明显的实际应用性，目的明确。它不仅仅是一种理念，还是工作的具体规划。根本目的是提高行业工作效率，促进企业的发展。从这个意义上讲，财务预算管理是以企业财务管理体系作保障进而全面控制企业生产经营活动的市场化的计划管理模式。二．目前我国企业实施财务预算管理的误区及出现的问题财政部分别发布实施《企业国有资本与财务管理暂行办法》和《关于企业实行预算管理的指导意见》，为企业实施财务预算管理提供了制度性指南，企业在实施财务预算管理过程中，由于对预算管理理解的片面性以及缺乏处理实务的经验，致使在财务预算管理的实施中存在不少问题和盲区，进而导致财务预算管理无法发挥应有的作用，其对于企业的意义也受到影响。（一）为预算而预算，忽视预算的目的和作用企业和企业的主管部门均认识到了全面预算管理的有效作用，并把是否实施全面预算管理作为衡量企业管理水平高低的一个标准，但对预算到底应是什么样子，如何安排和实施预算，尚缺乏深刻的理解。不少企业为了在企业管理水平认定方面能得到有关部门和单位的认同，纷纷实施预算管理，并制定了一系列有关预算管理的制度性文件。实际上，企业实施预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段，而不是衡量管理水平高低的标准，预算管理的核心在于对企业未来的行动进行事先安排和计划，对企业内部各部门、单位的各种资源进行分配、考核和控制，以使企业按照既定目标行事，从而有效实现企业发展战略。所以，企业不能只将预算管理作为管理制度的组成部分去填补制度空白，而应将预算管理作为实施企业发展战略的具体手段，重点不在于企业有无预算管理制度，而重在预算管理是否有效实施和落实。（二）过分重视企业的短期利益，忽视战略目标由于部分企业在财务预算管理过程中，只重视短期活动，忽视长期发展目标，使各期编制的财务预算衔接性差，预算指标与企业长期发展战略不相适应。《指导意见》指出，企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对企业的资金运动所作的具体安排。可见，以企业战略目标为基础进行财务预算管理，可使企业把眼前利益与长远发展有机结合起来，促进企业的可持续发展。因此，企业在开展财务预算管理之前应明确自己的战略目标，在此基础上编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接，避免预算工作的盲目性。（三）只强调财会部门的预算管理工作，忽视预算管理组织机构的完善由于我国企业尚未具备真正有效的法人治理结构，董事会和董事长在财务预算编制过程中的参与程度较低，加之多数企业对有无必要开展财务预算管理这一问题的认识并不十分清楚和统一，所以财务预算的编制和调整工作都落在财会部门或预算小组，致使财务预算管理缺乏权威性和前瞻性，难以发挥财务预算的控制作用。为了促进企业建立健全内部约束机制，加强财务预算管理工作，企业必须结合相应的政策法规，成立预算管理组织机构，如财务预算委员会或总经理办公会，负责财务预算管理工作的具体事宜，并确定企业法人代表为第一责任人，切实加强领导，明确责任。（四）只重视静态管理，忽视动态管理在预算编制方法的选择上，多数企业对业务预算、资本支出预算和财务预算等仍采用传统的固定预算、定期预算等方法编制，所有的预算指标在执行过程中都保持不变，运行结束时将结果直接与预算指标进行比较。这种静态预算编制方法适用于业务量波动不大的企业。当企业销售量、价格和成本等因素变化较大时，静态预算指标则表现出盲目性、滞后性和缺乏弹性，难以成为考核和评价员工的有效基准。所以，企业应积极寻求科学、合理的方法，加强动态管理。例如：采用零基预算，不受现有项目的限制，能够调动各级管理人员的积极性、主动性和创造性，挖掘降低费用的潜力，有助于企业未来的发展；利用概率预算，在不确定性环境中提高预算编制的可靠性和预算值的准确性，降低预算指标的风险；实习滚动预算，不仅能够及时调整近期预算，使预算更加切合实际，而且实现了与日常管理的衔接，使管理人员始终从动态的角度把握企业近期的规划目标和远期的战略布局。在预算控制的时间选择上，我国多数企业对财务预算控制多实行结果控制。