导读：华为公司以人为本、重视人才的企业文化建设是华为竞争取胜的关键所在，但是华为公司在实际的工作过程中重物质轻精神、忽略了对员工的人文关怀，影响了企业的发展。因此作者认为企业文化中应突出人本主义精神，人文关怀是企业文化的核心。

建设企业文化的目的之一，就是要将传统的、消极的、形式化的管理变成文化性的管理，人文关怀属于企业文化的精神范畴。现代意义上的人文关怀在强调国家、企业、单位公共利益的同时，同样重视和关心个人的价值和利益及个人的苦难和困境。过去的几十年，华为公司通过先进的文化理念来指导企业管理，提升了企业的核心竞争力，使华为成为全球领先的网络及通信设备供应商之一。但是华为公司在实际的工作过程中重物质轻精神、忽略了对员工的人文关怀，造成员工轻生事件屡屡发生，一直以来为社会舆论所诟病。

一、华为“以人为本”的战略思想，提升了企业的竞争力　　第一，华为公司之所以能吸引员工的功能作用，关键在于它的利益驱动机制。多年来华为一直强调：“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。"
　　1.华为重视人力资源的挖掘。不惜一切代价广揽高素质、开拓型、敬业型人才，并创造一种吸引人才、留住人才、用好人才的机制。目前，44000多名员工中，85%以上是大学本科学历，其中博士后、博士、硕士等高级研究人才占7O％。华为吸引人才的主要策略就是它的利益驱动机制。华为奉行决不让“雷锋”吃亏的原则。
　　在华为，本科毕业的一线技术人员，年薪起点在10万元，工作一两年后年薪即可达到20万元。在华为，年收入在50万元以上的以千人计；年收入在100万元以上的以百人计。华为正是以其丰厚的薪水吸引了成千上万名年青人加入到它的队伍。　　2.华为非常注重人才的培养。由于中国还未建立起发育良好的外部劳动力市场，人才不能完全依赖在市场上解决。此外，中国的教育还未实现素质教育，毕业的学生实践动手能力还很弱，需要培训。更何况信息技术更替周期太快，老员工要不断的充电。为此专门建立了员工培训制度。通过对员工的不间断的培训，使企业的理念、规范和世界最前沿的技术成果都深深地印在员工的脑海里。
　　华为每年招聘大约3000人，专门有个新员工培训大队，新员工关起门来学半个月的企业文化。在培训的内容上，企业注重德与能的双重培育，华为从根上引导员工如何去做人、做事，造福于民。从爱父母到爱他人、爱公司、爱同事、爱事业、爱人民、爱祖国，爱生活。新员工还配备有导师，手把手地传授知识与技能。培训期间，公司会安排返聘的科研院所的老专家互动交流，并安排新老员工的沟通会，交流工作与学习中的心得感受，帮助新员工尽快熟悉工作与生活环境。华为，正是通过这样的点滴积累及流程制度的规范引导，将企业文化的内涵注入了每个员工的灵魂，塑造了具有独特魅力的华为团队。
　　3.团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。为了建设一个具有凝聚力并且高效的团队，华为要求员工必须具备协作意识，善于同别人合作。在合作中与人交流和沟通，在合作中学会尊重别人，在合作中学会被别人领导和领导别人。团队之间相互帮助，信息共享。比如当一个华为员工提出客户接待需求时，通过电子流提出相关申请时，会很通畅地得到各相关部门的配合。又如华为有个工时分析系统。供员工填写日志，公司会对员工日志进行抽查，同时还会通过回访等形式进行工作配合满意度调查。以增强员工间的团队协作和对合作伙伴的服务质量。团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。

二、华为文化中人文关怀不足，影响企业发展　　虽然华为公司以人为本、重视人才的企业文化建设是华为竞争取胜的关键所在，但是在实际的工作过程中激励方式重物质轻精神、员工心理问题严重、以人为本平面化等一直以来就是社会或评论家批评的重点。　　华为近十几年，接连发生员工跳楼事件，其影响之恶劣已遮住了该企业应有的光华，也影响企业未来的发展。究其原因是华为的企业文化建设中，缺乏对员工的人文关怀，即对人的生命和健康的呵护；对人的精神状态和人性的深切关怀。华为激烈的竞争机制使得华为员工各个都感到忧心忡忡，常常不得不加班加点赶项目，工作到凌晨三点是常有的事，而早上九点又要接着上班。
　　华为新闻发言人傅军曾重申该公司的“加班政策”：晚上10点之后加班须经公司批准。这实质上是对华为普遍加班状况的一种承认。在华为的办公室，每位研发人员几乎都备有一个床垫，以备加班时的小憩。有人批评说，华为是变相的用超负荷工作进度和工作量，来迫使员工加班，并且很多考评制度都和加班挂钩，员工承受着巨大的压力。由于员工精神上长期处于紧张状态，没有及时疏导，因而很容易引起心理疾患，从而引发精神疾病或者员工的身体处在亚健康状态。其次，华为工号中论资排辈的现象，压抑了员工的积极性。内部激烈的竞争机制使得人与人之间的关系出现不和谐。此外，常驻海外的员工还时刻受着思乡之苦。随着华为海外事业的不断发展，许多员工不得不服从公司的安排选择国外远方长驻，而对于回来探亲又有严格的要求，有的外驻员工工作繁重，连续几年都回不了家。对于这些现象，华为公司却没有相应的措施来解决员工的实际困难。华为对员工缺乏人文关怀，导致事故频频发生。

