1月27日，海尔集团2023年工作总结表彰大会暨第八届职工代表大会第五次会议召开。会上，海尔集团董事局副主席、总裁梁海山发布了“海尔集团2023年度创新成果”。2023年，海尔集团持续聚焦战略主赛道，坚定发展信心、坚定战略投入，迎难而上、持续创新，业绩持续稳定增长：全球收入3718亿元，增长6%，全球利润总额267亿元，增长6%；连续15年蝉联全球大型家电品牌零售量第一；连续5年以全球唯一物联网生态品牌入选“BrandZ最具价值全球品牌100强”，排名持续提升；连续7年入选谷歌和凯度BrandZ中国全球化品牌50强，位列行业第一。海尔集团一直坚持科技自立自强，聚力突破行业原创性、关键性技术，以科技创新推动产业升级，引领全球产业发展趋势：2023年，新增省部级科技一等奖6项、特等奖1项；新增中国专利金奖1项，累计12项，行业第一；全球智慧家庭发明专利新增6152件，累计29486件，连续10次领跑全球；新增国际标准发布9项，累计国际标准发布106项，国家、行业标准发布770项，全球标准专家100余位，行业最多。在充满挑战和机遇的2023年里，海尔集团走出一条深度变革的轨迹，绘制出一条稳健向上的增长曲线。变革轨迹覆盖科技创新、品牌建设、渠道变革、流程再造、数字化转型和人才发展等多个领域。会上，海尔集团董事局主席、首席执行官周云杰代表集团董事局向每一位海尔人的辛勤付出表示感谢，并发表题为《无界生态 无限可能》的战略报告。洞察时与势，把握危与机市场需求在变，产业趋势在变，竞争赛道在变。世界百年未有之大变局加速演进，纷繁变量下是无数种预判和抉择，而抉择的结果决定着未来。当下，有三大趋势值得重点关注：一、数字经济的发展大势数字经济是继农业经济、工业经济之后的主要经济形态，是效率与公平更加统一的新经济形态。数字经济已成为重组要素资源、重塑经济结构、重构竞争优势的关键力量。二、科技革命和产业革命加速的趋势2023年，AI大模型是最重要的科技突破，且一定会成为未来几年最重要的科技发展方向。AI技术正在成为引领时代变革的核心，数据、算力、算法，产品、场景、生态都在以AI为核心快速重构。而新技术与实体经济深度融合，不断催生新产业、新模式、新生态，推动制造业生产方式、发展模式和企业形态发生根本性变革。三、新旧生产要素地位更替的趋势随着产业升级，一些传统的生产要素如土地、劳动力等逐渐失去主导地位，而新的生产要素如数据、技术、信息、人才等则逐渐成为推动产业发展的核心力量。在洞察时与势的同时，更要关注时代变革带来的挑战与机遇，从外部和内部两个视角正确认识危与机。从外部看，世界经济的不确定性。全球形势剧烈变化，并呈现出三个特点：第一是“半球化”，区域间互联互通正在加速提升；第二是“集约化”，全球已形成中国、美国、德国三个供应链中心；第三是“全球本土化”，目前超过半数的跨国企业选择将供应链放在距离总部更近的城市。面对三个特点带来的变化，海尔要坚持以全球化服务全球化，完善全球供应链体系，实现全球资源的高效配置。从内部看，企业经营存在不确定性。今天，每个企业必须面对无法准确预测的不确定性。企业如何管理不确定性，很大程度上取决于组织效能，“管控”的思维已无法适应当前的形势，真正要做的事情是让组织具备面向未来的能力。海尔要思考如何更好地激发组织活力、激活员工活力，主动识变、应变、求变。深度变革，驱动企业高质量发展2024年海尔的战略方向更加清晰、聚焦，具体体现为五个方面：一、战略布局方面：聚焦两大赛道，实现更有分量的发展明确建设世界一流企业的发展目标，保持战略定力，聚焦两大赛道，在每个赛道都成为行业引领者。目标上，明确建设世界一流企业的发展目标。大时代的舞台属于中国，但不代表每个企业都能活得很好。海尔经过近四十年的发展，创出了一个全球化企业、一个世界级品牌、一个引领时代的商业模式，但要成为一流中的一流，无论从规模上还是市值上，都有不小的差距，所以海尔要聚焦“产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代”四个维度来构建世界一流企业的目标体系，并做到“主人到位、责任到位、激励到位”，真正把建设世界一流企业的目标落实到具体行动中去。