在这种控制下，实际的偏差已经形成，损失已经产生，除了调整下年度的财务预算别无他法。如果选择过程控制与结果控制相结合，则不但能实现结果控制的效果，而且通过过程控制尤其是建立财务预算报告制度，既能及时调整预算执行过程中出现的偏差，又能保证预算的顺利执行。（五）只重视资金运用管理，忽视资金成本管理企业主要以业务预算和资本支出预算为基础编制财务预算，非常重视成本费用预算和投资项目的资金支出安排，而忽视资金占有成本。这不仅使得资金使用效率降低，资源浪费，而且造成资金结构不尽合理，资金成本增高，财务风险加大。所以，企业必须树立资金占有的成本观，加强筹资预算工作，真正做到不因预算安排而形成资金闲置浪费，不因预算安排滞后而延误生产经营。企业应单独编制筹资预算，增强企业资金占用的成本观，提高资金使用效率和经济效益。企业通过筹资预算管理解决两个问题：一是资金筹集方式和成本；二是资金需要与偿还及时间安排。（六）只重视制造成本法的运用，忽视成本管理方法的改进目前，企业仍然采用传统的制造成本法计算和控制成本。虽然将成本管理与核算工作结合起来，能使成本指标与会计准则保持一致，同时对提高员工生产积极性、增强规模效应起到一定的作用，但在确定产品价格、控制未来成本方面，仍不能发挥积极作用。先进的成本管理方法如变动成本法，虽然在理论上的研究已趋于成熟，但在实践中由于管理者的认识、员工的素质等原因一直未能得到广泛运用。《指导意见》对变动成本法在预算管理中的运用具体规定如下：第一，期间费用预算应当区分变动费用与固定费用；第二，弹性预算是在按成本（费用）性态分类的基础上，根据本、量、利之间的依存关系编制的预算。（七）忽视财务预算管理的市场性特征部分企业在进行财务预算管理过程中，主要以历史指标和过去的活动为基础，结合资金、技术和管理水平确定未来的财务预算指标，往往忽视对外部环境的详尽调研与预测，使很多财务预算指标难以与外部环境相适应，更难以在企业中实施。所以，企业加强财务预算管理工作，不仅要考虑内部因素，更要考虑外部环境因素，如市场占有率，竞争对手情况和客户的盈利水平等，以此来确定销售量变动范围和价格变动幅度，最终形成弹性预算，以增强应变能力和相应的指导与控制作用。（八）预算能否批准主要取决于管理层对预算结果的满意度预算草案上报后，预算的审批就成为关键。预算审批是企业实施预算管理的核心内容，大多数人认为这是一个讨价还价的争论过程。实务中，大多数企业的管理层在审批预算草案时，多以预算结果满意度作为是否批准该预算的主要依据，只要预算结果在管理层可接受的满意程度之内，预算就会被批准。这实际上是形式主义在预算管理中的表现，不符合预算管理的本质要求，满意度的高低无法衡量，带有很大的主观成分，也容易产生腐败。为了使预算能真正起到细化战略管理的作用，预算的审批应注重预算草案的编制假设或编制依据是否与企业发展战略一致，预算编制的内容是否完整，预算指标的计算方法或确定原则是否与企业预算制度规定的原则和方法吻合。也就是说，预算审批应注重预算编制内容、编制过程和方法的合理性，而不能只注重预算结果。因此，在审批预算时，企业管理层应成立专门的预算管理委员会，由与预算内容有关的部门的专业人员分别从各自的专业角度提出问题，并由预算编制单位进行答辩，最终由预算管理委员会综合考虑，决定是否批准预算草案。三. 建立有效的财务预算管理体系综合企业预算编制中经常出现的误区，笔者认为在企业预算编制过程中应该注意一下几点：(一) 预算编制前的准备工作1.对企业经营所在的大环境进行分析，明确企业的战略目标企业在编制预算前，必须对以后新的环境进行深入分析。日本的本田宗一郎说过：&企业总是运行在一定的环境中的，环境的变化给企业带来的或许是良好的机会，或许是致命的威胁。所以，我们必须时刻保持警惕，随时做应变的准备。&经济环境、法律环境、金融市场环境等任一外界因素的变化都会影响企业的经营。如2003年新颁布的《企业会计制度》明确规定了企业必须计提坏账准备、短期投资跌价准备、存货跌价准备、长期投资减值准备、固定资产减值准备、在建工程减值准备、无形资产减值准备、委托贷款减值准备，这些准备的提取，将直接增加企业当期的成本费用，减少企业当期的会计利润。