企业的文化建设离不开“人文关怀”，“人文关怀”是以尊重人的主体地位为原则。人文关怀的核心是以人为本。源于西方人文主义和中国传统文化的人文关怀所包含的内涵有：对人生存状况的关注，对人的生命和健康的呵护；对人的精神状态和人性的深切关怀，对人的情感、意志和价值的尊重；对人的尊严的肯定；对人的基本权利的尊重和保护，对人格的尊重与重视等。企业文化中应突出人本主义精神。所谓以人为本，就是突出人在管理中的地位，在以人为本的前提下，从人的动机和需求为出发点，实现以人为中心的管理原则，从而激发员工自我管理、自我控制的积极性，较好地发挥企业系统运行的协调作用。其主要特征是：以正强化为主，负强化为辅；以人为中心。
　　人文关怀是企业一种以情为主的管理方式。企业用情感纽带把全体员工团结起来，让他们感觉如同生活在一个和睦的大家庭里。企业与员工互相理解、互相沟通、互相支持，从尊重员工的主人翁地位和首创精神出发，切实维护员工的切身利益。如果员工及其家庭成员遇到紧急情况需要医疗救治，或日常家庭生活出现突发事件等困难，采取有效手段，及时提供帮助和服务。安全生产工作是人文关怀的保障。安全生产要以人为本，就是要以保障员工的生命为前提，在实际工作中，要时时处处本着为员工着想，尽量缩短工作时间，防止因较长时间里超时加班带来的过度疲劳对员工的身心健康的影响，合理分配工作时间，不使员工出现过劳死现象。总之，以人为本理念下的激励机制的实施对企业的发展、个人的进步能起到积极的促进和推动作用。

参考文献:　　[1]谢鹏.变化中的华为企业文化.企业文化,2006年第六期　　[2]孙吴玲.浅谈华为的企业文化和管理.管理科学文摘,2007年第四期

篇一：《华为的企业文化》读后感

从华为的每个发展历程来看，学习、借鉴、消化、吸收到最后转化与提升，最终形成自己与众不同的且极具生命力与指导意义的企业文化，始终贯穿企业发展的全过程。早在多年前，任正非先生提出了一个著名的管理改革理论暨“先僵化、后优化、再固化”。读过《华为的企业文化》一书，我对任正非先生的这套管理改革理论产生了极为浓厚的兴趣，通过反复研究，从中受益颇多。如同宝胜（山东）分公司目前的发展状态来看，就尚处于所谓的“僵化阶段”。如何破茧重生，化蛹为蝶？如何带领企业挣脱束缚乘势而上？我觉得除了要学习任正非面对危机时的未雨绸缪与果敢坚毅之外；更为重要的是学习华为一路发展的演变其惊人的吸收消化和自我提升与创新的能力。

“先僵化、后优化、再固化”这九个字将华为发展过程的华丽蜕变阐释的淋一漓尽致。如在华为创业初期，为了解决企业生存暨市场开拓问题，华为提出了“狼文化”，虽然最终“狼文化”没有被写进《华为基本法》，但不可否认的是华为今天的如日方中，创业初期提出的“狼文化”的确功不可没；如1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事――市场部集体辞职。任正非导演此次事件其意义极为深远，为今后企业顺利转型奠定坚实的基础；如1997年后，华为公司内部思想混乱，主义林立，各路诸侯（应指各部门及各区域负责人）都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。于是震惊中国企业界、甚至全世界企业界的《华为基本法》诞生了，此举再一次体现出华为强大的融合能力及创新能力，也有效地将全部华为人的思想统一起来，为今后迅猛的发展提一供了可靠的保障；如1998年，拥有敏锐洞察力的任正非就过早地感觉到了“增产不增

收”的效益递减现象。为此华为引进和实施，即集成产品开发系统。但到了2000年左右，华为的流程变革受到前所未有的阻力，其中华为创业初期提出的“狼文化”就成为此次管理变革中的重要阻力，于是华为重新审视、定义了自身的企业文化；如在2000――2003年世界IT泡沫破灭的艰难时期，任正非先生的一文《华为的冬天》在业界引起轩然大一波，也正是伴随着这篇《华为的冬天》与业界的纷纷议论，使得华为公司在逆势中飞扬，并一步步走向今日的辉煌。如何才能赋予自身的发展思路生命力与持久力，让已有或潜在的客户产

