发那科背后的英雄，便是它的创办者稻叶清右卫门（下文称稻叶）。他一辈子舍弃“小我”，把全部的人生赌在了事业上，也最终在发那科实现了“小我”。

” 稻叶清右卫门，1928年3月出生于日本茨城县，1946年毕业于东京大学第二工学部精密工学科，后进入富士通，1972年创办发那科，带领公司成为世界最大的数控系统制造商。

上世纪70年代后期，日本机床工业大发展，一家传奇公司功不可没——发那科。 一位投行分析师这么评价它： “一般人看来，发那科默默无闻，其实他们是机器人界的微软。 如果富士山爆发摧毁发那科，全球都会停止运作。 ”

而发那科背后的英雄，便是它的创办者稻叶清右卫门（下文称稻叶）。 他一辈子舍弃“小我”，把全部的人生赌在了事业上，也最终在发那科实现了“小我”。

稻叶信奉两大信条： 瞄准顶级和追求利益。 发那科决不量身定制生产个性化机器，而一定要是通用型的标准机器。 这样才可以通过批量生产来降低成本。 他始终坚信： “价廉物美的东西才卖得动。 ”

在硅谷树立其“快速失败，经常失败”的名言之前，Facuc 有自己的版本，稻叶在不断的试验和错误中进行创新。 稻叶永远“行走在狭窄的道路上”。 他的名言是： “技术有历史，但是技术人员没有过去，只有创造。 ”稻叶要求员工放弃自我，强迫员工接受自己的价值观。 他让所有的员工充满危机感。

为了在速度上领先，他将研究所分成两个： 一个是基础开发研究所、一个是商品研究所。 基础研究专攻五年、十年之后市场需要的产品； 商品化目标一旦确立，就移交到商品研究所，这个研究所由发那科的精锐部队组成，规定在一年内交出成果，整个大楼内充满战斗气息。

从创业开始，稻叶就把严谨视为基本原则。 稻叶知道，推动事业永续经营，所有过程也都要非常周密。 稻叶主张永远保持全速前进。 他说： “我一直全力投球，所以我要求部属也做到这一点。 ”

“让最少的人做最多的事”，是他的生存哲学。 发那科是世界上最大的专业数控系统生产厂家，其数控装置占日本75%、世界50%的份额，并以高利润率在业界驰名，每年净利润高达30%以上。

发那科（Fanuc）公司总部位于富士山麓附近，庞大而又僻静的园区里，有 22 个无窗工厂和几十座办公楼组。 园区毗邻日本最著名山峰较为平缓的地带，四周都是茂密树林。 几十年前，为了保护公司行动不被窥探，创始 CEO 稻叶清右卫门种下这些树木。 《财富》杂志曾一度因公司的保密举措，将稻叶清右卫门比作「恶棍」。

善治是清右卫门的儿子，2003 年成为总裁兼 CEO 之后，继承了这套保密传统。 每年，他只和投资者交流两次，穿着他那柠檬黄的正装。 这种颜色也被印在了公司生产的自动化机器人身上。 机器人身着员工装束，公司的车载着工程师和高管们在附近的村子里穿梭。

老稻叶曾解释过这套服饰，称黄色为「皇帝的颜色」。 这也有助于安保人员能够快速地识别出外来人员。 清右卫门时代会担心工业间谍的窥私； 如今，间谍们更愿意为投资人或者股票分析师干活。 他们都想掀开这层黄色幕布，一窥背后的秘密： 从全球汽车制造到 iPhone 订单。

这家市值 500 亿美元公司控制着绝大多数工厂自动化市场和工业机器人技术。 事实上，发那科可能是目前世界上唯一一家最重要的制造业公司，因为它制造的每一件产品都是被设计用来融入其他制造公司的生产中。

脱胎富士通，创建发那科

1955 年，富士通公司挖来稻叶清右卫门，当时他还是一位年轻工程师。 富士通让稻叶负责一个专注于数控领域的全新子公司。 这是一种新兴的自动化形式，通过将编入冲孔或磁带的指令发送到控制工具运动的电机，可有效创建车床，冲压机机和铣床的可编程版本。