由于目前一些国有企业不良资产比重较大，除部分企业计提了坏账准备和商品削价准备外，其它各项准备暂未提取，企业存在大量的减值资产，却未确认和计量，八项准备的提取，将使企业净资产进一步减少，从而影响企业财务状况，且这种影响在实施新制度初期，表现特别明显。新的会计制度的出台使得企业的财务预算也必然要做相应的调整。金融政策的变化会影响企业的资金成本，科技的发展、竞争对手的新举措及顾客购买习惯的变化会使研发成本、产品市场及销售情况发生变化。考虑这些新情况、新问题，适时追加或减少应对变化预算，可以做到进退得法，收放自如，综合把握企业发展战略。从经营目标的角度考虑预算就应有所侧重，如新建企业的管理重点是销售和制造，而不是成本；正常经营后管理重点是经营效率，要开始控制费用并建立成本标准；扩大规模后管理重点转为扩充市场，要建立收入中心和正式的业绩报告系统等等。只有在和外部环境相适应，企业在战略调整上才能实现可持续发展，才能作出与内部资源相配套的战略目标。2.编制机构的完善&&成立预算编制委员会通常情况下，预算编制是以会计核算资料作为预算编制基础，也就是说，财务部门在预算编制过程中起到沟通和协调的作用，是具体的操作者；同时对各利润中心、成本中心，投资中心明确其责任并要求其参加到预算体系中来。若要加强预算的权威性，可以成立一个由企业最高层领导参加的预算编制委员会作为预算管理的最高权利机构，直接介入预算的授权、审议和批准等具体环节。这样，既能增加预算的严肃性，又能协调不同预算部门的利益冲突。例如，在有些情况下，企业的销售部门可能会认为其销售的产品数量多于生产部门在考虑其生产的获利能力的前提下愿意生产的数量；而在另一些情况下，企业的生产部门有可能会生产出某些产品，企业的销售部门却认为他们无法进行销售；也有可能企业的销售部门和生产部门都愿意增加其生产和销售，但企业的财务部门却不愿意提供相应的资金，而最高领导层出面才能对争端涉及的所有管理人员进行控制。3.确立企业可接受的预算误差预算意味着建立一个标准，然后一个时期一个时期地将实际开支与它进行比较。对所有活动都必须制定标准，这关系到预算的可实施性、可比性与监督性。如成本预算中心可建立直接材料、直接人工、制造费用等的标准，实际业务量的标准成本，实际业务量的预算限额等等，将其自上而下按照企业的组织结构分解，落实到有关的责任中心。同时，要明确预算项目的准确度，避免流于形式，成为一纸空文。也就是说，对偏差的控制应确定在一个本企业允许的合理的范围内，以避免出现目标不合理或执行人的问题造成的实际执行偏离目标的表现。4.建立内部控制管理体系企业预算管理是一个制度化、规范化的系统，它必须有一套相应的管理制度体系作为支撑，从而使得企业上下按照统一标准行事。一个企业的内部控制系统往往会包括组织系统、信息系统、考核系统和奖励制度。也就是说，预算管理要按照条块进行控制，并由若干分级的小预算组成，每个小预算代表一个分部、科室、车间或其他单位，即责任中心的财务计划，并通过信息系统即责任会计系统来计量、传送和报告预算控制使用的信息，分别考察各个执行人的业绩。最后通过预算期末的业绩报告，比较预算和实际的差异，分析差异的产生原因和责任归属，发挥控制系统的考核功能；并通过制定恰当的奖惩制度去引导人们约束自己的行为，尽可能争取好的业绩，奖励制度是调动人们努力工作，以求实现企业总目标的有力手段。这样，预算在这个系统内就可以发挥其独有的作用。5.选择合适的预算起点是选择以生产量为起点的预算模式，还是选择以销售、以成本、或以现金流为起点的预算模式。这要视企业的发展阶段而定。企业初创期可以选择以资本预算为起点的预算管理模式。此时应注意筹资期限与投资期限是否匹配，企业预算的重心是否放在现金流量上，加强现金流量的监控，及时调整筹资预算，明确何时筹资，从哪里筹资，筹措多少。企业成长期以销售为起点建立预算。由于这一阶段企业着力于市场营销策略，主要的目标是实现销售额，所以对于成本费用的控制相对较少。成熟期则用以成本预算为起点的成本管理模式，等等。(二) 在编制预算时遵循的指导原则1.应用性原则在编制预算过程中不能不计工本，华而不实，得不偿失。