2017年3月17日，是一个值得纪念的日子。这，海尔的首席执行官张瑞敏先生将海尔引以为傲的人单合一模式带入到了另一座世界学府——斯坦福大学。

　　虽然，这只是继哈佛大学、瑞士洛桑国际管理学院之后的又一站，但这所坐落于硅谷中心地带的高等学府却又是如此不同。在美国，斯坦福以培养创业家而著称，被誉为硅谷大佬们的摇篮，拉里?佩吉(谷歌创始人)、彼得?蒂尔(PayPal创始人)、凯文?斯特罗姆(Instagram创始人)等一串串熠熠生辉的校友名单已经证明了其赋予学生的创业精神。而在中国，海尔是创业精神的企业，他们抛掉过去的辉煌，向死而生，几乎在企业内再造了一个“小型硅谷”，不仅在传统的白电主业中长出了各种各样的互联网创业项目，还让不少的创业项目成为了垂直领域的第一第二。

　　张瑞敏先生为这两个“创业地标”制造的连接，究竟会擦出什么样的火花呢?

　　这段缘分的牵线人是斯坦福大学的讲师埃米?威尔金森。说来，威尔金森是一个很奇特的跨界学者，不仅是咨询界的顾问，也曾在麦肯锡、摩根大通任职高管，还曾担任白宫政策顾问和白宫学者，更创立了自己的艺术品国际贸易公司。显然，这样的人看待商业世界的角度是不一样的，必然有一套“自己的逻辑”。威尔金森近来最为人熟知的成就还是畅销书《创新者的密码》，在这本书中，她并没有研究众人关注的创业公司，而是将关注点放在了“创新者(Creator)”上。通过对于Yelp、Chobani、Zipcar等企业的创始人的研究，她提出了一个创新者6大行为模式的模型，并认为拥有这些属性的企业将在万众创业的时代取得成功。

　　可以想象的是，当一位满世界寻觅创新者进行研究的学者在遇到了一位非典型的“创新者”后是如何的喜悦。2016年，在天津的达沃斯论坛上，威尔金森与张瑞敏先生偶遇，从此结缘。2017年2月，威尔金森来到海尔，与张瑞敏先生进行了深度交流，也调研了海尔当前的变革。从此，她对于张瑞敏先生这个创新者的兴趣，开始蔓延到对于海尔人单合一模式的兴趣。在她看来，张瑞敏先生符合她提出创新者拥有的“填补空白、目标驱动、快速迭代、不断试错、网络思维、伙伴关系”的6大属性，但又似乎并不雷同，而海尔将一个大型传统企业改造为创业平台的疯狂举动，更是让她惊讶。

　　这样的人和企业都不能错过，也应该带给斯坦福那些会在未来改变世界的创业家们。于是，威尔金森向张瑞敏先生发出邀请，将海尔的不可思议带到斯坦福大学的课堂中。

　　2017年3月17日上午8：00，在威尔金森的课堂上，几十名斯坦福的MBA学员迎来了这位来自中国的传奇“创新者”。在威尔金森的介绍中，张瑞敏先生是“传奇”：他不仅运营了世界的白电企业，收入达到2000亿人民币，出手并购了GEA;还一路进行管理创新，从激活“休克鱼”、与用户零距离，到现在将企业推向了一种全新的管理模式——人单合一，一路奔跑，从未停止。

　　之所以有如此的铺陈，是因为她知道，这位“创新者”要做的，不仅是带来自己企业的精彩实践，更要挑战传统MBA学员们在课堂上学到的对于商业世界的传统认知。

　　斯坦福商学院这样的学府，高度重视教学互动，教授们喜欢将商业案例设置成一些有情境的难题，然后发动学生去解题，最后采用案例实践的结果来解密。所以，威尔金森在简单介绍张瑞敏先生和海尔之后，就抛出了一个问题——一家如此庞大的企业，在执行组织变革时会有哪些困难?

