企业在成长和发展过程中，经常会出现两个突出问题：
第一，方向正确，但企业还是抓不住新的发展机遇，战略总是落不了地；
第二，老板个人能力极强，企业也有几个能人，但老板成天疲于奔命，累得贼死，企业还是做不大？
我认为最根本的原因，还是忽视了组织能力问题，没有将能力建立在组识上，真正打造出强有力的组织能力。
华为牛，牛在组织能力！任正非伟大，伟大在他打造了一个不完全依赖于他个人的伟大组织！
这个组织具有“力出一孔，利出一孔”的凝聚力和超强的战略执行力；这个组织能让平凡人做不平凡的事，能让天才的潜能得到超乎想象的极致发挥。
一、传统组织模式和组织能力
大企业失败的原因，只有少部分是源于对外部机会的误判。
成功企业之所以失败，不是因为方向错了，也不是因为企业家没有洞察到机会，而是因为无法调整和变革自己的内部组织，去构建新的组织能力，去适应已经改变的世界和新的发展机遇。
典型的案例就是诺基亚、摩托罗拉。这两个曾经非常伟大的企业之所以陨落，不是因为没有看到移动互联网时代手机的智能化发展趋势。
它们不仅看到了这种未来的趋势，也投入了大量的资金去做智能手机的研发，但为什么仍然没有抓住机遇？
原因在于它们过去的成功导致了失败。它们在功能型手机时代太成功了，对一个成功的企业而言，最大的敌人是自己，自己最大的敌人，是习惯性的思维方式，习惯性的组织行为方式，是不愿意走出舒适区。
这种成功使它们无法调整在功能型手机时代所积攒的组织惯性，懒于组织转型变革，无法调整组织的航道，建立起与战略转型相匹配的新组织文化，以及新的战略组织能力。
而小企业之所以活不长做不大，难以突破成长的瓶颈，主要原因也不是企业家没有抓住风口和机会。
中国企业家抓机会、抓风口的能力非常强。但是小企业的成功，往往完全依赖企业家的个人能力，没有形成团队，没有打造一个有凝聚力和整体作战力的组织。这就导致做到一定规模以后，企业的成长就受制于企业家的有限的生命时间和有限的精力。
企业家如果不能致力于构建一个不依赖于个人的组织，不能完成从机会成长到组织成长、从个人能力到组织能力的转型升级，企业的成长就会止步不前，进而越做越艰难。
在数字化时代，中国许多企业都在进行数字化转型升级，大家都看到了数字化是未来中国经济增长新动能。这个方向是正确的，但正确的方向要落地，还必须要有新的组织能力做支撑。
任正非讲过一句话：“方向大致正确，组织充满活力”。我认为企业除了要保持方向正确，同时要不断发育和构建新的组织能力，才能不断激活组织。
任正非的伟大，不仅在于他个人的格局、洞见和领导力，而且在于他打造了一个强大的华为组织体系，这个组织具有高度的集体奋斗的凝聚力。
这个组织，上有强大的管控和赋能平台，下有集成综合作战能力，上下协同使能，组织的战斗力无限。数字化时代的中国企业所面临的最大挑战，是传统组织模式和组织能力支撑不了新的战略。
对于大企业而言，实现突破的核心是主动走出成功舒适区、自我批判、转型升级，去构建、打造支撑数字化时代战略的新组织能力。
对于中小企业而言，除了保持方向正确以外，最关键的是企业家的转型与组织能力的发育、建设与升级，并真正致力于将能力建设在组织上。
二、组织无能的十大表现
中国企业组织能力短缺与不足，表现为10个方面的问题。
1.老板随意拍脑袋决策，企业只有个人智慧，没有群体智慧
老板随意拍脑袋决策，听不进别人正确的意见，盲目决策，导致企业经营一地鸡毛，老板成为救火队队长，天天到处救火，陷入到处理日常事务之中。
企业没有稳定的高层领导团队，只靠老板一个人的能力，只靠老板一个人的智慧，没有人帮老板去动脑筋思考，没有人帮老板采取行动去担责，整个组织形成不了群体智慧，更谈不上团队领导力。
有的企业家一天二十四小时电话都不敢关机，出来上两天课，频繁出去接打电话，处理企业事务，说明这个企业肯定没有一个好的高层团队，肯定是没有足够的组织能力，肯定还是靠老板个人能力，去拍板决策。
2.组织没有建立理性权威