战略上，保持定力、聚焦两大赛道，每个赛道都成为行业引领。苏格拉底说过，“人生在世，知道自己需要什么，只不过是一个人的本能，而懂得自己不需要什么，则是一个人的智慧”。企业同样如此，要知道能做什么，更要知道不能做什么。所以海尔要经得起诱惑、耐得住寂寞，保持战略定力，把海尔的战略聚焦在智慧住居和产业互联网两大赛道上。1.在智慧住居赛道抓住时代机遇，成为全球第一品牌、第一规模、第一市值的智慧住居生态型企业。企业有兴衰，生态无边界，做优生态，才能做强竞争力。2.在产业互联网赛道做强三大平台、做深四大垂直行业。三大平台分别是：卡奥斯工业互联网平台、海创汇创业加速平台和海永顺跨境服务平台。卡奥斯工业互联网平台致力于成为物联网时代引领的科技企业，搭建世界级的工业互联网平台；海创汇创业加速平台致力于打造开放的“场景赋能平台、科技服务平台、融资对接平台”，聚焦赋能专精特新企业；海永顺跨境服务平台聚焦“一带一路”共建国家在民生、发展等方面的需求，构建与发展中国家贸易通路平台，并成为赋能国内优势产能出海的首选平台。四大垂直行业分别是：大健康产业互联网、城市治理产业互联网、汽车产业互联网、新能源产业互联网。大健康产业要围绕上海莱士、海尔生物、盈康生命三个上市平台，建立具有国际竞争力的健康产业生态。城市治理互联网要以“技术+场景”双引擎驱动，强化产品创新、完善产品布局，打磨差异化竞争力，把海纳云打造成为全国城市治理领域的标杆。汽车产业互联网要建立与C端用户的订单能力及与B端车企的定制能力，把卡泰驰打造成为汽车产业互联网的标杆。新能源产业互联网要构建全球领先的分布式智慧能源生态体系，把纳晖打造成为双碳领域的引领品牌。二、战略路径方面：推动变革升级，实现更有质量的发展为实现更有厚度、更扎实、更高质量的发展，海尔将持续转型升级，创新引领，主要分为5个方面：首先是强化科技创新。2024年，海尔要以国创中心、全国重点实验室等国家级创新平台为载体，加强原创性、引领性科技攻关，突破智家大脑、工业大脑等平台级技术，布局芯片、算法、OS、机理等一系列基础技术，实现高质量发展。第二是加速模式引领。互联网时代催生了搜索引擎，物联网时代需要智能交互引擎。智能交互引擎是数字经济发展的必然要求，而大规模定制是智能交互引擎的核心抓手，海尔要在智能交互引擎上形成引领，从赋能海尔到赋能产业经济。第三是加强全球协同。海尔是在全球推进本土化战略的先行者，海尔要继续发挥本土化研发、本土化制造和本土化营销“三位一体”的优势：发挥10+N研发体系优势，为市场提供引领用户需求的产品和解决方案；发挥全球供应链协同优势，以制造全球化及时高效响应市场需求；发挥全球品牌协同优势，从高端品牌到场景品牌，再发展成生态品牌，满足不同消费者的需求。第四是深化组织变革。哈佛大学商学院教授、商业史学家理查德·泰德罗说过，“一个企业如果想成为伟大的企业，就必须对变革持开放的态度，并重新创造出超出预期的创新。”组织变革的总目标是建立高效、有活力的组织，并让每个人成为自己的CEO。2024年海尔组织变革将进入深水区，各领域、各行业要以链群合约为抓手，建立学习型组织，激发组织的活力与潜能。第五是创新激励空间。海尔探索的创客制建立了“事业吸引人才、人才成就事业、事业激励人才”的正反馈循环。2024年海尔将在激励方面创新三个空间：创新机会空间。给每个人同等的机会，只要能创造用户价值就有跟投的机会，由员工变成“创业合伙人”。你能翻多大跟头，就给你提供多大舞台。创新增值空间。增值空间不是定出来，是干出来的。每个链群通过引领来做大增值空间。创新收益空间。收益由自己决定，你能把事业做到多大，收益空间就有多大。三、模式创新方面：推进人单合一成果落地，实现更有活力的发展人单合一把科层制的企业变成无边界的生态，同时坚持人的价值最大化，让每个人发挥出自己的活力，创造出更多的引领成果，从而推动企业实现更有活力的增长。