稻叶一开始就全心投入到研发中，不关心分红。 公司的使命就是“行走在狭窄的道路上”，他说。 三年之内，他和自己 500 人团队就将第一台数控机器卖给了牧野铣床有限公司。 1972 年，他创立了发那科（Fanuc）公司。 Fanuc 是 Fujitsu-Fanuc Ltd. 的缩写，新公司作为独立实体，由稻叶负责。

全球制造业的下一个阶段将会是依赖标准编程语言的计算机数控，稻叶坚信。 那时，全球最大的 10 家数控公司都在美国，但是不久之后，发那科将它们一一替代。 1981 年，日本制造业使用的工业机器人超过 11000 台，这几乎完全归功于稻叶的创新帮助简化了钣金切割和发动机零件加工等工序。

从 1970s 开始，最发达经济体的人力成本一直稳定上升，因此，制造业的自动非常受欢迎。 即便如此，这些早期机器人还是需要足够的人类配合（有时候也是劳工法的强制要求），许多行业最终更加关注提高生产率，而不是削减岗位和工资，这意味着那些比机器人工作得更慢的技工可能会变成成品的快速装配工。

当时，稻叶的下一个计划就是建立发那科的数控系统，并将它们网络化。 1981 年，怀揣这个超前的思想，稻叶在忍野县建立了总部。 亲手种植的树林逐渐茂密成荫，隐秘之处的总部也吸引着业界领先者和媒体前来取经。 展示环节中，工厂里有 100 名工人，在数控机器工具和工业机器人的辅助下，每个人可以完成 5 个人的工作量。 当然，他们制造的产品正是这些机器人。

新闻报道引起了刚上任的通用汽车公司总裁兼 CEO 的罗杰·史密斯（Roger Smith）的关注。 三十年前，身在美国海军部队的 Roger Smith 经历了二战的最后两年，然后加入通用的会计师事务所。 他在公司上位很慢，但在熟练指导通用渡过 1970s 的石油危机、使其成为美国顶尖汽车制造商之后，他理所当然地得到了公司重视。

史密斯接管通用时，通用所占美国汽车市场份额是 46%，但是，整个产业却在走下坡路，绝大多数公司都在寻求减少成本、提升效率的办法，以便与日本的汽车制造商竞争。

通用汽车现金充沛，史密斯也有想法，他们将重点放在了恢复公司对技术创新的重视上。 和发那科一样，通用汽车在早期数控研发上处于领先地位，包括使用存储系统来记录工人技师的动作，按需模拟他们的行为。 这些尝试让史密斯看到这样的未来，「工厂不用亮灯」。 工厂几乎不怎么依赖人力，因此空调和灯具都不再是必须的。 尽管通用并没有在这条道路上走多远，但是，固守传统制方法仍然帮助公司主导了美国汽车市场。

发那科的机器人一点都不像史密斯在现实中看到的机器人，不久，史密斯认为他找到了公司继续前进的道路。 担任 CEO 的一年之后，6 月的一个湿热下午，一台黄色机器人先向史密斯鞠躬，接着向稻叶鞠了一躬，然后为两家公司联合投资的 GM Fanuc Robotics 公司剪彩。

稻叶为大家描述了一种「人类友好机器人」，可以帮助工人举起重物，「机器人主要是能够让我们生活更好的工具。 」他坚持道。

与世界最大的制造厂商的建立合作关系后，在未来，发那科会获得丰厚利润。 但是，史密斯仍略感遗憾。 Steven Parissien 在 The Life of the Automobiley 一书写道，在与高管们会面说起这次合作时，他没有费心掩饰自己对日本人的看法，「再也别让他们拿走我们的技术，在我们自己的游戏中击败我们。 」

交易达成后，日本方面组织了一支七十多人的团队开始研发 GM Fanuc 的第一批机器人，这些机器人是为密歇根州弗林特市的 6 亿美元的别克市综合体准备的。 史密斯告诉《纽约时报》，这些机器人的工作最终可能覆盖到汽车领域以外的行业。 「我们可能会生产首款电子自动真空清洁器」，他说。 「早上出门，晚上 11 点回家，你不在家的时候，它会自动除尘清洁」。

