FMEA,是品质的范畴。
PFMEA(Process 指的是制程p)指的是生产量产段相关也指的是制程过程的预防和失效分析。
对应的就是DFMEA,（Design）指的是设计端的潜在失效分析和预防。
DFMEA：「建议措施」被「预防措施」和「探测措施」取代。添加了列：「状态」(计划、决策、实施待定、已完成、已放弃)和通过指向证据而采取的操作。
PFMEA：「建议措施」被「预防措施」和「探测措施」取代。添加了列：「状态」(计划、决策、实施待定、已完成、已放弃)和通过指向证据而采取的操作、特殊特性和备注。
如果连这个概念都分不清的话，我们就溯源讲一个故事，品质的重要性，但不是他的起源：
这是一个发生在第二次世界大战中期，
美国空军和降落伞制造商之间的真实故事。在当时，
降落伞的安全度不够完美，即使经过厂的努力改善，使得降落伞的良品率已经达到了99.9%
，应该说这个良品率即使现在许多企业也很难达到但是，美国空军却对此公司说 No
，他们要求所交降落伞的良品率必须达到100%。
于是降落伞制造商的总经理便专程去飞行大队商讨此事，
看是否能降低标准，因为厂商认为，能够达到这个程度已接近完美了，没有什么必要再改。
当然美国空军一口回绝，因为人命关天，这意味空军一千次跳伞就有
一名美国大兵因为品质问题而丧命。
品质就是按照客户的要求执行。后来，军方要求改变了检查品质的方法。那就是从厂商前一周交货
的降落伞中，随机挑出一个，让厂商负责人装备上身后，亲自从飞机上跳下。
这个方法实施后，不良率立刻变成零。
听完这个故事，也知道改善是从源头做起，但他并不是FMEA机制诞生的源头。
目前FMEA在飞机，汽车，轮船，核电站等与人的生命安全相关的行业领域及其重要。
段，对构成产品、设备的子系统、零件，以及构成过程的各个工序逐一进行分析，找出所有潜在的
失效模式，并分析其可能的后果，从而预先采取必要的措施，以提高产品或设备的质量和可靠性的
起源和发展：1950年，美国的GRUMMAN公司研发新型喷射战斗机时，为了评估飞机操作系统某
一元件之失效分析采用了FEMA的解析方法；1957年，Boeing飞机公司与Martin公司正式将FMEA
列入工程指导手册，同时期美国NASA与军方也开始应用FMEA技术；1993年，美国汽车工业为连
贯设计、开发与制造的程序，整合各个汽车公司的FMEA应用程序，当时的三大汽车公司委托ASOC
整合潜在失效模式与效果分析参考手册SEA-J-1739。我国于1970年左右引进FMEA技术，用于航空
FMEA从上个世纪到现在已经繁衍到第五代了。那么大家对新的FMEA又能了解多少呢？
针对PFMEA,新版也规定了其格式模板：
希望以上可以帮到您。在很多品质资料都可以查到。
如感兴趣也可以随时沟通交流。
如果您觉得有用还请帮忙点zan，关注，感谢！
黄→可疑/可返工返修；
绿&其他明显区别于红黄的颜色→合格；
不合格品的标识/信息描述
标签、标记、色标、划线区域等；
建议标签包含产品名称、发生工位、时间、数量、发现人、判定
合格/不合格品的隔离和处置
合格/不合格品堆放区域的设定；
推荐使用电子化的跟踪管理系统进行记录、处置和跟踪；
不良品处理需要具有时效性（交接班、产品切换时必须及时处置不合格品）
清晰有效的定义遏制范围，能有效保证遏制的全面性和完整性（生产线和在线存储区域的量化/细分定义；不合格品区/报废区；实验室等零星区域；在途；中间仓储区）；
预先识别所有需遏制区域并建立对应的遏制清单，建立经批准的遏制检查方法，基于生产记录进行遏制（保证数量的符合性）
有效的内外部的沟通；建立清晰的断点；保留完整的记录（遏制记录单）；必要的管理层参与（如放行）
正常生产工序层级（操作工）报警限的设定
发生缺陷的风险（失效严重度）；
实际过程能力或控制能力或过程的历史数据（缺陷出现数/频次）；
缺陷被发现的可能性（探测度）；
各管理层级报警限（升级条件）的设定
从开始到最高管理层，逐级设定；
响应、解决和跟踪关闭；
特别关注对基层管理人员报警限的明确定义并设定合理的各层级报警响应人，以确保对报警问题的及时有效设定和报警意识的培养
管理层重视、全员有效培训和遵守应用是有效应用的保证；
定期评审并优化报警限的设定
各管理层级报警限（升级条件）的设定
清晰、完整的问题描述（如：时间、地点、发现人、异常现象、异常数量/发生次数/导致的风险）；
有效的响应/升级记录（如：报警/升级响应人，时间）；
完整的处置记录（如：措施/行动计划；实施责任人；断点信息）
明确的概念定义和结果区分
返工：为使不合格产品或服务符合要求而对其采取的措施；
返修：为使不合格产品或服务满足预期用途而对其采取的措施；返修操作必须获得顾客批准；
拆解回用：将不合格品拆卸到装配前子零件或过程子总成状态，并回用其中的部分或全部零件；