　　斯坦福的MBA学生都是天之骄子，其入学选拔是从五、六千人中选出360人，拥有丰富的商业实践经历更是其中的硬性要求。换句话说，这些人都不是纸上谈兵，而是上过战场的。他们畅所欲言，大都准确地抓到了组织变革的痛点，既定的战略、稳定的绩效、传统的文化……一切都会成为变革的阻力，过去的成功反而让企业裹足不前。威尔金森不断与学员互动，也对他们的观点表示认同，其实，题目足够难，***才更有吸引力。教室里的氛围很快热烈起来，威尔金森请上了张瑞敏先生。

　　张瑞敏先生演讲的题目是《创建互联网时代颠覆性的管理模式》。说实话，这个题目简单直接，甚至过于外露，但这就是张瑞敏先生和海尔的风格——快速学习，快速试错，验证真理，一往无前。

　　当下，号称提出了“颠覆性”管理模式的企业家何其众多?但大多都是沉迷在自己的小企业逻辑里面，没有广泛阅读、对标、创新、实践，仅仅是一种自我陶醉。海尔有资格说“颠覆性管理模式”，因为他们在一个千亿级营收、几万人的巨型企业上几乎试过了所有的管理模式(流程再造、KPI管理等)，最后才找到了互联网时代的组织趋势——人单合一。

　　张瑞敏先生今天的演讲异常简单。

　　首先，他认为，传统企业是有围墙的花园，植物并没有自己的地位，而是要根据园丁的要求来修剪。而现在的创业应该像热带雨林一样，各种植物自由繁衍，相互滋养，共生共荣。

　　其次，他从战略、组织、薪酬三个方面阐述了如何用人单合一的模式打造一个生态圈。在战略和组织上的描述让听众们颇为惊讶，但我认为最能让他们惊讶的是对于“人单合一式薪酬”的解读。通过共赢增值表，海尔牵引小微生态圈的参与者自由贡献，并提供了公平的分配机制，从传统企业的“股东第一”转向了“创客第一”。这种动态的合伙人模式为产权经济学的扛鼎者、2016年诺贝尔奖获得者哈特教授提出的资产的剩余控制权(谁操盘)与剩余索取权(谁分享)配置难题提供了一个***。

　　最后，他谈到了人单合一的全球化应用。他承认在面临各国不同的文化时，人单合一模式的推广是一个漫长的过程，尤其是在去年兼并GEA之后面临的整合更是挑战。但他同时又认为人单合一是大势所趋，三洋、斐雪派克的成功整合带来的经验让海尔更有信心突破当前的这道难题。

　　和张瑞敏先生每次的演讲一样，依然是热烈到爆棚的掌声。但不知是不是斯坦福的传统，今天的掌声比较有节奏，还持续了近半分钟。见多识广的MBA们应该是对听到的新东西表示敬意吧。

　　提问环节到了，满教室的MBA们居然有90%都举手请求提问，这让威尔金森也笑了。这是她预料之中的，而为了满足学生们的好奇，她还在中午专门为华裔学生加开了一场“专场交流”。

　　学生们的问题都围绕海尔打造的这个生态。斯坦福是硅谷创业精神的源泉，但海尔把企业变成硅谷的变革还是让学生们好奇。他们能理解自己在硅谷创业，但他们似乎不能完全理解其他创客如何在海尔创业。

　　有人问：“为什么创客愿意去海尔的平台?”

　　张瑞敏先生回答：“第一是我们能够提供资源优势。不仅是资金或品牌背书，而且是资源，比如销售系统、物流系统、研发系统、供应链系统，这在外面是得不到的。第二是我们的方向让大家有信心，我们现在是在做智慧家庭的事情，把电器变成网器，把网器变成网站。我们的生态系统是没有边界的，像一个热带雨林，生物有多样性，大家愿意在上面来寻找机会。”

　　这个问题是2015年加里?哈默访问海尔时就提出过的。看得见的是海尔的资源优势，但看不见的却是海尔的生态战略。目前，诸多外部创业者进入海尔的生态，成为海尔的“创客移民”，的原因还是在于他们认可海尔已经站在一个战略高度上，期待分享未来的战略红利。

　　我也曾经追问过张瑞敏先生：“做中药、无人机的小微进入海尔，与海尔的智慧家庭相关吗?如何产生生态里的战略协同呢?”张瑞敏先生笑了：“未来的场景谁能定义呢?谁又敢说他们之间没有协同呢?我能肯定的是，在未来做单产品肯定没有竞争力，必须要做生态!”生态是自我繁衍的，物种在生态中是自由寻找能量交换的，准确地说，海尔要做的应该是“智慧家庭泛生态”。

　　生态中最重要的应该是员工(创客)了，还有人问：“员工创业失败了怎么办?”