企业不是依靠组织机制与制度去选人、用人，而是靠人治，依赖几个能人。整个组织因为没有建立理性权威，没有建立组织约束力，所以往往出现几个能人凌驾于组织之上，除了老板能管他以外，整个组织对这些人及其团队没有纪律约束性。
企业做到一定程度以后，甚至会出现能人跟老板叫板，因为企业依靠的是能人的个人能力，能人一走，带走市场、带走客户，企业就得崩盘。
衡量一个企业好不好，有没有组织能力，关键看它的人才机制能不能使得优秀人才不断脱颖而出。
优秀人才层出不穷，同时，组织有组织纪律，有团队约束力，企业就不怕能人跟组织叫板，跟老板叫板，任何一个个人都不可能凌驾于组织之上。
《华为基本法》里面提到一个非常重要的理念，是任总当年要求加上去的。他说，不是所有的人才都是人才，只有管理有效、负责任的、具有高度责任感的人才，才是人才。
反过来说，一个人才到了华为，不受组织约束，个人凌驾于组织之上，就不算人才，可能还是个害才，害企业之“才”。个人必须遵守组织规则，受组织约束，必须是管得住的，这样的人才才是企业真正的人才。
3.知识个人化，知识与经验难以积累与共享，最优实践不能有效复制
一个企业的组织能力体现在个人知识的公司化，企业内部的信息知识可以共享，最优实践能够得到有效的学习和复制。
很多企业是知识经验个人化，人一走就带走知识，带走经验，个人知识没有转化成公司的公共知识。
知识与经验难以在组织中积累、复制、共享。企业的最优实践不能有效复制，优秀的文化基因很难传承。个人不能借助于组织的共享知识信息平台，去放大自身的人力资源效能。
科学管理的核心，是要实现管理的最优化、简单化、规范化、标准化、可复制。这既是科学管理的基础，也是组织能力建设的基础。
基于最优实践的总结提炼，最优实践的简单化、规范化、标准化，然后实现最优实践的可复制化。一个企业的组织能力不是凭空造出来的，而是建立在知识、经验以及最优实践不断累积的基础之上。
4.组织内部不协同，山头林立
组织能力短缺的第四个表现，是企业的高端人才，尤其是企业的中高层干部，没有全局意识，不能基于企业整体发展，去实现有效的内部协同，而是各自为政，山头林立；严重内耗，导致内部交易成本过高。
这种情况下一个企业看上去很肥胖，但是不强壮，内部的组织能力是一盘散沙，捏不成拳头。企业只是个体户的集中营，缺乏组织凝聚力。
组织能力建设，能够把企业内部的各种资源要素、能力要素捏成拳头，能够形成合力。
解放战争时期，为什么国民党400万武器精良的军队，打不过100多万小米加步枪的中国共产党军队？
因为中国共产党的军队讲协同，有全局意识。国民党军队不协同，是手指全散开来的一个巴掌，看上去张牙舞爪，实际上捏不成拳头，没有整体的战斗力。
其内部各自为政，山头林立，谁都指挥不动，尤其是彼此之间不能产生协同价值，文化不能融合，有各自的利益主体，不能做到力出一孔，利出一孔。
5.总部不能为个人赋能，一线单打独斗，综合作战能力弱
企业组织能力的不足，体现在总部没有专业能力，没有集中配置资源的能力，没法发挥整体的资源优势，不能为各业务线、各一线团队去赋能，不能提高一线的综合作战能力，导致一线单打独斗，综合作战能力弱。
很多企业总部是一种强管控，约束了下面的活力。总部只是为管而控，而不能利用总部的优势去集中配置资源，去提高总部的系统作战能力。华为为了提高作战能力，学习美军，学什么？
美军在八九十年代为适应信息战、立体战的需要，其改革很重要的方面——养兵用兵分离。
养兵的核心是要专业化，是要提高每个士兵打仗的专业化能力。用兵是要把合适的人放在合适的铁三角中，让他们去打胜仗，去呼唤炮火，集成能力，从而大大提高一线的综合作战能力。
华为“铁三角”的运行，就能够获得总部和区域总部的专业能力支持和资源支持，能实现资源和能力的集成，所以总部的赋能能力和资源配置能力很强，一线的综合作战能力也很强。
所以组织能力的核心体现为：第一，能力上升，提高组织平台的赋能能力；第二，能力下沉，提高一线的综合作战能力。
6.组织出现智障，外部反应力与自我变革能力差
现在很多企业未老先衰，组织不学习，没有危机感，出现了组织智障，对外部反应能力迟钝，自我变革能力差。