四年研发后，1986 年，别克市工厂首批工业机器人问世了。 但是，当这些机器人投入生产汽车时就有问题了，让人倍感难堪。

Parissien 写道，260 台工业机器人「经常下达荒唐的指令，指令操作错误的保险杠，错误的修理、焊接错误和上漆，将指令发给下一台机器人，但是这些机器人脑袋简单，根本注意不到这些错误。 上漆机器人脾气尤其坏，直接将大量涂料泼在车上，结果下辆车的涂料就不够了。 」

更多的错误出现在机器人用手臂把挡风玻璃安装在别克 LeSabres 车型上，它们只会粗暴地把玻璃撞进车体，工人们只得重新手动恢复并重新安装。 工程师们竭尽全力地管理着无数行代码，使机器人正常工作，当代码需要更新时，工厂 5000 名工人就会闲着没事儿干。

在硅谷树立其「快速失败，经常失败」的名言之前，Facuc 有自己的版本，稻叶在不断的试验和错误中进行创新。 但是，通用汽车公司似乎并没有从 GMFanuc 的失败中学到经验，从未大大提升其机器人或是工人的工作效率。

前通用汽车管理人员 Jim Hall 告诉媒体，问题不是在发那科的技术上，很大程度上是因为美国公司错误地使用了这些技术。 「通用汽车公司看到一般日本工厂都有如此多的机器人，所以觉得公司多一点机器人会更好，」他说。 「他们没考虑到使用机器人的方法和原因，他们仅仅想使用更多的机器人。 」

机器人数量可能比通用的工程师还多，但就发那科的产能来说，这个数字确实是奇迹。 在 GMFanuc 这个项目上，通用花费了数百亿美元，资助稻叶投资迭代发那科工厂。 在合作的最初六年，这家日本公司取得了重大技术进步。 1998 年，发那科成为世界最大的工业机器人供应商。

与其他制造巨头的合约也随之而来，比如通用电气。 但是，对于通用汽车投资人来说，技术进步仍不够快速。 因为 GM-10 项目亏了钱，史密斯也倍感折磨，该项目生产出的汽车被讽刺为没有想象力或者太贵。 当他从自动化产业退出转而接手离岸外包业务后，他仍然受到很多关注，不过是负面关注。

在1989年 Michael Moore 拍摄的纪录片 Roger & Me 中，史密斯在 30,000 名被解雇的密歇根员工眼中变成了不折不扣的恶棍。 1990 年 7 月 30 日的一个早晨，史密斯驾驶着从田纳西州斯普林西尔的装配线（非 GMFanuc）生产出来的第一辆汽车，带着 9 年来自我愧疚的心情，退休了。 通用汽车在美国汽车市场的份额在其任职期间从 46 % 下降到

1993 年，当史密斯的继任者 John Smith 将之前的股份重新卖给发那科时，发那科拿回最后一分。 经过通用汽车数年的创新投资，这家日本公司再度恢复独立，并成功将前合作伙伴变成自己的用户。 十年之后，善治从父亲那接手后，发那科实现了史密斯之前的梦想，在忍野开了一家工厂，机器人在黑暗中制造其它机器人。

今年早些时候，在发那科难得的开放时间，副主席 Kenji Yamaguchi 告诉投资者，工厂近 80% 的装配工作都是自动的。 「只有接线是由工程师完成，」他说。

当拥有了足够多、效率也足够高的机器人帮忙制造其他机器人时，机器人的出售价格就会低一些，一台新的 Robodrill 的价格大概 25,500 美元（在 Ebay 上可以找到好用的老型号，二手的，售价 8,500 美元）。 比如，大众从发那科购买的机器人比其之前从库卡购买的机器人便宜 10%。

在保持 40% 的边际营业利润的同时，发那科也成功节省了成本，这得益于公司的集约化生产，即使绝大多数产品售往海外，也有 243 个全球服务中心保持机器人正常运作。 由于市场上超过半数的工业机器人都是由发那科的数字化控制软件驱动，因此，发那科甚至可以从竞争对手的销售中获利。