　　张瑞敏先生回答：“所有的创业都不可能永远成功。硅谷里创业的失败率是90%以上，所以，大部分创业都会失败。但海尔的创业和社会上创业不一样，我们是有根创业。我们的平台上，如果有人失败了，但项目不会死，会有其他继续来做，所以项目的成功率很高。另外，创客可以一次失败，但他们可能在新的项目中找到位置。”

　　巧的是，在来斯坦福的路上，我就与张瑞敏先生交流过这个问题。他说，威尔金森来到海尔时就惊讶于这里接近一半的创业成功率，其实，海尔的生态里资源是流动的，在流动中，大家都会找到自己的位置。我感叹，这和硅谷何其相似?硅谷之所以是世界创新的高地，就是在于资源在生态里的循环。在硅谷，创业者并不是“炮灰”，死掉的项目里的技术、人员、资源变成肥料和沃土，滋养了新的项目，而创客也会在一次次尝试中得到“重生”。

　　商业逻辑或管理逻辑的底层是对于人性的解读。有意思的是，美国人注重冒险和创新精神，但却有一个个的大企业开始为员工建立起了避风港，最后导致了“硅谷悖论”，即小企业都有激情，大了就走入了大企业病。营造安全舒适的环境，还是充满压力的环境更能激发创新?究竟应该如何解读人性?这是张瑞敏先生这次斯坦福之行绕不过去的问题。

　　有学生问：“以用户体验来考核，会不会让人才失去安全感而流失?”

　　张瑞敏先生的回答简单明了：“那这种人就是不是人才，如果是人才，为什么不能在市场上证明自己呢?如果他有才能，又不愿意去证明自己，我们怎么知道他是人才呢?在改革中，我们去掉了10000多名管理人员，人变成三类——平台主、小微主和创客，每一类人都必须要承担市场的压力，但当市场给予他们丰厚回报时，他们又会充满动力。”

　　实际上，我们在课堂下的讨论更深入，我问：“所有在美国试图打破科层制的企业都重视创业激情，但对于如何‘分钱’避而不谈，他们似乎不把员工看做‘经济人(泰勒主义)’，而把员工看做‘社会人(梅奥主义)’。”张瑞敏先生回答：“这不是马斯洛、泰勒、梅奥能够解决的问题，我们永远在找员工需要什么，而不是让他们去寻找自己的目标。所以，人单合一让创客直接连接用户价值，让他们自己定义自己的意义。”

　　这个回答醍醐灌顶，让我好一阵回味。的确，我们所有的管理学教材在最开始都会有一章“人性假设”，因为，科学必须把复杂抽象为符号，如果没有人性假设，就根本没有办法构架一个学科。但是，这种对于人性的抽象却让我们脱离了现实，导致“管理失效”。互联网时代，不仅是用户的需求千人千面，员工(创客)的需求又何尝不是千人千面呢?也许，人单合一真的不仅仅是一种管理模式，还会成为一种社会模式，在这个模式里，人人都会寻找自己的意义，而不是让威权来定义自己。

　　其实，企业家会为企业打造的生态注入底层逻辑。这就好像斯坦福大学的创立者斯坦福夫妇在丧子之痛后将大爱注入教育，这让斯坦福永远有一种包容精神。那么，张瑞敏为这个生态注入的是什么底层逻辑呢?果然，有学生就问到了“张瑞敏先生从砸冰箱到砸组织，一直在变革的动力(motivation)是什么?”

　　相对于谈到人单合一、海尔生态等话题时的高谈阔论，在谈到自己时，张瑞敏显得低调很多，他说：“我一直是一个被管理者，从这个角度看管理者会觉得很多做法很愚蠢。我走上管理者的位置后，一直希望能够站在被管理者的角度来看问题。我认为，现代企业的管理模式并不算好，我们过于要求人按照我们的方式来做，而不是要求他们发挥自己。康德说人是目的，不是工具。但我们现在是在反其道而行之。所以，我们现在不是在要求他们做什么，而是提供一个实现自我的平台。我的动力，是能不能把企业打造为一个平台，让每一个人都把自己的价值发挥到，让他们实现自己的意义，这是我的目标。”

　　我想起前几个月在海尔与瑞士洛桑国际管理学院创新管理学教授比尔?费舍尔的一段对话，他说：“第一次听到他的疯狂之举，我根本不敢相信。但一路跟踪海尔的变革，我发现，他(张瑞敏)就是那种人，他一定会变革，他也一定能够成功(He is just that kind of person, he will do it, and he can do it.)”