企业的组织能力应该体现为有一个共同的学习机制，能树立起危机意识，自动对外部环境的变化作出反应，主动破除组织的智障。
7.组织人均效能低，核心竞争力短缺
很多企业的组织能力不足体现在机构臃肿，层级过多，人浮于事，人均效能低下。
企业的生存，往往是靠获得政策红利，或者踏着法律边缘走路的红利，而没有真正形成独特的核心专长与技能。
这种企业或许规模做得很大，但核心技术缺乏，盈利能力差，核心竞争力短缺。这也是组织能力不足很重要的表现。
8.企业成长随大流、撞机会，不具备抗风险和抗逆周期生存能力
组织能力取胜是基于企业的长期价值主义，自然培育出具有抗经济波动、抗逆周期生存的能力，也就是说，遇到大疫情、大的经济波动，企业的免疫力很强，自身所储备的“脂肪”很多，能够耗得起。
在经济下行期和大疫面前，很多随大流、撞机会的企业，没有免疫力、组织能力差，可能都熬不过去、活不下去。
只有组织能力强，具有抗逆周期增长的能力，企业才能实现逆势成长。企业的组织能力，体现在它的生存发展不是靠随大流、撞机会，而是靠系统思考，靠内在集聚的能量来度过冬天。
9.组织没有危机感，员工奋斗精神衰竭，组织懒散而惰怠
组织成员没有危机感，自我感觉太好，老板压力山大，但员工感受不到外部市场压力，整个组织没有紧张感，员工懒于提出挑战性目标，不愿到艰难市场、艰苦地方去工作。
许多干部官僚化，不再深入一线，热衷搞形式主义，组织懒散，不再有奋斗精神，表现为一线战斗力下降，屡打败仗。
10.企业没有战略共识，价值观不统一，基于价值观的领导力短缺
企业家对未来发展没有系统思考，没有清晰的事业愿景与目标，高层“同床异梦”，目标追求各异，难以引领和凝聚员工朝着共同目标而努力，组织成员不能力出一孔、利出一孔。
三、企业组织能力建设六要素
企业要针对性解决组织能力短缺或不足的十大问题，要把能力建设在组织上，应该如何做？我认为在操作层面上，企业的组织能力建设至少要抓6大要素。
1.打造基于价值观的团队领导力，提升组织的凝聚力和牵引力
企业家精神与企业文化是组织能力之魂，是企业组织能力发展不竭的动力源泉，企业家的自我超越与团队领导力是企业组织能力建设的第一能力要素。
因此打造基于文化价值观的团队领导力，企业就可以聚集组织所有力量，力出一孔、利出一孔，从而形成组织强大的凝聚力与战略牵引力，实现企业家个人智慧到团队智慧，企业家个人能力到互补性团队领导力的转型升级。
也就是说，一个组织的核心力量来自于共同的信念、共享的价值观，来自于企业家精神与高层领导团队领导力。企业要打造基于价值观的团队领导力，要关注以下几方面：
① 共享的愿景与核心价值观，共同的目标追求
要打造一个坚强有凝聚力的高层领导团队，首先企业家要有一个超级伟大的梦想与事业目标追求，并努力找寻到认同并相信它的优秀人才，让有才华的人觉得追随这个老板干一定能成大事，有人生意义和价值，就可以凝聚优秀人才全身心投入组织的事业之中。
所以企业家第一是选到志同道合的牛人。雷军的高层领导团队，就是雷军一个一个“不是三顾茅庐、而是三十次顾茅庐”侃过来、聊过来的。
其次，是选对认同梦想与追求的高潜质年青人才悉心培养，在实践中摔打锤炼。如华为现任高层领导团队的四位轮值董事长郭平、胡厚昆、徐直军、徐文伟，都是任正非当年亲自招来的名牌大学硕士生、博士生，亲自长期培养带出来的。
对高层领导团队成员的选拔培养，老板偷不得半点懒，要亲力亲为，不能交给人事经理。
再次，组织成员有共同的价值观和是非判断标准，这样可以减少组织内耗，实现组织能力同频共振。
最后，团队成员能力各有所长，优势互补，形成互补性团队聚合力。
② 团队共同的学习机制与方法论
共同的学习机制与方法论，是组织能力培育和发展的基础。
团队成员有共同的学习机制和方法论，可以在共同学习中达成共识，减少内部沟通和交易成本，共同的学习机制与方法论使高层组织成员具有一致行动的能力和行为规范，从而实现团队成员之间、人与组织之间的同步成长和发展。
③ 稳定而优化的组织治理与团队的纪律约束
稳定的组织治理与团队纪律约束，是组织凝聚力和战斗力的保障。团队领导力首先要基于稳定而优化的公司治理。