篇二：华为企业文化读后感

华为企业文化可以用“高工资、高一压力、高效率”这九个字作为概括，这个文化特征是和华为的行业特点及它企业自身的资源劣势所决定的。

IT行业绝对是适者生存的写照，特别是华为所处的细分行业更加是一个高利润的行业，因此它一开始进入市场，就已经和国际顶尖的跨国公司同台竞争，而华为创业时又恰恰是最没有背景和实力的一家民营企业，这就决定了他们要生存下来的基础最是狼一性一的文化，也就是为达目的，不择手段，听起来好像是贬义，但其实是褒义。一家没有任何背景的企业，能够在国际一流企业必争之地生存并形成对它们的威胁，这难道还不足以让人骄傲吗？

其实华为一直在寻求方法解决这个问题，我们有理由相信华为存在着许多困难与危机，但没有理由相信任正非完全没有看到这架高速飞行的火箭存在的问题。无论是员工持股制度还是内部创业，都是华为试图在解决员工真正成为企业老板或者说是尝试过一下老板瘾的一种制度安排，但结果并没有想象中那么完美，毕竟真正老板的体会往往并不在物质上，而是在社会地位、权利和荣誉感，甚至更多地说是老板肩上的责任感，而这些仅仅通过股权或其它类似的方式是无法解决的。

从华为出来的许多中高层，他们离开华为的理由并不是因为华为不好，而是想尝试一下创业滋味。其实这是中国人的通病，每个人都想当老板，不管自己有没有能力去享受那种做老板的艰辛，但似乎华为人员的流动并不仅仅是这样的原因，可能更多的是在功利一性一企业文化的导向下，当人们已经获取了足够的生活资本后，（据说一个普通员工在华为做两三年后，他们已经可以抵上其他公司员工十年的工资了。）他们就厌倦了这种为了工作而工作的生活要，他们其中部分人从华为出来后才知道华为外面的世界其实很一精一彩，因此有些人愿意为了真正地活一下而放弃了高工资高福利的华为。我们设想一下，如果华为将员工工资全部减薪一半，那么愿意留下来与华为共度难关的华为人又有多少？

一个企业的文化，在企业高速前进时所表现出来的只是其中一部分，而企业文化更为关键的是在企业遇到危机时，有多少人愿意与企业共存亡，那才是企业文化真正一精一髓的体现。华为尽管在发展过程中经历的大风大一浪一不计其数，但员工工资基本没有怎么降过，反而一直在提升，这可以从最近几本写华为的书上领略到华为的高工资文化以及华为“以人为本”的内涵。但我们却不确定，如果有一天，华为的冬天真正来到，正如任正非所说，而且这次华为并没有准备好过冬的棉衣，那现在的华为人又有多少人愿意与任老板一起穿着背心饿着肚皮一起度过这个寒冬呢？

同甘不共苦，不是人都可以做到。不同甘却共苦，相信除了上帝之外没有人这么伟大。因此，同甘共苦是所有企业对员工的共同期望，这也是最基本的要求。

篇三：华为企业文化读后感

伟大领袖一毛一泽东同志说过“人不能没有批评和自我批评，那样一个人就不能进步。”一个能够进步的人，必定是能够不断自我反思、自我批判的人。只有能发现自身的缺点并能正视缺点，然后不断加以改正，以追求完美的态度去做事，才能不断地超越自我，走向成功。所谓自我批判是一个人自我剖析，重新审视自我价值观和心智模一式的过程，同时也是一个向别人学习，不断完善自我的过程。

在《华为的企业文化》一书中，作者谈到了华为的自我批判一精一神。自我批判的确是一种一精一神，不是人人都能做得到。熟话说“只会说别人不会说自己”，这是大多数人的通病，只能看到别人身上的缺点，却总也看不到自己身上的缺点；亦或是看到了自己的缺点而不去正视它，而是选择逃避，对自己身上的缺点视而不见。当然，我也是患有这种通病的大多数人之一。通过看了这章书，我知道自己要学会自我反思和自我批评才能够做更好的自己。所以我通过对近段时间的工作表现的回顾，也做一个自我反思、自我批判。

我们平时在审核施工方案的过程中，施工单位提交上来的施工方案大致都是没有问题的，我们在审核的过程中也是大致看一下重点，如果重点没有问题就草草通过了。就如前段时间的一份施工方案一样，几位审核人都只是将施工方案的重点部分进行审核，而没有一个审核人发现在方案里有一点明显与施工当天天气不相符的安全措施，明明是寒冷天气方案里却有着防高温的措施。最后这份方案在施工过程中被局安监人员否决，原因很简单，就是一个很小的细节，让这份施工方案最终结果等于零。所以我今后一定要吸取这次的教训，不能再这样因为一时的疏忽大意而白费功夫。

在今后的工作中，我还会时常反省自己，用自我批判的一精一神不断改进和完善自己的工作方法，从而推动我不断的进步！