　　张瑞敏的内心，有对人性的尊重，他追求的意义，大于企业本身的成功，他就是那种人。

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海尔集团与山东大学在山东大学兴隆山校区签署战略合作协议

　　鲁商频道6月13日济南讯 (记者 董光强) “山东最牛的大学和企业合作了”“张总亲自来济南了”……6月13日，在微博、微信上，不少网友发表状态感慨今天的心情和感受。原来，6月13日，海尔集团和山东大学签署战略合作，共同发起成立“2025创新创业联盟”。

　　山东省委副书记、省长郭树清，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏出席仪式并发言，山东大学党委书记李守信主持签约仪式，山东大学校长张荣致辞。

　　齐鲁网鲁商频道记者了解到，“联盟”以“中国制造2025”实现为努力方向，将借助互联网思维和互联网优势，服务于联盟成员创新创业需求，力争做到高校、企业、地方之间创新创业信息的共享，推动实现联盟内创新资源的共享和流动。“联盟”将设立多种类型的创客空间和创新创业基金，为联盟成员创新创业体系建设提供资本支撑，为具体创新创业项目提供投融资服务。除此之外，“联盟”将推动产学研合作及协同创新平台建设，注重共性技术难题的联合攻关。联盟初期将在北京中关村核心区域建设“E-DO空间”孵化器，为各地政府在中关村打造异地孵化器的集束点。

　　据了解，目前已有30余家大中型企业成为联盟初始会员，1328家风险投资机构及98家孵化器资源已成功入驻，全国百余所高校表达加入意愿。

　　值得一提的是，今年2月，张瑞敏和山东大学校长张荣在海尔曾有一次关于“创新与创业的对话”。据报道，当时海尔开放创新平台(HOPE)的负责人用PPT向与会者介绍了海尔开放创新的理念和进展，一些校企合作案例以及跟山东大学的合作愿景。当天的海尔官方微信中称“今天，当我们谈论创新与创业，那么我们是不是也在通往未来的路上?”而今天，海尔、山大发起成立2025创新创业联盟着实让众多创业者和大学生兴奋了一把。

　　张瑞敏在现场还首次发表了对大学生创业的观点。他把“校园创业、知行合一”八个字送给了在场的大学生创业家们。

　　以下是齐鲁网记者、海尔新媒体编辑根据现场讲话整理的张瑞敏演讲全文。

　　“2025创新创业联盟”非常有意义，这意味着大学这个金字塔顶尖的封闭系统和企业联合到一起，变成了开放的平台，不再是封闭的、各自(为战)的研发力量。这既符合中央的要求，也符合互联网时代的发展趋势。

　　我和大学生没有太多的沟通，不过我通过每年进到海尔的大学生对你们有一定的了解。海尔创业30多年，进了几万名大学生，最多的时候一年要进3000多名大学生。现在，海尔集团的管理人员以及创业者，基本上都是历年来的大学生，我们现在的轮值总裁就是80年代末进厂的大学生。也就是说，大学生给海尔撑起了一片天，是非常重要的;没有这些大学生的成长，就没有海尔的发展。

　　但是，从创业的角度看，我觉得可能存在问题。什么问题呢?大学生到了企业之后，和企业的衔接非常困难，适应社会非常慢。原因就在于原来的大学生只是在学校里学习书本知识，到了企业、社会再进行社会实践。所以，现在我想对大学生说点我个人的看法，就是八个字——校园创业、知行合一。

　　为什么一定要在校园里创业?我到美国硅谷去考察，看到斯坦福大学的学生还没有毕业，创业就创得风生水起。当然，我现在的思想有点改变，看到山大的同学也做了很多工作。但是，山大的同学中能不能出现扎克伯格这样的创业者呢?我觉得能，一定能。

　　如果要做到这一点，要跨过一道坎：知行合一。明代非常著名的政治家、哲学家王阳明的“阳明心学”有三大纲领——心即理、知行合一、致良知。我觉得，这三大纲领对创业非常有启发。如果要创业，首先要有创业之心，要有创业的决心、信心和恒心，其次才是创业的实践、创业的方法、创业的逻辑，这个顺序不能反过来。如果没有创业之心，先去研究创业之理，即便把创业的成功案例完全复制一遍，也不可能成功，就像王阳明自己按《大学》中的格物致知，格了竹子几天几夜的理，也没有通透一样。