如果一个企业股权结构不稳，股东干仗，无休止争夺控制权，而且高层领导团队成员不团结，内斗内耗，成员不稳定，高层班子走马灯式地撤换，就会导致企业人心涣散，对未来失去信心，这个企业是很难以形成团队领导力的。
其次，团队领导力来自统一行为规则的约定与组织纪律约束，任何组织如果没有纪律约束，个人就容易膨胀，就容易凌驾于组织之上，这个组织是没有团队战斗力的。
在操作层面上，主要做法有以下几个方面：
通过顶层设计帮助企业家及高层领导团队实现自我超越，完成未来发展的系统思考。
顶层设计包括企业面向未来的核心价值观体系及有关事业理论，经营命题的基本假设系统与有关未来如何成长的创新性思维，是体现企业家内在的使命追求与长期主义价值主张的正确表达系统，是企业家精神与高层领导意志、智慧、共识及领导力的集中体现，是企业战略的战略。
顶层设计的核心命题是：企业的使命愿景与核心价值观；企业的事业领域界定与成长方式的系统思考与创新思维；企业战略成功的关键驱动要素与资源配置原则；企业的组织与人才机制设计等。
顶层设计是方向，是根本。我们一般是通过类似《华为基本法》这种企业顶层设计的思路和方法论，帮助企业去打造具有共同的目标追求，共享价值观的领导团队。
第二，企业家与团队行动学习。
引入团队行动学习的机制，从老板一个人满世界学，到老板与团队一起学、一起思考，一起剖析企业经营问题，群策群力共同找到解决问题的思路和方法。
通过团队行动学习，加强彼此之间沟通和了解，进一步达成共识，形成基于价值观的领导力。
第三，建立干部价值观行为评价体系与高层领导团队行为规范与“天条”。
华为、阿里等优秀企业都通过价值观行为评价体系来推动企业文化价值观的落地，通过制定干部行为规范或天条来约束干部违规、违法行为的发生。这是使组织做到力出一孔、利出一孔的基本底线保证。
2.聚合组织资源与优化组织结构，提升组织能力释放的强度和力度
组织资源决定着一个组织能力的大小与成长的边界。组织结构决定着资源的组合方式与组织方式，决定着资源的能量释放程度与质量，从而决定组织能力释放的强度和力度。
因此，组织资源的聚合和组织结构的优化，是组织能力建设的核心内容之一。
① 组织资源的获取、整合、配置能力
组织资源包括人才资源、技术资源、品牌资源、资金资源、信息资源、知识经验资源、土地资源、客户资源，还有公共关系资源等。
一个企业要进行组织能力建设，就要构建组织能力的资源池，构筑组织资本优势。资源的禀赋与获取，资源的积累与结构调整、优化整合，是企业组织能力建设的基础。
所谓巧妇难为无米之炊，你要让各级管理者勇于承担责任，关键是你要给他配置足够的资源和炮火支持。
中国企业要提升全球竞争能力，就要培育全球人才资源、技术资源、品牌资源的配置与整合能力。
② 组织结构优化的四个要素
企业要打造组织能力的话，必须要思考你的组织形态。你所采用的组织形态，是直线职能制还是分权的事业部制，还是矩阵式，还是网络式？
未来的主流的组织形态，要打破过去的金字塔式的结构，形成“平台化+分布式”组织形态。
未来的组织形态会从单一的组织形态走向多组织形态，从单一的中心制组织形态走向多中心制组织形态。
它决定了组织的信息传递，组织的指挥命令链条的效率，也决定着对客户需求的敏捷的反应速度。尤其是在数字化时代。
从总的趋势来看，进行组织能力建设需要去中介化，压缩组织层级，扁平化让决策重心离市场更近，让组织更贴近客户，组织更加敏捷。
基于分工的组织的专业化服务与管控功能的定位与培育是组织能力的强有力支撑。如果将市场前端比作捕捉猎物的狼，那么组织中后台的专业化职能服务体系就是狈，狼前腿发达，善于捕捉猎物，狈后腿发达，为一线打仗提供空中支持，提供好的枪支弹药，提供充足的粮草。
狼与狈的结合才能形成既能打大战役，又能攻一个个山头的组织战斗力。
对于中国企业而言，最关键的是专业职能部门要整合升级。
第一，总部平台职能体系要整合，职能部门要大部制、平台化。
第二，业务价值流程要优化，决策与审批程序要简化。