2023年9月16日，在第七届人单合一模式引领论坛上，张首席做了题为《融入永恒活火的人单合一》的演讲，对人单合一管理思想的缘起与演进、原理与实践、结构与方法进行了框架式总结，让人单合一管理思想首次得以体系化呈现。这篇演讲昭示着人单合一模式在理论探索领域已臻闭环，同时预示着人单合一模式进入新的阶段，在更长的时间和更广的范围里，人单合一将在永无止境的创业创新生态和无穷迭代的用户体验生态之中持续进化。从2024年开始，人单合一进入成果落地阶段，海尔希望能涌现出更多在人单合一实践中有重大突破、有重大创新、能够创出蝴蝶效应和边际效益递增的样板链群。四、激励机制方面：坚持以人为本，实现更有温度的发展激励机制是人单合一模式持续动态优化的关键。在激励机制方面，海尔把用户价值和员工价值合一，实现创造价值、传递价值和分享价值的统一。（一）关注用户需求，创最佳用户体验物联网时代，用户由单纯的消费者演变为产消者，用户参与到产品形成的全过程中。产品是有形的，服务是无形的，只有体验是令人难忘的。海尔要坚持以人为本，创出用户最佳体验。（二）关注员工价值，实现人的价值最大化量子管理创始人丹娜·左哈尔认为，“每个人都是能自我激发的能量球”。创业近四十年来，海尔始终都坚持以人的价值最大化为宗旨，发掘员工潜能、发挥员工价值。海尔创建的链群合约生态组织，全方位拓展人才发展体系，给专业技术人才、经营管理人才、一流专家人才提供不同的价值实现路径，让每个人都能在海尔平台上创造用户价值，实现自身价值最大化。（三）实现创造价值、传递价值与分享价值的统一“我的价值我创造、我的增值我分享”，在海尔平台上，创造价值的创客可以获得三类收益：劳动所得，即按劳动成果分配，体现高单高酬；超利分成，即按创造的超值进行分享，创造的超值越大，分享就越多；资本利得，即按股权增值进行分享，股权增值空间越大，收益就越大。以上三类收益，都是以创造用户价值为前提，只有增值，才有收益，真正实现创造价值、传递价值和分享价值的统一。五、社会责任方面：践行ESG理念，实现更有责任的发展海尔认为，履行社会责任，企业自身先要做大做强，能够为社会创造更多的税收和就业机会，这是基础。同时，海尔也主动投身到公益事业中。作为一个负责任的企业，海尔将ESG的发展理念贯穿企业全产业、各环节，推动绿色低碳循环经济，实现企业自身与社会、自然的和谐共生。品牌焕新，共创时代的品牌海尔自创业之初，就始终坚持自主创牌，不做代工。据欧睿国际显示，海尔已连续15年蝉联全球大型家用电器品牌零售量第一；海尔作为全球唯一物联网生态品牌，已连续五年入选“BrandZ全球最具价值品牌百强”榜单。海尔自主创牌的发展之路已成为中国家电企业出海创牌的典范，并带动整个行业从“中国产品”走向“中国品牌”。在每一个发展阶段，伴随着用户需求的不断迭代和海尔发展战略的持续升级，海尔的品牌形象、品牌口号也在持续焕新。在名牌战略和多元化战略阶段，海尔高品质的产品和真诚的服务走入千家万户，海尔品牌口号“真诚到永远”也随之深入人心；进入国际化战略阶段，海尔坚持出口创牌，发出了“海尔 中国造”的自信最强音；开启全球化品牌战略之后，将“一个世界一个家”“把世界带回家”确定为品牌口号，致力于成为当地用户喜爱的品牌；迈入网络化战略阶段，海尔品牌口号升级为“你的生活智慧 我的智慧生活”，寓意海尔与用户持续交互，不断提供智慧生活新体验；进入生态品牌阶段之后，时代背景、用户需求均发生了巨大变化，更多的界限被打破，更多的价值关系被建立，更多的共创会发生，世界的未来将因此充满无限精彩和可能，因此海尔确定了新的品牌口号：以无界生态共创无限可能（More Creation, More Possibilities）。新的品牌口号，包含三大要素：“无界生态”，寓意海尔致力于构建身份无界、知识无界、地域无界的开放生态，打破价值创造和价值分享的界限，重塑人与人、人与物、物与物、人与组织、组织与组织之间的价值关系。