发那科在世界各地安装了接近四百万的 CNC 系统和五十万台左右的工业机器人，拿下了四分之一的全球市场，全面领先对手，比如安川电机（Yaskawa）、莫托曼（Motoman）和位于德国的 ABB 机器人，这些公司每年大概在全球安装 300,000 台工业机器人。 如今，智能手机制造机器人市场的 80% 被发那科的 Robodrill 占领。

2017 年第一季度，北美制造商在工业机器人上花费了 5.16 亿美元，较之去年同一时期上涨 32%。 布鲁金斯学会发布的一项研究显示，许多投资都落脚在钢铁和制造行业中心，比如印第安纳州、密歇根和俄亥俄。 根据报告，在托莱多和底特律，每 1,000 名工人就有 9 台工业机器人，比 2010 年增长了 3 倍。 这些机器人大部分来自发那科。 它们的产品还出现在了特斯拉的 Giga 工厂里，负责提拉重型底盘或者组装电池托架。 同时，发那科的分类机器人正被亚马逊大规模应用于大量仓储和运输设施。

稻叶1946年从东京大学第二工学部精密工学科毕业后，应同乡尾见的邀请，来到富士通讯机制造公司，即后来的富士通工作。 刚进入富士通时，稻叶被派到下属工厂当负责人，管着一批工人，而这些工人还有一个工长，主管安全。 稻叶对此很不服气： “责任人不是我吗？ 为什么你是安全主管？ ”工长回答他： “因为安全主管必须有焊接师执照，您没有这个证不能当。 ”

稻叶听了勃然大怒，立即发奋考下了执照，当上了安全主管。 其实，他在工厂的地位比安全主管高多了，但他就是要追求百分之百的控制权。 这个特点伴随了他的整个职业生涯。

1954年，稻叶被召回东京总部，接受了研制电气控制机械的任务。 时任富士通常务的渕泽宽一郎回忆，今天被称为“加班地狱”的富士通当时还不是那样，但“稻叶军团”已经有了“地狱”色彩，他的团队总是不分昼夜地工作。

经过几年努力，稻叶小组研制出了日本第一台公开发布的数控机床，成为富士通数控开发部名符其实的第一。 1956年，发那科数控系统开发成功，该品牌正式开启。 同时开启的，还有稻叶的事业腾飞期。

1972年，时任富士通社长的高罗芳光把稻叶叫到办公室，希望他可以带领数控团队从富士通分离出去，成立子公司。 稻叶听了十分兴奋： “虽然责任变重了，但自由了，想做什么就能做什么！ ”
同年，发那科公司正式成立，稻叶任专务董事，后成为社长。 稻叶信奉两大信条： 瞄准顶级和追求利益。 他认为，发那科生产的产品决不是根据客户需要而随时改变的个性化机器，而一定要是通用型的标准机器，这样才可以通过批量生产来降低成本，增加竞争力。 他始终坚信： “价廉物美的东西才卖得动。 ”
在发那科，稻叶是绝对的“独裁”。 就算是1万日元（约合612.4元人民币）的订单，不经稻叶批准，都不能推进； 录用新员工必须经过稻叶的面试，部长、课长等要职的任免，也完全由稻叶一人拍板。 他选人的标准只有一个，就是专业能力。

稻叶的“独裁”远远不止于此。 一直以来，他当年研发的电子油压发动机都是发那科的“镇店之宝”。 但到1973年，受到石油危机影响，其不足已经暴露。 1975年正月，稻叶要求团队立即研发新的发动机，且必须在5月30日前完成。 5月31日，不眠不休近5个月的开发人员交出了新机器。 没想到第二天，稻叶就飞去美国，把发动机专利卖给了另一家公司。 而且，这个决定他早就做出了。 员工们对此十分不理解，认为稻叶践踏了他们的努力。