第三，平台业务服务部门能力要升级，要越来越与战略、与业务的需求结合在一起。
比如，人力资源管理，为什么要从专业职能上升到HR三支柱？因为企业内部组织的专业职能机构，它的功能定位不仅仅是基于分工，去发挥专业作用。它要对接企业的战略，要服务企业的业务，要成为员工的合作伙伴。
在数字化智能化时代，组织结构功能也必须要调整，对接战略，服务业务，赋能员工，要从官本位走向客户价值引领。
第四，组织权责体系。组织的权责体系既决定组织个体能力的激活，又决定组织整体能力的大小。
通过有效的信任、授权、责任体系，激发组织中的每一个成员的使命感和责任感，从而激发个体价值创造潜能。
同时，通过责、权、利、能、廉五位一体机制，使个体能力统一于公司整体目标，要聚合成组织整体力量。
③ 组织资源与组织结构建设的3条路径
第一，加大投入，发育资源，整合资源，获取资源，提高资源的禀赋，提高资源的积累与整合的价值。
企业要进行组织能力建设的话，首先要重构企业组织资源的禀赋与获取的方式，对软实力、软性资源加大投入，加大对人才、技术、品牌、公共关系资源的投入。
资源的形成，尤其是企业的人才技术、品牌、公共关系资源，是基于长期价值主义的一个长期投入和积累的过程，要优先投、舍得投、连续投。这是一个企业能力构建的基础。
中国企业跟全世界企业相比，为什么形不成核心能力？是因为在软实力上，尤其人才、技术、品牌管理上，投入不够。加之中国企业面临着全球关系的重构，要提升自身的全球竞争能力，就必须加大对人才、技术、品牌、资源的投入。
在下一轮的全球化升级的过程中，尤其在十四五期间，我们首先所要升级的是资源投入意识，而且一定要建立你有多大投入、才会有多大产出的意识，摒弃投机主义，走向长期价值观，真正将人才、技术、数字化等作为一个战略要素来投入。
过去我们在资源的投入上是机会主义导向，过于投机了，没有长期价值主义导向，没有长期的战略定力去持续投，而是短期行为，并且急于看到资源投入的效能，着急，等不及。很多企业资源的获取不是靠投入，而是靠踏着法律边缘走路，习惯于政策的寻租。
第二，通过有效的管理，提高人才、技术、品牌等资源投入的效能。
中国企业组织能力建设有两大问题，一个是投入不足，一个是投入的效能不高，浪费严重。
华为当年为什么要引入IPD、引入IBM的管理？就是为了优化对技术创新投入的效能，缩短技术创新的周期，使得技术投入能够市场化、客户化。
第三，通过组织结构的变革创新调整，向组织结构要能力。
对于中国企业而言，最核心的问题还是创新性人才短缺，技术资源、技术创新能力不足，品牌溢价不高，资金来源太单一，信息不对称。
同时，企业组织结构的最大问题是官本位，而非客户价值导向。权力集中在总部，一线孤军作战。
通过组织结构调整，提高总部的集中配置资源和赋能能力，提高一线的综合作战能力。总部要成为资源池和赋能能量的集聚，一线要提高呼唤炮火和集群资源，以及综合运用资源的能力。
3.加快组织能力的积累与迭代，提升组织能力的厚度和广度
一个企业的组织能力需要建立在积累的基础之上。我认为，组织能力建设百分之六七十是靠积累，百分之三四十是靠创新。
企业能力的发育是一个长期的过程，不可能一蹴而就，它既是基于长期价值主义投入的过程，也是能力发展、积累和迭代的过程。
① 企业知识与经验的积累、共享、复制是组织能力建设的核心。
在数字化、智能化时代，虽然我们要从连续性曲线战略思维走向生态的战略思维，要深入挖掘各种可能性，要走出经验的曲线。但我认为，任何时候，个性化的服务都要建立在标准的基础之上。
知识与经验的积累、共享与可复制，仍然是数字化时代企业组织能力建设的根本。因为在数字化时代，你要实现生产者跟消费者需求的精准对接，你也得标准化，才能实现效能的最大化。
企业知识与经验的可积累、可共享、可复制，使得后人可以站在前人的肩膀上去创新创造。
② 组织平台成为个人能力的放大器。
个人借助于组织平台，第一，能够激发潜能；第二，能人能够创造卓越成就，平凡人能够做不平凡的事情。