“共创”，代表海尔一以贯之的宗旨“人的价值最大化”，激发每个个体的创新活力，让消费者变成产消者，全流程参与体验，让生态伙伴在海尔生态中共创价值、共享价值。“无限可能”，表达的是当更多界限被打破，更多的个体和组织的创造力被激发，新的价值也将不断涌现和持续裂变，共创美好生活的无限可能、产业发展的无限可能，犹如热带雨林，绿荫繁茂、生生不息。昨天的太阳，晒不干今天的衣裳，明天的雨，淋不湿今天的自己。创业无止境，创新无极限，海尔要坚持三级品牌战略去创造用户新的需求；坚持人的价值最大化，点燃用户对美好生活的期许；坚持链群合约自迭代，赋能千行百业生机盎然。乘风破浪驶入无界生态，勇往直前创造无限可能。只要坚持以“人的价值最大化”为宗旨，坚定不移地贯彻“人单合一、链群合约”，激发每个员工的创造力，让每个人都具有企业家精神，一定可以创出属于海尔的2024年！返回搜狐，查看更多
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中国企业全球创牌史：谁在引领潮水的方向？
2024.01.30
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华商韬略1月27日，海尔集团举行了2023年工作总结表彰大会，对外宣布，2023年集团全球收入3718亿元，全球利润总额267亿元，收入、利润双双增长6%。这无疑是一个值得称道的成绩，尤其是与2023年纷繁复杂的外部环境相联系时。海尔集团将之形容为“一条深度变革的轨迹”“一条稳健向上的增长曲线”。在足够耀眼的成绩之外，海尔的另一个动作更值得企业界关注。当天的大会上，海尔集团董事局主席、首席执行官周云杰发布了全新的品牌口号：“以无界生态共创无限可能。”一个国家的品牌，就是这个国家最好的名片。一个国家在现代商业社会的成就，某种程度上，也取决于它有多少世界级品牌。市场需求在变，产业趋势在变，竞争赛道在变，企业亟需在新时代的变革中重塑自身的生产力与生产关系。早在10年前，海尔就完成了从“海尔是海”到“海尔是云”的认知转换：“海有边界，但是云没有。”“无界生态”正是基于生产关系的创新，以价值网络的革故鼎新，实现了企业价值的整体突围，将“生态品牌”建设推向更高层次。巧合的是，制造业的吉利、通讯的华为、金融的支付宝、电商的京东，都在近年来尝试走向更开放的境地。数年前，海尔集团就率先提出“生态品牌”主张，2019年宣布步入生态品牌战略阶段，随着实践的深入，更是于去年初确立了自身发展聚焦的两大主赛道：智慧住居和产业互联网。“战略聚焦”是海尔近来的高频词汇，也是其2023年逆势增长的原因。“2023年，海尔集团持续聚焦战略主赛道，坚定发展信心、坚定战略投入，迎难而上、持续创新，业绩持续稳定增长”。无论是智慧住居还是产业互联网赛道，海尔的探索和创新都具备一个鲜明的特点——打破了传统的产品、行业、地域甚至品牌的界限，也打破了传统的利益边界，无论是产业还是消费者，所有个体都能够参与其中，也正是在这个过程中，塑造出物种自演进的生态系统。例如智慧住居赛道的场景品牌“三翼鸟”，海尔拥有品类最齐全的智能化产品，能与合作伙伴共建多元化生态。所以，三翼鸟能从家庭的小场景切口入局，以生态布局将各领域、各行业、各品类合作伙伴，链入智家体验云平台，打破界限，开启全流程的“一站式定制智慧家”服务。用户获得了智慧家庭生活的体验，而行业的活力也得到了激发——参与其中的企业接触到更多用户，获得更多收入，并因此激励而进一步提升服务与品质，为整个生态创造更大价值。当前，三翼鸟已经赋能3000多家专卖店、1000多家量子小店，为超过34万中国家庭定制了智慧生活方案。产业互联网赛道的卡奥斯工业互联网平台，是全球首个以大规模个性化定制为核心的工业互联网平台，引入用户全流程参与体验，打造出覆盖场景、企业、园区、行业、城市的数字化赋能体系。