面对指责，稻叶十分平静： “经营者，从来就是善变的。 ”稻叶的领导风格受到质疑，但发那科的飞速成长却是事实。 1974年，发那科工业机器人问世，并于1976年投放市场； 1999年，发那科智能机器人生产，并成为公司最重要的产品。 目前，发那科是世界上最大的专业数控系统生产厂家，其数控装置占日本75%、世界50%的份额，并以高利润率在业界驰名，2008年达到惊人的44.83%。

过去几十年，日本经济几经沉浮，唯有发那科在危机中屹立不倒。 如今，从苹果手机到丰田汽车，从波音飞机到美军战车，都需要发那科的数控设备。 这与其坚持研发、利益为先的信条密不可分，也与稻叶强势的管理分不开。
发那科现在总部位于富士山麓的山梨县，占地45万平方米，所有建筑物都被漆成黄色，社长以下所有员工都穿黄色制服，工厂的机器人、卡车也都是黄色。 这鲜明的“黄色军团”体现的正是稻叶的管理理念——在这里只有企业，没有“小我”。

而进入研究大楼的大门，还会看到一个奇怪的钟，它的速度被调快了10倍，正常的一分钟它只要6秒就能走完。 稻叶通过这个钟，来让员工们始终保持危机感，督促他们努力工作。

稻叶对自己，也同样严格要求。 在当社长的日子里，稻叶一年中总有100天在国外出差，每天早上8:50上班，没有一天在晚上9点前离开，更是经常工作到半夜。 “我自己从来都是全力以赴，所以对部下也是这样要求。 ”如果员工工作不够认真、上进，他会拍着桌子大声训斥。

在发那科，会客室是茶室风格，据说是稻叶的兴趣； 早前，发那科买下了描绘江户时代居住在长崎的荷兰人生活的史画600份，据说也是稻叶的兴趣； 稻叶的公务车是雪铁龙，还是他的兴趣……看起来，发那科好像成了稻叶一个人的帝国。 但实际上，很少听到外界对其有“把企业个人化”的批判。 因为明眼人都看得出来，稻叶的行动，从不出于私欲私利，全是为了公司考虑。 稻叶对发那科的用心还不止于此。 早年间有一次，发那科为了与西门子公司进行技术合作，设了酒宴。 据当时参加宴会的小林回忆，对方可能醉了，忽然提议要“坦诚相见”，稻叶二话没说就开始脱衣服，最后双方都脱了个精光。

“稻叶其实一点没醉，但他认为这次谈判对发那科非常重要，如果对方脱了自己不脱，可能会破坏双方的关系，所以在清醒的情况下仍然脱个精光。 ”

“不知道是聪明还是笨蛋”

这样强势的稻叶，在家里是不是也一样不可一世呢？ 对此，他妻子的回答是： “真不知道他是聪明还是笨蛋，在家里，他跟个小孩差不多。 ” 回到家，稻叶只是个普通的丈夫和父亲，甚至还有点懒惰、怕麻烦。 生活上他从没有自己的主意，每天早上都要问妻子“今天我穿哪件衣服啊？ ”“戴哪条领带好啊？ ”哪天想吃鱼了，都是小声委婉地问： “明天晚饭能不能做鱼？ ”平日难得空闲，稻叶会和儿子善治一起去钓鱼，但他只是坐在那扶着钓竿，装诱饵和把钓上来的鱼取下来等，都是儿子的活。 稻叶从不是家庭的主角，或许工作才是他人生最大的兴趣，他的人生价值已经通过工作全部实现了。 2000年，稻叶从社长的位置上卸任，担任名誉会长，本可以悠哉过生活，他却说：

“黄色的战袍虽然脱下，但我绝不引退。 ”

他加班到深夜、拿手敲着桌子训斥职员的情景也毫无改变。 直到最近儿子善治担任发那科的社长，孙子稻叶清典也在2013年6月成为最年轻的董事，86岁的他才算功成身退。 曾经有人问过稻叶对发那科未来的期许，他表现得十分淡然：

“现在我没能实现的，我并不期待未来全实现，继任者也不用像我一样做事，只要能让发那科完整存活下来，就够了。 ”

本文来源：中国机器人网，感谢作者付出的劳动

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