通过共享的知识信息平台，团队与组织之间可以实现持续稳定的协同，自动的协同，可以产生倍加的组织整体价值，实现组织整体价值最大化。
③ 数字化时代提高了知识累积的速度和效果，放大共享效能。
数字化时代的创新并不等于否认原有的知识与经验的积累。在这个时代，我们能够做到每个人的所有业务行为，每个人的知识，都可以留痕。
通过共享的平台，知识可以存储，知识经验可以共享，这是数字化时代能力建设的一个特点。数字化时代实际上提高了知识累积的速度和累积的效果，放大了共享的效能。
在数字化时代，企业的能力建设在应用层面上是要迭代创新的。知识经验传播的速度、可复制的速度提高了，知识与经验不断在积累，又不断在快速迭代。
企业不是简单去部署学习过去的成功经验，最重要的是要提高学习能力。通过组织的知识信息平台，一方面加速组织知识与经验的积累，另一方面加速组织知识与经验的快速迭代。
加速组织知识与经验的积累和快速迭代，既要继承，更需要创新。未来，组织能力建设可能百分之四五十是靠积累，百分之四五十是靠创新。继承与创新也是态叠加在一起的，创新和迭代本身就是积累的一种具体形式。
那么企业应该怎么去做？我认为要做好两点：
第一，抓住数字化、智能化时代的机遇，加速组织能力的积累，尤其加速知识与经验的积累，构建知识与经验的共享平台。
所有组织的知识与经验的公司化，是组织能力建设的核心。如何做到把个人知识转化成公司的公共知识，建立共享的知识信息平台，是一个企业能力积累与能力迭代升级的根本。
第二，在企业的任职资格评价体系里面，建立知识经验累积性贡献的KPI指标。
企业要强调每个人对公司知识、经验的贡献，强调每个人业务活动的留痕，强调对每个人的知识产权的尊重。某种意义上管理经验也是企业内部的一种知识产权。
在这一点上，我认为还是向日本企业去学习，持续改善，不断优化。任正非把管理放到很重要的位置，虽然提出“管理就是企业的核心竞争力”，但他很少提管理创新，他认为管理就是一种积累、一种改善，管理的迭代即管理的持续改善。
中国很多企业之所以活不长做不大，很重要的原因就是知识经验得不到积累，最优实践得不到复制，导致了创新无效，创新多动症。
创新也需要积累，也需要迭代。所以在操作层面上，要鼓励员工对公司的知识与经验做出贡献，并且要在企业的任职资格评价体系里面，建立知识经验的累积性贡献的KPI指标。
华为很早就特别强调研发文档的标准化，将之做为某些类别员工的考核指标。文档的标准化就是对公司的知识与经验的贡献。
4.加强组织协同与一体化运营，提升组织的聚合力与整体战斗力
组织的协同与一体化运营是组织能力建设的核心要素之一。协同形成组织集成力量、聚合力量，产生倍加的价值。一体化的运营，产生系统效率与整体的竞争力。
我前面讲到，中国很多企业活不长做不大，因为内部不协调，各自为政，没有系统效率，没有产生规模效应、协同效应。
有些企业或许规模做得很大，但是效率不行，效益不好，没有产生规模效应；而没有产生规模效应，是因为内部不协同，研产销脱节，前中后台脱节，内耗，内部交易成本太高。
一个企业应该如何进行组织能力建设，加强组织协同与一体化运营？
第一，找准自己在未来整个社会协同、网络协同体系之中的战略定位。
第二，建立内部运营协同机制，实现研产销一体化运营。最关键要抓几个要素：
首先是业务单元的战略协同。现在各个业务单元往往是各自为政，没有实现战略协同。加强企业的协同，就要做好来自于产业价值链与业务单元的战略协同。
其次，要基于客户价值与产品创新进行跨团队、跨职能的协同。日本企业特别强调团队与团队之间、部门与部门之间要围绕客户价值跨团队、跨职能的协同。
像华为的铁三角也好，组织机制也好，还有未来的平台化+分布式组织形态也好，整个组织要基于客户与市场来进行跨团队、跨职能的一体化协同。
再次，研产销的协同。许多企业现在研产销脱节，前中后台脱节，需要形成供应链与全价值链的协同。温氏为什么那么赚钱？温氏实现了内部价值的高度协同，减少了中间环节，减少了内部交易成本。华为也解决了研产销、前中后台的内部有效协同问题。
第三，以客户化业务流程为核心，构建企业协同与高效运营系统。