要求我们在编制预算时考虑应用性，不能搞花架子，应该注意重要领域，选择关键因素而不是所有的项目都进行同样周密的控制。也就是说在推行预算管理过程中发生的成本不能大于因缺少控制而丧失的收益。2.市场性原则预算控制必须适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，合乎企业所在市场环境的要求，不可完全照搬别人的做法。像邯钢管理模式在很多地区无法推广就是因为离开了邯钢这一特定的人文环境、物质环境，其效果就难以体现，正说明了这一点。适合特定企业的特点是指大型企业和小型企业，老企业和新企业，发展快和相对稳定的企业，这个行业的企业和那个行业的企业，以及同一企业的不同发展阶段，管理重点、组织结构、管理风格、成本控制方法和奖励形式，都应有所区别。3.体制性原则在预算的编制过程中要建立一个有效的体制，使得各方的意见都能体现在财务预算中，不要使预算仅成为一个高层活动，应该让每个员工都具有合作精神，理解预算是一项集体的努力过程，不是某个人、某个部门的活动。一些基层工作人员的参与可以是预算更加切合现实，培养和满足员工的主人翁感觉；使各个单位、各个员工最终对于办什么事、花什么钱，办到什么程度，花多少钱，达到什么效果，谁负责，谁考核，考核谁，做到心中有数。4.量入为出，量力而行原则在企业预算管理过程中，特别是对资本性支出项目的预算管理，要坚持有多少钱办多少事的原则。这里的&入&，考虑到负债对企业财务管理的重大意义，一方面要从过去自有资金的狭义范围拓宽到举债经营，同时又要考虑企业的偿债能力，杜绝没有资金来源或债务风险过大的预算。5.权责明晰原则现代预算管理要强调责、权、利相协调，使企业所有者、经营者、各部门及每个员工都能明确自己的权限空间，细化落实预算，从而科学地管理和可靠地执行预算，并最终带来效益的提高。按上述原则做了大量的筹划，心中有了依据，就可以按照一定的方法编制预算。如根据变化的市场情况进行弹性预算编制方式；根据企业内部强化长远管理的要求，克服预算编制的短期行为，推行滚动预算编制方式；从未真正切实编制过预算的企业，采用零基预算编制方式等等。预算编制完成后，并不是就万事大吉了，还需要进行事后的监控和考核，以检验预算的有效性和实用性。下面将做进一步说明。（三）财务预算的监控、考核与奖惩1.构建多层次的财务预算监控主体，实现&四个结合&企业财务预算的监控就是在财务预算执行过程中对预算执行情况所进行的日常监督和控制，通过预算监控发现预算执行的偏差，及时纠正财务预算执行过程中存在的问题，维护财务预算的严肃性，以达到预期的预算目标。要做好财务预算的监控工作，必须构建多层次的财务预算监控主体，实现&四个结合&：（1）构建多层次的财务预算监控主体由于财务预算监控的对象是财务预算的执行过程，而财务预算的执行过程涉及企业的各个环节、各个部门、全体成员，所以财务预算监控应该是全面的、系统的。一方面，通过企业内部激励约束机制促进预算的执行者完善其自我监控职能；另一方面，建立多层次预算监控主体。第一层次是监事会的监控，对于预算的执行情况，监事会作为最高的监控主体行使其监控职责。第二层次是财务总监的监控，受董事会委托，对整个企业的总预算执行情况进行监控。第三层次是预算监控中心的监控。预算监控中心对经理层负责，对企业各预算单位日常的执行情况进行监控，是直接和主要的监控主体。因此，为确保财务预算管理工作的顺利推进，各企业都要建立由企业主要负责人为领导，各职能业务部门主要负责人为成员的财务预算监控中心，在财务部门设立财务预算监控办公室，具体负责财务预算的监控工作。第四层次是建立财务预算执行责任中心，按总预算分解部门预算，按部门、单位建立财务预算执行责任中心，由部门主要领导负责预算的执行、监督、控制责任。 　　　（2）实现&四个结合&a.实行预算执行责任中心日常自我监督和责任人监督相结合，财务预算总目标需要逐层分解到各责任主体，才能有效地把企业各层次、各环节乃至各员工的生产经营行为统一到同一目标上。一般来讲，预算执行责任中心是预算执行的责任主体，对财务预算负执行责任，通过企业内部激励约束机制促进预算执行责任中心要经常进行自我监督，按周分解财务预算指标，按日统计其预算执行情况，保证财务预算目标的完成。