返工/返修/拆卸回用的可实施性评审
从项目启动开始，对过程、产品的返工/返修可实施性进行评审；
在生产过程中，基于生产数据的收集，持续进行完善；
必须利用FMEA等风险分析方法进行风险评估，作为可行性决策依据；
在控制计划等文件内体现相关的处置要求；
建立对应的标准化操作文件，明确具体的操作要求；
返工/返修/拆卸回用的标准化操作
不论在线或离线操作，都应有对应的标准化操作文件；
返工/返修/拆卸操作必须由技能符合的授权人员实施；
返工/返修后物料或拆卸回用的物料，只有在经过其他授权人员检查合格后才能返回生产线（第二方检查）；
标准化操作文件至少应包含：
处置前/后零件的标识、存储要求；
完整的拆卸、返工返修操作要求（关注相关的特殊工具要求和配置）；
可回用/报废零件清单；
处置后，至少第二授权人或机器的100%检查要求和检查方法；
必须返回的生产线工位（取出工位或之前的工位）；
可追溯性记录保留要求，如问题描述、数量、可追溯性信息、处置时间、处置责任人、再检查结果和责任人、返回生产线时间等；
不合格品控制是博革咨询《质量管理》系列课程的一个模块。企业需要明确的定义什么是不合格品，清晰的标识是有效避免不合格品被错误使用的前提，对不合格品信息进行统计分析，及时发现异常或寻求持续改进的方向。
凡是预则立，不预则废；
事后后悔不如事前预防，但是策划~预防到底怎么展开的呢。
要 理解预防~首先必须对 P-D-C-A管理循环要有所了解，预防主要是在策划阶段展开的，但是预防是如何展开的呢， 今天我们和大家一起通过一个案例来了解下如何通过 过程方法，以及
基于风险的思维模式来展开预防，看下FMEA的思维逻辑是怎样的。
过程方法与 策划有什么关系呢？ISO9001以及IATF16949都推荐使用过程方法进行策划，乌龟图是我们经常用的协助我们进行策划的一种工具
今天我们用一个客户审核时碰到的问题进行说明，看看我们是如何进行策划并且在策划过程中是如何进行风险分析并展开预防的。
话说A公司在应对一次非常重要的审核时，客户要求出示项目FMEA资料，发现工程师小明提供的FMEA太差。询问小明时，小明对于客户提出的FMEA相关的疑问更是答非所问，客户的审核员非常生气，最终开出了严重不符合项，并要求A公司在30天内完成改善，否则将取消公司合格供应商资格
在末次会议时，审核员和公司总经理进行了交流，并指出问题的严重性，总经理在承诺改善时间并送走审核员后，立即将技术部张经理叫到办公室，还狠狠训了张经理一顿，还要求张经理必须30天内改善完成通过审核，否则XXXX...
张经理回到办公就开始想怎样才能完成老板交代的任务呢，张经理综合考虑现状并陷入沉思中
工艺人员有5人（含小明），目前张经理担任主管。之前有送一名工程师外训FMEA，但是转化效果不佳，回来后没有落地执行，且现在这名工程师已经离职
2019年由于汽车行业业绩下滑，公司在培训这部分预算卡得很紧，现在部门培训预算只有 不到5000元。且公司没有其他可用预算支持这次的改善。
1、需求分析-目标确定
张经理首先画了一个过程输入输出图用来确定输入和输出
为了达成目标，张经理初步考虑了三种方案
通过仔细的的考量，张经理最终决定还是选用方案2
3、职责分配-负责范围划分
这件事情虽然 张经理是总负责，但是工作内容也不少，这时需要将方案中的部分工作分配给其他有能力的人，如果职责不明，最后改善FMEA这件事情将很难有效完成，于是张经理就开始分配任务了
各个负责人开始对自己负责的工作展开方案设计，我们来看一下小明是怎么展开他的方案设计的呢？
方案逐层展开，逐层细化
5、知其然知并其所以然
方案逐层展开了，但是为什么需要这些方案（过程）呢？ (HOW&WHY)
这里就要用到一个非常重要的函数了
通过y=f(x)，就有了一下的这个图了（ 功能网）
详细的展开就变成这样了
有点头大了哈，如果连成网是不是更大一些？
我们仅仅知道每个部分的功能和作用是不够的，最关键的是还要预防- 预防- 预防，预防什么呢？风险！
同样连成一张网，这就是 失效网
自古风险都存在，唯有控制得人心
在这里对失效进行预防或者探测控制，找到控制点，但是控制方式到底是否合理，是不是真的能控制风险？这时就需要进行评估了，如果觉得风险高就需要增加控制控措施了。张经理查阅了公司现行的培训管理规定，对委外培训中的常出错的地方都有进行预防，并且吸取了上次送出去的工程出去培训效果不佳的经验教训，最终确定了预防和探测措施，如下，通过评估，张经理觉得风险可控。
对风险高的，以及可以进行改善的项目，展开分析改善，确定改善措施，改善的流程如下
结果：通过细致策划，精心准备，客户审核顺利通过，客户对这次改善给与了高度的肯定
通过张经理及各个负责人细致的策划和分工协作，控制风险，最终顺利完成了FMEA，并通过客户审核。让公司管理水平有了进一步提高，特此嘉奖以下人员：