华为的组织能力体现在整个企业的运营体系，围绕着客户价值来进行，不管是华为的IPD（集成产品开发）也好，ISC（集成供应链）也好，都是以客户价值流为核心，来构建企业的协同，形成高效的运营体系。
美的过去在事业部内部，专门有企业内部运营协同机制，每年都会颁发内部协同运营的文件。这几年美的的组织变革就是以客户为中心拉通组织流程与职能建设，通过组织赋能体系建设，来构建起协同与高效的运营体系，实现业务突破。
5.构建组织理性与价值管理，提升组织能力的刚性与强度
① 构建组织理性，首先就是要建立组织规则，尊重组织制度
企业必须构建组织理性。组织理性来源于组织的成员内在的确定性，主要体现在遵循规律，尊重常识，尊重市场经济的规律，敬畏规则、制度和流程；体现在建立价值创造、价值评价、价值分配三位一体的客观价值管理循环体系。
组织能力建设要实现组织能力的可持续性，提高整个组织能力运行的效率。组织具备理性，组织能力的发展就不会跑偏，就能够始终走在一个正确的轨道上，而不至于翻到沟里面去。
组织有理性，它就变得有力量，有秩序，而且可持续。中国企业之所以组织能力建立不起来，因为组织没有理性，没有建立科学的价值管理体系。
② 组织理性在企业中的四个体现
组织理性在企业中体现为以下几个方面：
第一，企业对未来有系统思考，有战略定力；
第二，企业构建了完善的规则制度和流程系统；
第三，组织有完善的合规体系与组织纪律约束机制；
第四，从人力资源管理角度来讲，组织理性的最重要的核心，是建立客观公正的价值评价与管理体系。
③ 组织理性与价值管理的作用
组织理性体现在对事上，是做事有标准，有规范，有流程；对待人，是有客观公正的价值评价体系。这是组织理性很重要的标志。
从构建组织理性与价值管理这一要素来看组织能力建设，其作用在于一方面是要激发每个人的创新创业激情，同时对个人要形成组织约束，实现激情和理性的平衡。
企业、个人和团队尊重规则、制度和流程，并且不断进行优化与完善，整个组织就有秩序和规则，就能够提高效能，提高产品竞争能力。
企业要尊重制度和流程权威，一个是制度权威，一个是流程权威，并以此将性格各异、优劣势兼具的人组织好，使个人融入组织，对人进行有效的管理。
很多企业希望向华为学，其实学华为最根本的是，学习它的价值观和有理性的价值评价体系。
正如任正非所讲的，升官发财不是由你老板说了算，也不是各级管理者说了算，不是靠主观意志拍脑袋用人，拍脑袋发工资，拍脑袋分钱，拍脑袋提拔干部，而是要建立一套客观公正的价值评价体系。
这套价值评价体系在华为体现为：岗位价值决定工资，能力价值决定每个人升迁，价值观评价决定每个人的股权，绩效评价决定每个人的奖金。
华为从上世纪90年代就在做这套体系，它有两个基本主线，第一是以客户为中心的业务流程体系，打造客户化的组织；
第二是以奋斗者为本的价值管理评价体系。我认为是做得最好的，而且一直没有变。所谓理性就在于，规则、制度和流程一旦形成，它是很持久的，不是朝令夕改、翻手为云覆手为雨的。这两者构成做事的理性和用人的理性。
做事理性，有效能；用人理性，客观公正，减少交易成本，能最大化激发员工的内在潜能。
6.突破组织智障与组织激活，提升组织能力的韧性与生命力
① 组织能力的衰减主要源于组织智障
组织本身是一个生命有机体，组织能力也会衰减，也会出现衰落、衰败。组织能力的衰减，一个方面是来自于组织出现了智障，一个方面是由于组织僵化，约束了组织能力内在潜能的激发。所谓组织智障就是：
组织出现未老先衰，内部僵化，行动迟缓；
组织封闭，过于平衡与稳态，出现熵增；
组织局部思考，危机意识淡薄，出现温水煮青蛙的现象；
组织没有活力，惰怠，对外部环境的变化不能保持敏锐的感知力和学习能力。
组织要对外部环境变化始终保持敏锐感知力和学习能力，这样才能使组织具有自我调整与修复的能力。
② 组织能力建设的标志：组织具有抗逆周期的能力
为什么很多企业一到经济下行期就活不下去，就被淘汰掉？
是因为没有抗逆周期的组织生存能力。组织能力建设最终的标志就是组织具有抗逆周期的能力。