在卡奥斯的助力下，青岛瑞华建立起服装行业柔性制造智能工厂，通过与面辅料供应商、外协工厂、品牌方的供应链高效协同，实现了海外大货代工到柔性快反的大规模定制新模式转型。企业生产效率提高25%，订单量增加30%。当下，海尔卡奥斯已经链接企业90万家、服务企业16万多家，孕育出化工、模具、能源等15大行业生态。相比其他生态体系侧重体系内循环，海尔的“生态品牌”自诞生就自带开放的基因，无界的种子，已在那时悄然埋下、生根发芽。这正是周云杰所说的“以无界生态共创无限可能”：“无界生态”，寓意海尔致力于构建身份无界、知识无界、地域无界的开放生态，打破价值创造和价值分享的界限，重塑人与人、人与物、物与物、人与组织、组织与组织之间的价值关系。“共创”，代表海尔一以贯之的宗旨“人的价值最大化”，激发每个个体的创新活力，让消费者变成产消者，全流程参与体验，让生态伙伴在海尔生态中共创价值、共享价值。“无限可能”，表达的是当更多界限被打破，更多的个体和组织的创造力被激发，新的价值也将不断涌现和持续裂变，共创美好生活的无限可能、产业发展的无限可能。一切犹如热带雨林，绿荫繁茂、生生不息。生态品牌，这是中国企业首创的新品牌范式，然而要打造世界一流品牌，不仅要有新范式，更要在全球范围内获得用户认可。从品牌意识的觉醒，到创出世界级的品牌；从跟随引领的脚步，到引领跟随的步伐；这是今天的中国品牌在全球的华丽转身。然而回溯过往，这段路却走得并不平坦。在同时代的中国企业当中，海尔可能是最早萌生创牌意识的企业之一。通过著名的“砸冰箱”事件，海尔唤醒了中国企业关于“品质”的集体意识：只有优秀的产品，才是品牌的基石。海尔的质量深入用户内心，成为其日后创立世界级品牌的基础。而到了世纪之交，出海的全球化战略，逐渐成为一线企业的共识，但在具体的路径上，却存在着完全不同的两种模式，一种出海，是代工出口创汇，另一种，是在海外做出自己品牌的“品牌出海”。在海尔看来，自主创牌虽然难度更大，最终的成果却将难以估量。因此，海尔选择一条按“走出去、走进去、走上去”的“三步走”思路打造国际化品牌的独特路径。“下棋找高手”、“先难后易”。1999年，海尔投资3000万美元，在美国南卡罗来纳州建立了第一个海外工业园。在进入美国市场不久后，通过对用户洞察，依托大学生公寓场景，海尔推出了在冰箱旁边设计了可折叠桌面的“电脑桌冰箱”，推出后迅速占据了当地细分市场50%份额。借高屋建瓴之势，海尔在新兴市场的出海，难度大大降低。品牌因此可以将重心放在本地化上面，比如海尔根据印度当地冷藏需求大于冷冻的用户观察，率先推出了一款冷藏冷冻比为7:3的“不弯腰”冰箱，随后陆续拓展到其它品类。而在整个过程中，海尔将“一个世界一个家”、“把世界带回家”确定为品牌口号，致力于成为当地用户最喜爱的品牌。与之相伴随的，则是研发、制造、营销三位一体的本土化战略布局。到今天，海尔已经在全球设立了10大研发中心、35个工业园、143个制造中心和23万个销售网络，深入200多个国家或地区。这意味着，海尔的海外创牌，是一个既有“拾级而上”的阶段策略，又有“因地制宜”的细分策略的完整体系。一方面，坚定以自主品牌进军海外市场，另一方面，通过海外并购品牌的势能加持，加快品牌在全球市场的发展。如今，在海尔集团的家电业务板块中，海外业务的营收占比已经突破50%。同时，海尔已经连续15年问鼎“全球大型家用电器品牌零售量第一”。一组更为具体的数据，可以更生动体现海外自主创牌的能力：中国家电产量占全球家电产量的56%，但中国家电在海外市场品牌份额只有8.5%。在这8.5%里面，海尔的贡献达62%。也就是说，在海外每10台中国家电品牌的产品，有6台是海尔的。更难能可贵的是，海尔不仅实现了产品出海，企业管理模式也在赋能海外品牌——通过引入人单合一模式，美国通用家电在被海尔并购5年后收入翻番，成为美国增长最快的家电企业；斐雪派克引入这一模式后的营收和利润连创新高；Candy则在并购的第一年即扭亏为盈。一系列成功经验表明，海尔既是一家成功的企业，更是一个成功的品牌——将中国经验、中国企业管理与全球市场融合，走自己的出海之路。