　　有没有创业的心，是一个非常大的考验。当然，这个考验不仅针对大学生，对我自己也是一样的。创业意味着什么呢?创业就意味着破坏，意味着约瑟夫?熊彼特所说的“创造性破坏”，创造一个新东西就要破坏现状，就像电商破坏了(线下)零售商一样。所以，硅谷有一句非常流行的话，“疯狂即正常”。如果你想创业，那就要把现在正常的状态破坏掉、颠覆掉，但在别人看来这是疯狂的，然而，这种不正常最后会变成正常。现在谁还不认为电商是正常呢?但退回几年前谁认为是正常的呢?美国人彼得?蒂尔有一本书叫《从0到1》，为什么不是“从1到0”也就是这个道理。

　　我觉得，创业契合了山大的校训——“学无止境、气有浩然”。学无止境绝不意味着书本上的知识的学无止境，更重要的是为了创新创业的无止境，为创新创业的无止境而去知行合一的无止境。我把我的知识运用到创业当中，在创业过程当中遇到问题再来增加知识，当然不仅仅是书本上的。所以，知中有行、行中有知，知行合一，互为表里，这就可以使创业发展起来。

　　“气有浩然”也非常重要，为什么呢?因为创业就意味着出错，硅谷创业的失败率高达90%，大部分都要失败。在试错的过程中，可能成功，也可能失败。面对困难和挫折，面对失败，如果没有浩然之气就不能挺下去。

　　企业怎么创业?我们现在的做法是，“让每个人成为自己的CEO”。这句话是美国著名的管理大师彼得?德鲁克说的，“今天的公司并不怎么管员工的职业发展;实际上，知识工作者必须成为自己的首席执行官”。那么，“让每一个人成为自己的CEO”意味着什么?把每个人的价值充分发挥出来，让每个人成为创业者。要做到这一点，对企业来讲，最难的是什么呢?就是要把现在所有认为合理的东西全部颠覆掉。

　　现在所有的企业，包括世界知名的大企业，组织结构都是被称为“组织理论之父”马克斯?韦伯提出来的科层制，也叫做官僚制，它就是金字塔结构。组织中所有的人，下级服从上级，每一级领导服从上一级领导，员工服从领导。这样做的结果就是，员工只能够成为执行者，而不可能成为创业者。

　　海尔颠覆了这种组织结构，我们现在正在做的探索可以归纳为“三化”：

　　企业平台化。把企业变成一个平台，意味着把原来的金字塔型组织变成共治组织。所谓共治，就是指大家共同治理，没有谁是领导。当然，这一点在网上的争议也非常大，因为我们把大约近万名管理人员进行了转型，要么转型为创业团队，要么就离开。转型后，企业平台上变出了很多创业团队。企业原来有很多的层级——高层(管理者)、中层(管理者)、基层员工，现在只有三类人，而且这三类人没有谁是领导。第一类人就是平台主，责任是创造很多的创业团队。比方说，你是冰箱的平台主，那不是看你做了多少台冰箱，而是看有多少的创业能力。第二类人叫小微生态圈，有很多小微创业团队组合起来共同创造市场、创造用户。一个小微多大?“7+2”，也就是7到9个人。为什么要这么小呢?因为管理上有一个“企业的连接度是N的平方”的概念，10个人的连接度就是10的平方。假如一个组织有几百人，连接度就太大了，会做不过来。为什么叫“小微生态圈”，因为可以随时和外部进行更换，今天可以在这，明天也可以离开。第三类人就是创客，每个员工从原来的执行者变成创业者。这使得很多人可以充分发挥自己的价值。

　　员工创客化。从执行者转变为创业者意味着什么呢?他们要得到什么呢?要给他们什么空间才能做到呢?我们让渡了“三权”——决策权、用人权和分配权。其实，一个企业不管多么神奇，无非就是这三个权，如果把这三个权都让下去了，原来的管理者还有什么权呢?只有服务的权力。所以，现在有很多员工自己创业。

　　我给大家举一个例子。有一些员工在网上看到有孕妇说怀孕期间坐在沙发上看电视非常不舒服，希望可以躺着看。他们觉得这是创业的机会，就考虑能不能创造一个产品。第一，谁能够提供技术呢?他们在网上一搜，发现美国硅谷可以，于是来谈，技术是转让呢，还是从产品收入中分成呢?都可以。第二，谁有关键零部件呢?他们找到美国德州仪器，这个问题也解决了。第三，谁来生产呢?武汉光谷。可以看出，所有的权力都在他们手里。有了这个权力之后，他们就可以自主整合所有资源，就可以创业。这个产品现在还比较受欢迎，在不断迭代。