你的免疫力比别人强，你准备的粮食棉袄更多，你身上脂肪更多，能经得起严冬的考验，遇到经济下行期，别人得病你不得病，别人饿死你不会饿死，别人冻死你不会冻死。
中国企业最大的问题是肥胖不强壮，免疫力差，没有核心的竞争能力。为什么华为任正非一再强调要防止熵增，持续激活组织？而且还说美国打压制裁对华为是一件好事？
因为成功的华为所面临的最大问题、最大危险是组织惰怠。组织太成功了，就有可能不愿意走出舒适区，不愿意突破组织智障。
组织这个生命有机体，它的能力也是周期性发展的，会出现高速的成长，也会出现微不可查但察觉时有可能不可挽回的衰减。所以组织要及时发现能力衰减的根源，及时对组织进行调整，及时对组织注入活力。
③ 突破组织智障与组织激活：打造始终充满效率、活力和战斗力的高绩效组织
第一，进行文化变革和自我批判。
企业家，尤其高层领导团队，要主动走出舒适区，要有自我批判精神。任正非虽然70多岁了，但是他仍然保持着激情和奋斗精神，我认为他突破了年龄上的局限，使他越老越有智慧。
我经常讲，人不要做虾米，一红就死；要做红辣椒，越老越红，越老越辣。
组织是生命有机体，和人一样，越到一定年龄越靠的是精气神，越老越要靠突破组织智障。像我们现在的年龄，不要认为自己退休了，自己给自己设限，这也不行，那也不敢做，我们要善于学习，要有创造能力，学会跟年轻人打交道。
我特别推荐任正非的两句话：第一，与高手过招，找标杆，向最优秀的人学习，向年轻人学习；第二，与正能量为伍，永远对未来充满信心，充满正能量。
我总结人到了一定年龄，有三个对抗：
第一是跟地球引力对抗，你要把自己往上拔；
第二是与惰怠对抗，要接受新事物，要给自己积极的心理暗示，要给组织正能量的迁移；
第三是和自己对抗，自我批判，一定要自我批判，自信的人具有自我批判精神，不自信的人才怕别人批评。
第二，组织要增强危机意识，打破平衡，防止熵增，以奋斗者为本，建立竞争淘汰机制，保持组织能力鲜活度。
组织最重要的是要保持活力，始终保持组织能力鲜活度，保持组织机能的激情和战斗力。
首先要组织激活，把外部竞争压力全都转化为企业内部的危机意识和奋斗精神，要跟高手去过招，要对未来始终充满激情。
其次是要始终保持对外部环境变化的敏感性和学习力，不断提升整个组织机能的战斗力。
第三，打造始终充满效率、活力和战斗力的高绩效组织。
我认为毛泽东主席在1937年为延安抗日军政大学所提的校训“团结，紧张，严肃，活泼”，值得企业反复体会和学习。
企业组织能力建设的首要任务就是最大化团结的力量，使组织力出一孔，利出一孔，使组织中个性不同、能力各有所长的人凝聚成组织巨大的能量，并形成超强的组织战斗力。
团结的力量来自共同的使命追求与目标聚焦；来自求同存异，开放合作，优势互补，彼此赋能；来自组织成员的信任沟通与奉献回报。
任何一个组织，要有效率，有效能，一定要有高绩效压力，有危机感、有内外竞争压力。没有任何一个组织是靠松松垮垮，靠懈怠，能不断打胜仗的。
任正非接受德国电视台采访时说：“美国政客拿着鞭子抽着华为，提醒我们要努力奋斗，我们只要不努力奋斗，就会把我们打垮。这点对我们也是有好处的，没有外部压力，内部就缺少动力”。
高效率高效能的产生离不开紧张和严肃。组织成员紧张于组织的生存危机、挑战性的绩效目标设定、内部竞争淘汰机制和赏罚分明的规则，会更加努力地持续奋斗。
而严肃首先意味着组织内个体对规则制度的内心认同，同时组织力量在组织理性的约束和保护下有序释放。
组织的活力与创造力来自于哪儿？
来自于组织富有生气和活力，组织气氛活跃热烈；来自人的不呆板、不僵化，自我驱动和自我激励；来自于开放、包容、创新的组织文化。
华为2018年颁布的《华为人力资源管理纲要2.0》提出，华为人力资源管理的核心就是用熵减与开放持续激发个体的价值创造活力。
通过以奋斗者为本，持续艰苦奋斗的人才机制，不断反惰怠、反僵化、反不思进取，持续去激活个体的价值创造活力，不断集成和强化组织能力。
总之，这是一个个体力量和组织能力联合制胜的时代，也是再造组织新能力的时代！