这种“以全球化服务全球化”的模式，在帮助海尔成功进入欧洲、美国、日本等国家和地区主流渠道的同时，也令它积累了充足的用户洞察，成为了海尔全球创牌新一阶段的更扎实基础。这个新阶段，有一个和传统中国制造不太契合的关键词：高端。2006年，海尔集团推出了一个新品牌：卡萨帝。在它诞生的时代，高端与中国品牌之间，还存在着巨大的鸿沟。彼时的高端家电市场，已经被伊莱克斯、西门子、三星、松下等品牌瓜分，这意味着，海尔以卡萨帝开始高端创牌之路，既要接受中国消费者的检验，还要面对与海外品牌抢市场的现实。于是，卡萨帝选择了一条独有的路径——每一个品类都要具有颠覆性，每一款产品都要有一眼可见的卡萨帝“标签”。时至今日，卡萨帝创下“高端市场第一份额、第一单价、第一增速”三大纪录。不仅是在国内市场，在海外市场，海尔成功走进高端市场。冰箱，是海尔当年创业的起家品类。2004年，海尔在欧洲冰箱的畅销型号价格只有99欧元，而在20年后，单价为5999欧元的墅式冰箱将于第一季度在欧洲上市，价格指数达到当地市场的2.6倍。更重要的是，海尔不仅成功抢占高端市场，更是成为当地最受欢迎的品牌。数据显示，海尔多门冰箱在意大利、德国、西班牙等多国位居市场TOP1，且份额均超40%。其中在德国，海尔多门冰箱份额超第二名4倍多。在洗衣机品类上，受能源危机的背景，欧洲需要更加节能的洗衣机，同时还要满足大件衣物洗得净、烘得透。看到这一变化后，海尔调动全球研发和制造体系的资源——中国研发中心负责软硬件设计，澳洲研发中心负责电机升级，欧洲研发中心则重点聚焦解决节能问题，美国研发中心提供新风技术解决方案，最后由中国负责产品制造。最终，这款名为X11洗衣机的产品，不仅实现了功能创新，还达到了比欧洲A级能效标准再节能30%的突破。产品一经上市，就占据当地中高端市场10%的份额。在一些时候，这种品牌的影响，并不是一蹴而就，而是需要水滴石穿的耐心。2023年，海尔在美国推出了Combo大滚筒洗衣机，高达到2899美金的零售价，一度让渠道产生担忧。但半年过后，它追加的订单就突破了10万台，并带动了海尔大滚筒洗衣机整体份额的迅速上升——从只有4%提升到19%。在这个变化的背后，是洗烘一体功能的完善，以及烘干时间、耗电量等核心指标的优异表现。只有海尔内部才清楚，为了实现创造高端品牌的目标，整个海尔为之付出的代价是每年百亿级别的研发费用，十多年无法量化的努力，坚定走向高端的决心，以及持之以恒的耐心。创造世界级品牌，既是中国企业家一直以来的梦想，也是当下中国企业下一步发展的现实要求——走向全球，分享不同国家、不同经济阶段的市场红利。因此回头重新看待海尔“品牌出海”的策略，无疑是一个高度前瞻的正确决定——当同行们需要品牌的力量来保障业务成长时，当同行们终于意识到“代工出海”的单一收益时，海尔已经站在了全球品牌的高地，并且已经开启了引领潮水新阶段。从对“世界500强”的热衷，到“品牌强国”工程，再到当下集体“品牌出海”，中国企业始终梦想未泯——创造世界级品牌，走向全球市场。从创名牌、出海创牌，到高端创牌、再到生态品牌，完整经历了中国改革开放的海尔，和众多企业一起，成为了为中国创立全球化品牌的践行者。而与其他成功的企业相比，海尔的创牌实践又别有不同：它的创牌意识足够早，早到90年代初，它就确定了在全球打造自主品牌的策略；它的路径足够独特，在出口创汇能力被视为国际化核心指标的时代，它却选择了出海创牌的策略；它的创牌历程足够丰富，既经历了不同国家、不同市场阶段，经济周期甚至金融危机的检验，也在管理者的亲力推动下，不断进行着自我总结，以至于形成了完整的理论体系，以至于在中国企业全球创牌的历史上，成为了写入商业教科书的标杆。最为关键的是，在最富挑战也最多变化、在更多中国企业面临全球创牌考验的当下，它主动选择了用开放的姿态，去主动迎接确定性仍未明晰的未来。如今，这家公司即将迎来自己的四十周年后的新时代。习惯改变自己的海尔，再次因时代而变、因用户而变，引领着潮水的方向。