　　用户个性化。用户的个性化需求千差万别，企业怎么才能满足他们呢?其实取决于企业自身。我们把企业的“他组织”变成了“自组织”。“他组织”上面有领导，变成“自组织”就没有领导了。那员工会干好吗?会，因为用户就是你的领导，满足用户的需求，才有生存的价值。

　　有1万个用户需求来了，能做1万个吗?不可能。那怎么办?让自己的用户圈把需求整合起来。现在我们已经开始有用户的需求传进来，然后我们根据用户的需求进行制造，同时把整个的过程传输到他的手机上。我们把它叫“用户体验可视化”。无论是德国人说的“工业4.0”，还是美国人说的“先进制造业”，其实都是一回事，说到家就是两点：第一，无人化制造;第二，大规模定制。

　　我们通过“三化”把原来的组织彻底颠覆了。哈佛商学院跟踪了海尔几年，写成了教学案例。哈佛的教授告诉我们，海尔案例被哈佛学生和老师评为“最受欢迎的案例之一”。其实，不是说我们做得有多么好，而是现在全世界的大企业做这种自我颠覆的没有先例。我到美国考察过，希望找到路标，但没有找到。上世纪80年代初，我们学日本的全面质量管理，后来学美国的六西格玛。但是，在互联网时代，大企业怎么转型呢?美国也没有先例可循。所以，我们的探索他们觉得是一个方向。当然，不是说我们的转型完全没问题，而是说完全符合互联网的方向。

　　校企联合创业的方向就是无止境、无边界。为什么说无止境呢?因为现在的创新和传统时代的创新完全不一样，传统时代的创新有一句话叫“一招鲜，吃遍天”。但是，在互联网时代不行，创新变化太快。有一本书叫《大爆炸式创新》，作者是美国人拉里?唐斯和保罗?纽恩斯。这本书里面用了一个叫“鲨鱼鳍”的图形来描述互联网时代的创新，把互联网时代的创新分为四个阶段：奇点、大爆炸、大挤压、熵。

　　奇点阶段在最低点，能不能发现用户的痛点很关键。现在有一句话，“你能发现多少用户的痛点，就有多大的市场”。如果发现1亿人的痛点，就有1亿人的市场。像电商可以发现十几亿人、几十亿人的市场，所以发展非常快。第二阶段，大爆炸，发展到了“鲨鱼鳍”的最高点，然后从最高点开始往下落，进入大挤压阶段，因为大家都看着很好，所以一哄而上，竞争非常激烈，最后进入熵阶段，意味着灭亡。这本书有一句话写得非常好，“即使是那些推出大爆炸式创新的创新者也必须做好准备，因为市场规模的萎缩速度会和当初爆发时一样快。他们需要准备推出下一波颠覆或者退出市场，拿着自己的资本进入另一个行业。”就是说，一定要在鼎盛时期颠覆自己，否则就会被别人颠覆。

　　无止境的创新，意味着即便很好，也要去不断地颠覆，不断地创新。怎么做呢?一定要无边界。因为互联网的影响，说到家就三个字——“零距离”。对企业来讲，就是两个“去”——去中心化、去中介化。去中心化，没有领导;去中介化，不需要通过中介联系，而是直接联系。科斯的理论是企业一定要有边界化，企业内部不能有市场。我们刚开始搞内部自主经营团队的时候，质疑非常大。首当其冲就是违背了科斯的理论。科斯说企业内部不能有市场，是因为企业内部的摩擦力非常大，因为企业运转涉及到多个部门的衔接，都会产生摩擦力，但现在根本就不要这些部门了，企业和整个互联网是连通的，没有距离了，是零摩擦力，为什么不可以整合资源呢?今天这个联盟，即便我们两家都是最优秀的，也不可能包打天下，但我们是一个平台，可以让所有的资源都上来，就一定会结出丰硕的成果，因为无边界会形成无止境的竞争力。

　　最后，我想用北宋曾公亮《宿甘露寺僧舍》中的两句诗来结束今天的致辞：“要看银山拍天浪，开窗放入大江来。”这两句诗，也可以用来形容今天互联网时代的发展。我们不应该成为互联网滔天大浪的旁观者，更不应该被动地被互联网大浪卷进去，而是应该主动融入互联网，成为互联网时代创业创新先锋。

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