b.实行专业监管和群众监管相结合。财务预算涉及企业的各个环节和方面，由各职能部门组成的财务预算监控中心，根据财务预算的执行情况，深入预算单位调查核实预算项目的落实措施和方法，会起到事半功倍的效果。但财务预算监控中心对财务预算的监管需要各个责任中心的积极协调配合，不可能由财务预算监控中心关起门来作决策。为此，要建立群众反映财务预算执行中的问题，建议等的有效沟通渠道，并相应实施有效的奖励制度，实现群众对内部责任中心，重要事项直接对预算监控中心的反映。只有实现专业监管于群众监管相结合，通过各部门齐心协力，全体员工共同努力，才可能不断解决预算执行中的问题，促进财务预算管理水平的提高，实现预定的预算目标。c.实行定期检查和不定期检查相结合。为确保财务预算执行信息的真实性，财务预算监控中心对各预算单位及所有财务预算指标进行检查外，还要根据预算执行情况，不定期、有重点地检查个别预算单位的重要预算项目、产品收入是否及时入账，是否有截留收入、隐瞒收入、转移收入的现象，是否私设&小金库&等；成本管理方面检查其投入的真实性，以及是否符合预算规定的方向，是否将资本性支出列入经营性支出，成品率是否达到了规定要求，突破成本预算的原因是否真实等。d.实行财务监督和审计监督相结合。为确保财务预算监控的有效性、真实性和公允性，在财务预算监控中会计监督和审计监督要做到有机结合。财务部门通过财务公司或结算中心，监控财务预算执行过程中的资金状况，分析预算执行偏差的主次成因，作为企业下年度财务预算编制的参考。并对财务预算执行报告的真实性负责。企业审计部门应用审计方法和手段，多方面地监督财务预算的日常执行情况，并对各预算单位提交的财务预算执行报告进行审计验证，以实现监管手段的公允性。在执行过程中，根据预算指标对产品的销售，原料的采购，费用的支出，资金的收付等方面进行跟踪控制，根据出现的差异变动，确定差异程度、性质及造成差异的责任，凡是符合预算控制指标的，应予以支持并给予机动权限；凡是不符合预算控制指标的，则加以限制并及时处理，以消除差异，实现预算目标。每个预算期末，通过财务决算报表与预算报表的对比，编制出详尽的预、决算分析报告，找出实际指标与预算报表的对比差异，然后分析差异形成的原因：属于预算偏差的，则及时调整预算指标；属于执行偏差的，要正确分析差异产生的症结所在，总结生产经营过程中的出现的问题与矛盾，给企业的持续经营或改变经营策略提供真实的情况，并为下一步的考核奖惩做好基础工作。2.考核奖惩考核奖惩是保证财务预算管理体制发挥作用的重要手段，考核的原则是：以预算为基础，从严、从细、量化到人。考核内容不仅包括即定质量、数量条件下的收入、成本、利润和安全等因素，还要注重原料及产品结构的考核，市场供求是否协调的考核，因为结构的改变和市场的需求能对效益产生较大的影响，奖惩的原则是：以一个合理的偏差率为奖惩线，偏差较大，预算执行不好的将被惩罚；没有偏差，预算执行较好的（负偏差），将被奖励。将考核结果与人力资源部进行沟通，做出对员工的年终评价，并将考核结果与员工的奖金福利相挂钩，这样才能使财务预算真正发挥其作用，进一步完善财务预算管理体系。参考文献：1. 雷庆山，《谈企业财务预算管理的方法及内容》，商业会计，2004年6月，26页；2. 财政部 《关于企业实行财务预算管理的指导意见》 财企【号文件；3. 耿利娟 《南通纺织职业技术学院学报》，第四卷第三期，2004年9月，56页；4. 刘世香 《论加强企业财务预算的实效性》 经济体制改革 2004年第六期 68～71；5. 杨 华 《以财务预算为轴心完善财务管理运行机制》 财会研究 2004年第7期38～39；6. 卢金松 《加强财务预算管理的一些体会》 中国农垦经济 2004年10期 50～51；7. 张玉涛 何景凡 《完善财务预算管理的对策》 农场经济管理 64页。&<div class="votes" id="Score
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